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1、某企业战略规划书模仿就可以学会书写战略规划书第一部分 战略分析第一节 行业环境分析某作为国内外重要的轴承生产供应商，必需对国外和国内轴承行业的现状和走势有一个比较清晰的判断，才能做好战略策划。一、全球轴承行业环境及其变动趋势对某的影响1某产品在国际市场中还有较大发展空间2000年全球轴承供应量约为100亿套，其中我国占1/5。（表1）表1 各国轴承生产规模（按销售额排序）国别企业数（个）人数（万人）年产量（亿套）年销售额（亿美元）日本2504.528146美国804.52060瑞典804.49750德国765833.1中国270322025俄罗斯302011.720法国401.1210英国15
2、1.545总计84472.4100.7349（根据行业资料）然而，我国轴承以产量计占全球的20%，但以销售额计仅占7.12%。我国轴承在国际上平均价格为1.25美元/套，为国际轴承平均价格3.47美元/套的36%。这说明，一方面，我国轴承产品是以低成本优势参与国际市场竞争的；另一方面，我国轴承产品还停留在低附加值的层次上。2000年全球关节轴销售额约为3亿美元，某销售额约占全球的5.1%。某关节轴承产品在国际市场上的价格约为世界著名厂商产品价格的30-45%，说明在国际上某轴承属于附加值不够高的产品，同时表明某产品升级还存在较大的潜在空间。2某在全球关节轴承市场中占有一定地位瑞典和日本的企业仍
3、保持全球轴承主要供应商地位，各企业在全球市场中区域重点不同。年销售额在全球头十名轴承公司中日本5家、美国2家、德国2家、瑞典1家，其中最大的仍是瑞士SKF，其年销售额达50亿美元，占全球市场总份额的14.3%；最小的是美国TORRINGTON，其年销售额达10亿美元，占全球市场总份额的2.9%（表2）。我国虽然轴承总销售额以占全球的1/5，但我国的最大轴承企业的规模仅为美国TORRINGTON的8.5%，为瑞士SKF的1.7%。可见我国轴承企业是以中小企业群体参与国际市场竞争的。表2 世界十大著名轴承公司基本情况（按销售额排序）公司名称工厂数（个）年销售额（亿美元）纯利润（亿美元）出口比重（%
4、） 国际市场占有率（%）1瑞典SKF90 50-2.096202日本NSK2844-0.343133日本KOYO1732-0.14374日本NTN27290.344595日本NMB22270.95626美国TIMKEN24241.2621107德国FAG62200.2572108德国INA16159日本NACHI14140.123010美国TORRINGTON28107（根据行业资料）在西欧、拉美、非洲和中东，SKF集团是最大的轴承供应者，占据三分之一市场份额；在美国市场，TIMKEN公司领先，占22%市场份额，其次是SKF集团和TORRINGTON公司，各占2%市场份额；在亚洲（不包括日本）
5、，SKF集团占据17%的市场份额；在日本，NSK公司是最大的轴承供应商，SKF集团占据日本市场的2%；在中欧、东欧和中国，当地轴承厂占据主要市场份额。某在全球关节轴承市场中占有一席之地。SKF仍雄居首位，某处第七位（表3）。SKF的市场占用率为某的5.2倍。表3 向心关节轴承的世界主要公司市场占有率序号公司名称市场占有率（%）1SKF26.62ELGES26.33JAPANESE15.44SONSTIGE9.15RBC8.36TORRINGTON87某5.18ZKL0.69ZVL0.6（根据行业资料）3全球轴承尤其是特种轴承仍保持增长势头，为某企业提供了一定的发展空间。有关资料预测，全球轴承需
6、求量将从1998年的300亿美元（100亿多套）增加到2008年的572亿美元，增长1.9倍；亚太地区需求量将占全球总量的40.7%，较1998年增长3.4%。 其中关节轴承作为特种轴承之一，其增长幅度将高于轴承行业的增长水平，预期可达两倍之多。亚洲，特别是我国的关节轴承市场，处于成长期，关节轴承的应用领域正在扩大，显然，我国对关节轴承的需求增长将高于世界平均水平。4国际著名轴承公司都具备自己的主营的特色事业域和核心产品。即使国际上著名的大型轴承生产公司规模巨大，但它们都十分注重发展自己的特色业务，形成各自的核心产品，在一个领域上处于国际领先地位（表4）。一方面，这是由轴承行业的品种多样性和所
7、需技术的复杂性决定的；另一方面，正是长期的产品领域和核心技术的差异化才造就国际巨人。表4 世界十大著名轴承公司特色产品公司名称特色产品瑞典SKF中大型冶金矿山轴承、汽车轴承日本NSK小型低噪音轴承日本KOYO汽车轴承日本NTN汽车用等速万向节轴承、中型球轴承日本NMB办公自动化微型轴承美国TIMKEN英制圆锥滚子轴承德国FAG中大型圆锥圆柱滚子轴承德国INA滚针轴承及液压顶杆日本NACHI中小型球轴承美国TORRINGTON精密球轴承、重型机械球面滚子轴承（根据行业资料）同时，汽车、通用机械、电机和机械维修是轴承的主要需求领域，而日本和SKF占据了主要的市场份额（表5）。表5 国际轴承市场构成
8、及各主产国家占有率序号市场用户国家（公司）市场占有率1汽车日本（40%），SKF（30%）2机械维修SKF（29%），日本（26%）3通用机械SKF（17%），日本（17.4%）4重型机械和电机（各占8%）5合作、集中、注重效益和互相渗透市场成为全球轴承生产商的主流战略。一是实施双赢战略，强化全球合作，如SKF、FAG、TORRINGTON、NSK、NTN、NACHI间均有合作；二是加大主导产品市场，收缩弱势产品市场；三是轻规模，重实效，以增强竞争实力；四是市场结构调整，在日本轴承企业继续西进欧美的同时，欧美公司也大举东扩亚洲。我国市场将是未来一段时间这些国际大型企业的主攻市场。6产品结构向批
9、量化、单元化发展。一是通用轴承向大批量、低成本方向调整；二是轴承产品向单元化方向调整，发展轿车轮毂轴承、大型卡车和拖车用圆锥轴承件、汽车转向机（NSK汽车零部件年销售额1000亿日元，汽车转向机单元占50%）、自动涨紧的轴承、录像机磁鼓轴承、计算机硬盘驱动轴承等单元产品。7关节轴承发展趋势关节轴承是我国一种新兴的机械产品，适应于低速、重载、可调心的工况中，广泛应用于工程、冶金、水利、电力、农业、轻工机械，汽车，铁路，航空和国防等，目前处于成长期。关节轴承的发展历程始终伴随着科学技术的进步、工业化进程的推进和为不断满足用户的各种需求而进行的自我改进、创新、完善的过程。我国“九五”期间年平均增长率
10、为11.2%，预计“十五”期间的增长率为10%。随着社会快速发展和技术不断进步，对关节轴承的要求也向高精度、长寿命、单元或部件化、工艺结构多样化和非标专用化发展。如自润滑型和适应于各种恶劣环境介质的特殊材料（不锈钢或表面经特殊处理的关节轴承）。二、国内轴承行业环境及其变动趋势对某企业的影响1国内轴承市场总需求看长，但生产供应能力缺口与过剩并存。我国处于工业化加速时期，机械工业作为装备工业必会迅速发展；同时未来的五到十期年间我国汽车工业将有一个的根本性飞跃。中国轴承工业协会研究预测，“十五”期间，我国轴承工业产量需按每年6.5%的速度发展，才能满足国内外轴承市场的需求。预计到2005年，我国轴承
11、年产量需达到30亿套，工业总产值相应达到310亿元，国内主机配套与维修市场需求将为13亿多套，出口为18亿套、创汇9-10亿美元。其中，关节轴承年产量将达到1500万套，工业总产值达到5亿元。（见表6）我国通用、中小型球轴承等生产能力过剩而高精度、高附加值、高技术含量及专用轴承有较大缺口。轴承品种将从目前的8000种达到2005年的10000种。用户对轴承产品的精度、性能、寿命、可靠性、质量稳定性以及产品附加值要求更高；技术含量高的总成化、单元化、智能化、功能部件化轴承产品将得到市场欢迎。2国内轴承市场竞争激烈，众多的轴承生产商凭借产品差异性各自占据一块市场领域。轴承生产企业500余家，科研院
12、所5个，职工人数39万，总资产426.76亿元，主要生产设备9万多台。2000年我国轴承行业总产值240亿元，总产量超过22亿套。由于轴承品种的多样性，有实力的厂家就有可能通过突出自己的特色产品（在某类产品上保持突出的优势），以取得一定的市场份额。跟大多数行业一样，我国轴承也是竞争异常激烈。一方面，国内大的轴承制造商。虽然这些制造商的产品侧重点不在关节轴承方面，但由于其生产经验及资本投入能力方面的优势，使其调整产品方向的能力较强，有可能切入关节轴承市场参与竞争。在此层次上，大中规格、特种型号、自润滑、不锈钢等高档关节轴承产品开发和制造技术要求高，产品技术水平成为竞争的关键因素。另一方面，小型轴
13、承制造商从低端蚕食市场份额。主要是沿海各省的乡镇中的小型轴承生产厂商。虽然它们在规模、技术等方面处于劣势，但其具有低价格的优势，对市场仍然有一定的冲击力。在此层次上，某些品种、某些尺寸段的的关节轴承产品，其价格和质量成为竞争的关键因素。3关节轴承市场虽然继续增长，但市场空间有限。2005年轴市场需求预测见表6。从表中可得知，就产量计关节轴承需求在全部轴承需求仅占0.47% (2000年)到0.5%（2005年）；就产值计关节轴承需求在全部轴承需求仅占1.4%。这表明我国关节轴承需求在“十五”期间将有10的年平均增长速度。但数据同时揭示了这幺一个结论：国内关节轴承市场空间较为有限。表6 2005
14、年国内轴承市场需求量轴承类型2000年需求量2005年需求量工业总产值（亿元）轴承数量（亿套）工业总产值（亿元）轴承数量（亿套）角接触球轴承4.40.006.80.16沟球轴球轴承13917241832463调心球轴承2401134015推力轴承5.100.507.80.71圆柱滚子轴承12.10.21180.30调心滚子轴承100.05150.08滚针轴承5.00.6990.98圆锥滚子轴承251.4337.82.04推力滚子轴承1.50.062.50.09外球面轴承8.00.2713.70.38关节轴承3.10.105.00.15其它轴承4.40.237.00.33合计2202131030
15、（根据行业资料）4国外轴承企业加快进入中国市场，机遇与威胁并存。国内各企业纷纷加快了他们国际化步伐。加入世贸组织，将形成新一轮对华轴承产品投资热，国际轴承设备制造商和轴承生产商的先进技术和设备随投资一起进入中国，将对我国轴承产品设计、技术水平、制造水平和产品质量产生积极影响。同时，入世后，由于进口关税降低，国外轴承将涌入国内市场，再加之跨国轴承公司来我国投资办厂，就地销售，使国内市场竞争加剧。我国轴承企业在产品开发能力,产品质量水平和产品制造上与国际企业相比,还存在着较大差距.这主要表现在“两低一差”上,即产品技术水平低(品种少,质量不稳定,可靠性差,技术开发能力低),产品制造水平低(工艺与装
16、备落后)和市场竞争能力差。国际公司所掌握的品种数都在10000种以上，而某生产轴承品种仅为1400多种。同时，万向钱潮股份有限公司实施国际化发展战略、瓦房店轴承集团有限责任公司实施与SKF、THK、KOYO等世界知名公司合资合作战略等。第二节 某企业分析一、企业基本情况某企业是生产经营关节轴承、深沟球轴承和汽车配件的专业型厂家，产品广泛应用于国民经济各行业的各类机械设备，并为包括国防、科研等在内的重要工程配套。公司业务和利润已持续十四年稳定增长，现已成为我国机械轴承行业的骨干企业；近几年，企业经济效益综合指数稳居全国机械轴承企业排名前四位，被认定为福建省高新技术企业、国家基础机械和基础件特定振
17、兴企业、2000年全国质量管理先进企业、全国机械工业优秀企业和质量信得过明星企业。二、某市场地位公司目前已形成年产700万套的轴承生产能力。其中，主营核心产品关节轴承年产量超过全国总产量的60，在我国关节轴承领域处于主导地位。国内市场占有率列行业首位；产品60以上出口，占全国出口总量的八成以上。企业关节轴承生产能力、生产量及出口量在国内名列第一。（见图1）图1 某关节轴承市场份额二、某发展战略演化历程1企业始创阶段从1958年企业成立至1986年，是福建龙溪轴承厂的始创战略阶段。以生产普通球轴承为主。该阶段战略主题是“企业生存”。2企业调整阶段从1987年的结构战略调整开始，到2000年企业形
18、成了明晰的产品结构特色和市场结构特色。该阶段战略主题是“结构调整”。1987年企业新领导班子上任，立即提出“开拓新视野，树立新观念，迈进企业发展新阶段”战略调整，高瞻远瞩地推出了某发展的全新战略思路：新产品开发战略确定产品结构中关节轴承为企业拳头产品和新市场开发战略“发挥优势、薄利多销、为国创汇、企业增收”的出口经营方针。这一产品特色化和市场国际化的总体战略成为“八五”、“九五”直至今天企业发展战略主线，确保了企业在如此长一段时间内顺利发展。1988年产品出口总值较上年增长4.5倍。1989年加快技术改造成为实施产品特色化和市场国际化的总体战略的重点，完成100万套关节轴承技改项目。企业被福建
19、省授予“五一”劳动奖状。1992年确定“八五”期间的主要任务是“上质量、上品种、上水平，提高企业素质，提高经济效益”；制定了“发挥新优特色，服务五洲朋客；寻觅卓越管理，追求一流水平”的工厂方针。1993年以提高产品质量作为产品特色化和市场国际化总体战略的重点，制定并执行“质量手册”。1995年关节轴承占全厂产值已达80%，稳固了关节轴承的主导产品地位。产值过亿元，人均利润过万元，跨入国家大型二档企业行列，先后获得“福建标兵企业”、“福建高新技术企业”、“全国50家用户满意企业”和“机械工业优秀企业”光荣称号。1996年以创造产品品种优势作为产品特色化和市场国际化总体战略的重点。1997年开展产
20、品质量翻身、开发能力提高、组织结构优化“三大战役”。系列向心关节轴承被评为“全国机械工业首批名牌产品”，成为福建省唯一获得机械工业部“质量信得过明星企业”称号的企业。1998年以实施用户满意工程作为产品特色化和市场国际化总体战略的重点，并提出向与关节轴承相关的产品多元化发展的思路。1999年，完成对永安轴承的兼并，继续以创造产品品种优势为产品特色化和市场国际化总体战略的重点，实现国际市场的出口产品多元化、出口市场多元化。2000年，提出以培育企业核心竞争力为产品特色化和市场国际化总体战略重的点，同时启动筹备公司上市工作，通过企业再造提升企业整体实力，为新世纪某的腾飞做了准备。3跨越发展阶段20
21、01年起，公司将进入新一轮跨越式发展战略阶段。三、某的战略地位SWOT判断SWOT分析是对企业自身的优势S、劣势W和企业所面临的机会O、威胁T的判断来确定企业的战略地位。图2为某企业的SWOT分析。W：劣 势S：优 势1 品种全、品质优的关节轴承；2 国内外高知名度的某品牌；3 覆盖国内外的渠道网络；4 素质较优秀的员工队伍；5 拥有关节轴承的核心技术；6 稳定的战略素养强的领导班子；7 双效型战略管理模式；8 长期良好的经济效益。1 产品域过于狭窄；2 企业规模不大；3 企业体制还不能完全适合更大程度的国际化要求。某公司的战略地位1 国内市场无序竞争；2 竞争企业技术创新；3 国际公司加快进
22、入国内市场；4 外销市场渠道可能存在冲突；5 全球经济衰退延长；1 国内机械及相关行业继续发展；2 产业升级促进国内市场需求向新优产品方向变化；3 外企来华投资寻找合作伙伴增多，全球性的国际合作可能性增大；4 关节轴承为代表的特种轴承无法成为SKF等企业的主流产品。T：威 胁O：机 会图2 某的SWOT判断1优势分析1）产品优势是国内最早研制和开发关节轴承的企业，1400多个产品品种，占全国关节轴承生产品种总数的90%以上，能满足多方面的市场需求；拥有国内最大的产品生产规模，是国内市场关节轴承的第一大供应商，也是中国关节轴承产品在国际市场第一大出口商。2）品牌优势在国内方面，浪升牌系列关节轴承
23、产品1997年又被评为中国机械工业名牌产品，系列产品中先后有9种产品荣获国优、部优、省优称号，是全国50家 “用户满意企业”之一。在国际上， 某品牌在国外主要目标市场国家进行了注册，有较高的知名度。3）销售渠道优势从国际销售渠道来看，通过多年自营出口，产品出口美国、加拿大、德国、意大利、法国、英国、瑞典、芬兰等20多个工业发达国家，建立了较为通畅的国际市场渠道。此外，部分产品与竞争性的国际大公司进行合作生产、销售，使原本竞争性渠道转变为合作性渠道。4）人力资源优势公司现有员工1200多人，具有较好的员工职业结构和素质结构，其中管理人员、工程技术人员、营销业务人员约占职工总数的25%，大专以上学
24、历约占职工总数的21%；有一批致力于观念创新、体制创新、技术创新的高级管理、工程技术人员队伍；公司拥有博士后科研工作站，通过“产、学、研”，与清华等高校合作建立人才培养基地，利用外部专家、学者和尖端科研人才和设施的同时，进一步带动企业内部人员综合素质的提高。5）技术创新优势重视技术创新，建立了经国家机械部批准的全国唯一的关节轴承研究所；在轴研所的基础上组建了省级企业技术中心，进一步健全企业技术创新体系和技术创新体制；拥有较好的表面处理工程、精密加工等行业关键技术，以及新启动的新材料技术，是公司新产品开发的重要技术依托。公司先后投入近亿元对企业进行技术改造，产品由单一系列发展到五大类型、45个系
25、列，其中有500多种产品填补了国内空白并替代进口，产品使用寿命周期接近国际一流水平，体现了较高的技术创新水平。6）领导班子优势公司领导班子使命感强，战略视野宽，创新意识浓厚。在关键时期成功实施了普通滚动轴承转向关节轴承的产品结构调整、国内市场转向国际市场的战略转移，使公司走上稳健的发展道路。上市的重大决策，是公司领导班子在公司朝“做优、做强、做大”发展战略目标迈出的重要一步。班子成员团结一致，勤奋刻苦，深受企业员工的拥护，是某的凝聚力之核心、活力之源泉。7）管理优势公司在近二十年的生产、经营和管理实践中，不断进行管理创新，形成了以效率和效益双提高为中心，以系统思维、创造思维和辩证思维为基础的双
26、效型战略管理模式。8）效益优势多年来主要经济指标连续名列全国轴承行业前茅，现已成为国家大型二档企业、中国500家最大机械工业企业、机械工业部重点企业、福建省100家重点企业之一。2劣势分析1）产品组合劣势产品线过于集中在关节轴承单一产品经营。2）企业规模劣势由于关节轴承产品只占轴承总市场相当小的份额，市场拓展的空间有限。某与国内大型轴承企业相比，经营规模有较大差距，与国际公司相比则相差更远。3）企业体制还不能完全适合更高程度的国际化要求。某企业是我国尚处计划经济时期诞生的企业。虽然经过长期的坚持企业制度的改革，并取得了明显的效果，但建成国际一流企业的目标要求还存在较大差距。3机会分析1）国内机
27、械及相关行业继续发展入世推动我国经济继续上升，将促进国内经济的持续发展，工程机械、农业机械、汽车等主机配套行业市场需求转旺，增大关节轴承等产品的市场需求量。2）产业升级促进国内市场需求向新优产品方向变化国内市场轴承需求结构出现调整机会。工业化进程加速，“十五”已确定以产业结构调整为主线带动经济发展。产业结构升级必然增加对高精度、高附加值、新结构和满足特殊要求的轴承及专用轴承的需求。同时，高质量的进口替代品将会赢得更多的市场份额。3）外企来华投资寻找合作伙伴增多，全球性的国际合作可能性增大入世使我国真正参与全球经济一体化进程会有更多的国外企业到国内投资设厂，它们对轴承等配件质量要求很高，这将给公
28、司提供与它们进行配件本土化的机会。西方主要国家的经济衰退将迫使部分产业进行战略性转移，一个重要方向就是将生产转向劳动力成本、材料成本等生产费用较低的、尤其是政治稳定的国家和地区，我国是首选对象。跨国公司将挑选国内有实力企业为合作伙伴。这样的合作还为我国企业提供更好地进入国际市场的机会。从某种意义上说，国际合作也是我国企业参与国际竞争的一种战略资源。4）关节轴承为代表的特种轴承无法成为SKF等企业的主流产品。SKF等全球性轴承企业虽然也将各种特种轴承产品列入其产品组合中，但这些产品市场的有限性制约了它们，使这些国际轴承巨人也不可能将特种轴承作为当着它们的主流产品，这就有可能为某公司留下一个潜在的
29、发展空间。4威胁分析1）国内市场无序竞争国内市场及出口市场秩序混乱，竞争对手为争夺有限的市场竞相杀价销售；有的经销商甚至利用某品牌已树立起来的良好市场信誉，造假售假，直接损害某利益，并构成对某品牌形象和企业形象的重大侵害。 2）竞争企业技术创新公司目前虽然在关节轴承设计水平、开发技术、制造工艺等方面处于全国领先水平，但由于关节轴承利润率相对较高，其它轴承厂家正加大对关节轴承技术的研究开发力度。如果某新技术开发滞后，将可能失去现有技术领先优势地位。3）国际公司加快进入国内市场入世后，随着国内市场开放度的提高，进口关税逐步降低，国外轴承将不可避免地涌入国内市场，加之跨国轴承公司可能来我国投资办厂，
30、就地销售，其产品成本与国产产品成本差距缩小，将使国内轴承行业竞争更加激烈，企业竞争压力加大。4）外销市场渠道可能存在冲突公司产品60%出口，表现出较高的外向度。其中某自营出口约占25%，经由外贸公司出口约占75%，产品出口仍对外贸公司存在过度的依赖。随着公司产品规模扩大、主营业务结构逐步调整，如果某与外贸公司的合作发生变化，将使产品出口销售受到影响，制约公司的进一步发展。5）全球经济衰退延长西方主要国家的经济收缩可能引发全球性经济衰退，如果世界经济趋向低迷，增长减缓，新的投资势必减少，对关节轴承的需求也将随之减少。第二部分 企业战略第一节 某的定位企业定位包括企业宗旨、企业价值观、企业精神和企
31、业口号等。图为某的企业定位系统。某就是价值和荣誉与员工共谋富裕为股东创造财富为社会创造繁荣与用户共谋发展求 实奋 进某公司要成为全球特种轴承及相关材料、机械配件的主要供应商图3 某定位系统图一、某的宗旨( 某 Mission )某的宗旨是：某要成为全球特种轴承及相关材料、机械配件的主要供应商。某为全球性用户服务。某的事业域为特种轴承及机械配件产品、相关材料，其核心事业域为关节轴承类产品。二、L S的价值观( 某 Moral Statement )某的价值观是：与用户共谋发展，为股东创造财富，与员工共谋富裕，为社会创造繁荣。价值观是企业表达其对所担负社会责任的一种公开承诺。某的价值观充分地体现在
32、她的社会责任上。对某来说，其存在价值在于，通过全体某人的努力，某要成为她所有用户的朋友，互利互惠，共同发展；努力使股东的价值不断增长是某的天职，保证某股东拥有最有价值、最安全的资产；某与员工共荣辱，要使每个员工为自己是某一员而自豪； 某要为中华民族的繁荣和昌盛，地球村文明进步与发展作出自己的奉献。三、某的企业精神( 某 Spirits ) 某的企业精神是：求实奋进。企业精神是企业员工精神世界的结晶，是企业员工在长期实践中形成的一种共识的简洁表达。某的企业精神表明，“求实”是指凡事都要讲实事求是，都要扎扎实实办事，都要尊重客观规律。面对现实，立足长远，脚踏实地，坚持说实话、办实事、求实效。“奋进
33、”是指凡事都要有奋斗目标，目标无止境；都要奋斗不息，奋斗有希望。奋进才能树立信心，鼓足勇气，不畏艰难，勇于开拓。求实为了奋进，奋进需要求实；求实是手段，奋进是目的；求实要有勇气，奋进须讲胆识。某的求实奋进企业精神是建立在创新和团结的基础上的。因为某的奋进是在创新基础上进行的，创新是某的生命线；某要奋进就必须团结，树立群体意识，万众一心增强凝聚力。凝聚力是形成活力的基础，活力是企业适应市场变化的求实能力和企业自我发展的奋进动力的综合表现。四、某的口号( 某 Slogan )某的口号是： 某就是价值和荣誉！ 企业口号是企业宗旨、企业价值观、企业精神的升华。某口号表明，某产品要成为顾客最有价值的产品
34、，接受某的服务是一种荣誉。某品牌要成为全球公认的最有价值的品牌之一，使用标识有某商标的产品是一种荣誉。某要成为股东最有价值的企业，能成为某的股东是一种荣誉。所有员工要为某的持续发展添砖加瓦而成为最有价值的员工，能成为某一员是一种荣誉。某的价值和荣誉来自产品性能卓越性、产品质量可靠性和顾客满意的持久性。“某就是价值和荣誉！”的英文表达为：某 mean: Long Standing, Long Safety ,and Long Satisfaction! 第二节 某的战略目标一、目标体系在“十五”期间或稍长一点时间内某要达成的企业目标包括：1国内轴承行业地位目标继续保持国内关节轴承的业界主导地位，
35、扩大圆锥、AG、电机轴承产品的影响力，成为国内轴承行业的小巨人。2005年，某企业集团实现工业总产值7-8亿元，核心企业销售收入4亿元，出口创汇1500万美元。综合经济效益指标居全国同类企业前6位。2国际轴承行业地位目标某品牌要成为国际著名特种轴承品牌。某关节轴承的国际市场中的占有率要从现在的5%，分别增加到2005年的8%10%和2010年的10%15%。第三节某的企业战略一、某的总体战略某公司在未来三年或更长一点时间内的总体发展战略是：“一坚持、二转化、三实现”“坚持新优特；相关多元化，组织生态化；实现优、强、大”。某战略第一层“坚持新优特”是强调“靠什幺发展”（发展所依托的优势或手段）；
36、某战略第二层“相关多元化，组织生态化”是强调“如何来发展”（发展所采取的途径或路线）；某战略第三层“实现优、强、大”是强调“要到达哪里”（所选择的目标或方向）。总体战略的四个组成部分分别解释如下：1 坚持新优特某的“坚持新优特”就是著名战略管理学家麦可波特提出的四个基本战略之一集中差异化战略。该战略强调将企业的战略重点集中到一个相对狭窄的领域上，在这领域中营造出差异于竞争对手的、对用户极有价值的竞争优势来（窄覆盖、高品质）。某从1987年开始实施的“产品特色化和市场国际化”的总体战略就是属于集中差异化战略类型。1992年某经营方针中突出“发挥新优特色”就是集中差异化战略的一种较确切的表达。某的
37、“坚持新优特”战略在过去取得了极大的成功，也积淀了许多成功的经验和做法，形成有利于“坚持新优特”战略实施的企业文化。实施“坚持新优特”是某实现所选择新的企业目标和定位的成功之本，必然成为某的新世纪企业战略的核心性的内容。2、相关多元化某的“相关多元化”战略包括两层涵义：一是强调必须跨出现事业域往外发展，实施多元化经营，以克服原事业域市场容量过小对企业进一步发展所造成的制约；二是某多元化不是一种随机性的多元化，而是在多元化过程中坚持新事业与现事业域的高度相关性。某的相关多元化是一种以某核心竞争力为圆心的同心多元化。某多元化的方向是其现有核心竞争力能充分发挥作用的领域，或者通过培育、引进和吸收新的
38、关键技术来丰富和发展现有核心技术的内含物后能同样使企业拥有竞争优势的领域。企业要抓紧获取能与现有核心技术相兼容的新关键技术使某能捕捉更大的市场机会，具有更大的多元化可行空间的选择。（图4）对相关度不大的多元化发展市场机会，某坚持一贯的谨慎性做法，必须做更深刻的分析研究，努力把这种多元化发展的风险和对主事业域的负面影响降低到尽可能小的程度。特种轴承减耐摩新材料关节轴承其它机械零部件核心技术其它多元化领域汽车零部件 补充新的关键技术图4 某的同心多元化战略3、组织生态化某的“组织生态化”战略是指某要保持在新世纪企业持续性发展，必须建立生态型的企业模式。构建生态型企业就是要把企业从传统的由各种“零件
39、”组装起来、按事先设计出好程序运行的机械体改造成为有生命力的有机体。生态型企业跟一个人一样，有思想、有个性、有适应力，有进化力。企业的思想就是指导企业行为的、富有远见和超群脱俗的经营理念；企业的个性不仅表现在企业提供产品和服务具有自己的特色，还表现在企业办事方式具有明显的特色；企业的适应力表现企业能自行对环境的变化作出反应，自我调节，适者生存；企业的进化力表现在某能不断学习，不断吐故纳新，不断自我完善，不断朝更高目标、向更高层次发展。生态型企业的构建不仅仅是某的一种战略实施的保证性对策，而其本身就是某企业的重大战略之一。当前，某的构建生态型企业战略的内容包括：通过上市成为公众拥有公司的股东结构
40、重组；为推进多事业域、多市场域发展相适应的组织结构重组；为适应发展成国际性公司需要的人员结构重组；为实现并保持国际一流公司需要的核心竞争力的要素结构重组等。4、实现优强大“实现优强大”不仅是某的企业战略目标，而且更是某的企业战略的重要内容。“实现优强大”强调在某的发展过程中，发展的质量永远是处在首位上的。只有“做优”，才能“做强”；只有“做强”，才有可能“做优”；而“做大”是“做优做强”的必然结果。在未来的一段时期内某必须壮大规模实力，但某绝不以牺牲发展的质量来追求规模的扩大。这就要求某必须：在把现有的核心事业域做得更强的同时，开拓新的事业域；在新的领域中要尽快培育技术优势，形成自己的特色优势
41、。不能仅仅凭借市场机遇来发展，而是要依靠自身的竞争能力来占领市场；区分好核心性领域和非核心性领域，在公司资源优化配置过程中确保核心性领域的需求；非核心性领域的发展主要依靠外部资源和企业内部暂不属于关键性的资源，不可动用核心性领域的关键战略资源。二、某的核心事业域和核心竞争力战略选择（图5）核心事业域是指企业占主导地位的业务领域。核心竞争力是指企业独具的，蕴涵于企业内质中的能支持企业长期竞争优势的能力。它可以是以核心产品形式、核心技术形式或核心运作能力形式出现。某为技术型企业，靠技术创新立业，靠长期坚持培育并最终拥有优于竞争对手的关键性的开发、生产技术取胜的。因此，某的核心竞争力是以她的核心技术
42、表现的。当然，这种核心竞争力是跟某的发展历程（途径相关）、员工群体（人员相关）、运行模式（机制相关）和企业氛围（文化相关）等息息相关，没有这样的土壤，就造就不了这样的核心竞争力。1现有核心竞争力和现有核心事业域某现有核心竞争力是，融入于某企业文化中的，在某发展历程逐步形成的，为某人共同拥有的，以某管理模式为支撑的，不断创新的开发、设计和工艺技术为灵魂的关节轴承减摩、耐磨多样性研发生产技术。某现有核心事业域是，以“优质、多样性”为特色的关节轴承产品为第一事业域，并开始向其它特种轴承产品延伸，并迈进汽车配件业，为第二事业域的形成开展探索性工作。2未来3-5年的核心竞争力和核心事业域选择某在未来3-
43、5年要形成的核心竞争力：第一事业域中的核心竞争力处于国际领先地位的，为某文化包容的，以不断吸收较前沿的新技术、新材料、新工艺的减摩、耐磨技术为中心的，能提供多样化产品种的现代机械表面工程开发与生产的独特技术；第二事业域中的核心竞争力在关键的开发、设计和生产环节上形成优势技术。某的未来3-5年核心事业域战略选择是，形成并巩固以“优质、多样性”为特色的关节轴承为核心产品的特种轴承第一核心事业域，逐步形成具备“高、新、精”特色的相关材料或者汽车零部件为主体机械配件产品的第二事业域。3未来3-5年的核心竞争力和核心事业域选择第一核心竞争力不断提升，第二核心竞争力形成，构成双核心竞争力的态势。某的未来5
44、-8年核心事业域战略选择思路是，在继续巩固和强化上述的第一核心事业域的基础上，形成第二核心事业域。4非核心事业域的选择在确有把握的一般性市场机会出现时，可以考虑采用“短、平、快”方式乘机切入，但某在这样领域主要目标是赢利。但这样的相关度低的多元化，只限于机械行业，尤其强调的是机械零部件业。同时，这样新领域的延伸以不与前述的产品域争夺关键战略资源为前提。也不可进行大规模的投资行动，严防产生“专用资产固化”现象的发生。东南汽车在国内市场的良好发展和国际知名汽车制造商欲在福建投资办厂，为某发展提供了一个难得的机遇。公司应加速已启动的进程，尽快在汽车厂零配件领域形成新的增长点。在新的领域中同样要坚持以
45、“优、强”立业，快速形成自己的竞争优势。一方面，要不断丰富和发展现有的支撑产品核心优势的关节轴承多样性生产与开发技术，吸纳最新科技前沿成果，争取在最短时间内（2-3年）使这一核心技术达到并保持在全球范围内领先水平。另一方面，在这一核心技术丰富和延伸过程中，要在相关的新材料技术、表面加工技术、产品设计技术及其它方面技术中的一方面或几方面结合形成有发展潜力的新的优势技术，成为某第二个核心技术。在非轴承领域如汽车配件产品领域中也要尽快形成具有相对竞争优势的技术，逐步发展成为新的核心技术。未来核心技术某企业文化 某管理模式某员工群体 机械表面工程技术关节轴承的其多样性生产开发技术减、耐摩材料开发生产技术 相关轴承及其专门生产技术其他机械零部件及其生产技术表面处
