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1、 2007年市场拓展部项目经理内部培训课件第一章 大客户的战略营销一、复杂销售需要战略营销一般规模的项目涉及的金额都不会太大，至少按照客户的收入来说，算不上太大的支出，成交后的风险也不会大到影响个人的生存或者企业的生存。比如，一个人每月的净收入为一万元，如果购买的商品的费用低于收入的1%，而他又没有其他的大支出（如房屋贷款）时，对于这样价位的商品他可能不假思索就决定购买了，而且决策通常是由他一个人在很短的时间做出的。对于企业来说也是一样，通常所说的小项目销售是指对客户而言风险比较小的、投入比较低的项目或者产品。而我们在这里讲授的大客户的战略营销则是针对复杂销售而言的。什么是复杂销售？ 在客户购
2、买决定做出之前，需要得到一群人的参与和批准的销售。销售周期长、销售金额大。什么是复杂销售呢？复杂销售是指客户的决策由一群人（一般最少有三到四个人）做出、销售的周期比较长（一般在半年以上）、项目的销售金额比较大。当然，这里所谓的金额比较大并没有指定一个绝对数，一般来说，我们说如果销售涉及的金额是企业平均销售额的20倍以上，那么这样的销售就是大客户销售。对于任何一家企业而言，都应该将大项目的营销和小项目的营销紧密结合起来，保持大项目和小项目的平衡。因为大项目的周期比较长，如果一个销售人员在半年内没有一个单子，那么可以想象他的压力会有多大，他的老板的压力会有多大。所以，一个好的销售人员就应该将大项目
3、和小项目有机地结合起来，大项目保“生活”，小项目保“生命”，只有先将“生命”保住，才可能过好“生活”。在此情况下，很多企业采取了一些比较有效的管理方法，比如分派一些销售人员专门针对大客户进行销售，并且先按照过程考核这些销售人员，半年以后再按照销售额加过程进行考核。通常半年后会陆续有一些“沉淀”，也就是说半年以后就应该收到一些回报了，但同时必须保证还会有后续的单子进来。换言之，销售人员不仅要关注眼下的状态，还必须通过观察销售渠道中的客户的状态来挖掘机会、促使达成最后的交易，这才是过程管理（与这部分内容相关的整体规划部分，我们将在本章的漏斗原则中详细讲解）。由于复杂销售的决策者不止一个人，项目的销
4、售金额也比较大，因此需要在制定战略、策划上多下功夫，这样才能保证项目的成功。大客户的战略营销是一门艺术，是需要经过严格培训的，包括如何认准项目，如何找对人，谁是项目的决策者、在决策者中起到了什么作用，如何使得他们高兴、让他们认可你和你的产品，如何接近大老板，大老板的特征是什么、喜欢讨论的话题是什么、日常最关心的问题是什么等等，这些相关的技巧和方法都是值得我们学习和掌握的。在本章中我们将着重介绍这些方法和技巧。二、战略营销的六个关键要素在上一小节我们一再强调，复杂的销售需要战略营销，那什么是战略营销呢？战略营销就是根据企业的战略目标，通过市场竞争的分析、客户的真正需求，采用客户满意的手段，制定整
5、个企业营销的规划并有效执行。这里会涉及企业的营销模式、行业营销策划，以及具体的实施方法和技巧。大客户战略营销和一般营销的最大区别就在于，大客户战略营销重视销售策划和团队协作。那么，战略营销包括哪些基本要素呢？前面我也讲到“认准客户、找对人”是一般营销的最基本的要素，但是在大客户的营销过程中，它包括六个关键的要素：战略销售的关键决策者包括哪些人；销售过程中遇到了问题该如何处理；如何判断和选择潜在客户；销售赢得的结果；理想的客户形式；销售的漏斗原则。（一）战略营销的CUTE理论前面我们讲到，销售人员要想做好大客户的战略营销，最基本的功夫就是认准客户，找对人。特别是在评估该项目是否能成功时，更是要时
6、刻提醒自己，这些人各自扮演的角色自己是否已经搞清楚了，他们和自己的关系如何？如果还有一些人的角色没有搞清楚，那么一定要尽快弄清，否则项目的成功可能就会受到影响。销售人员在做任何一个项目的时候，最关心的问题就是谁是客户方面的决策者，即购买影响者。营销人员只有了解清楚了购买影响者都包括哪些人，这些人的特征、喜好，喜欢谈论的话题，以及在项目中所起的作用，才能够有效地和他们进行交流和沟通。一般来说，购买影响者可以分为四类人：教练（Coach Buyer）、用户（User Buyer）、技术把关者（Technical Buyer）和关键决策者（Economical Buyer）。因此，有关购买影响者的理
7、论也被称为销售的CUTE理论。1、教练客户企业中的内线（1）教练的角色教练（Coach Buyer），也可以称之为客户企业中发展的“内线”，也就是那些在客户企业中工作，但是随时可以为自己提供可靠信息的人。营销人员如果能够成功地在客户企业中找到教练，就能及时知道客户企业项目的进展情况，如何时立项、何时招标、预算多大等。在与客户谈判的过程中，还可以及时了解客户企业对自己的产品及相关条件的反馈，了解竞争对手在此项目中的进展，从而有助于自己成功地进行销售。在一流营销人员的指导下，一流的教练甚至可以直接将对营销人员有利的产品进行立项，为营销人员进行销售创造得天独厚的条件。如果营销人员在争取某个项目的过程
8、中，在客户企业中没有教练，那么成功的几率将是微乎其微的。教练在销售中所起的作用包括：帮助营销人员获得信息；联系和确认其他购买影响者；时刻指导营销人员的销售定位。（2）教练的特征教练是在客户的企业中渴望成功的人。他有自己的很多想法，但是凭借他一个人的力量很难成功，他很希望有一个项目或外界的力量帮助他获得成功。外界的力量包括企业以外的产品、服务或者咨询专家（如果销售人员能够扮演好咨询顾问的角色，给该人出谋划策，那么很容易就能将其发展成为教练）。教练是项目的决策者之一。教练必须是项目的决策者之一，他要参与项目，时刻了解项目的进度、可能出现的问题，随时将问题反馈给销售人员。教练在项目中和某些决策者有一
9、定的异议或矛盾，原因可能有：他不支持竞争对手提供的产品或者服务，或者他不喜欢竞争对手的销售人员，或者他和支持竞争对手的销售人员或产品的决策者有一定的矛盾，或者他和竞争对手的教练之间有一定的矛盾等。和销售人员的某些喜好、行为很接近，有共同语言，一拍即合。（3）教练的胜利标准教练是我们手上的一颗关键的棋子，只有帮助他获得他所期望的成功，项目才会成功。因此，我们必须掌握教练的胜利标准，这样我们才能最大限度地满足他，帮助他获得成功。教练的胜利标准是：你的成功就是他的成功，所以他会全力以赴支持帮助他成功；通过销售人员和项目可以实现个人利益最大化；通过项目和你做长期的朋友，双方互相信任。（4）挑选教练的标
10、准要在客户企业内部找到合适的教练，无疑也有相当的难度。这里，我们总结出了挑选合适的教练要遵循的两条重要标准。教练必须是在客户企业中渴望成功的项目影响者。营销人员首先要了解客户企业中哪些是特别渴望成功的人，与他们建立联系，进行交流沟通。营销人员的目标是把客户企业中那些渴望成功的人与自己要争取的项目联系起来，使教练感觉到营销人员的成功就是自己的成功，让他认为购买营销人员的产品就是自己获得成功的重要途径。这样的教练才能够在客户企业中充分发挥他们所期望的作用。教练最好是企业的高层人员。对于复杂程度一般的销售，营销人员面对的可能是客户企业中的中层人员，例如技术人员、中层管理人员等，营销人员可以把这些人发
11、展为自己的教练。但是对于大客户的营销，营销人员最好是发展企业的高层人员为自己的教练。这是因为复杂销售的关键决策者多是由中高层技术、管理人员组成的，营销人员只有和客户企业的高层人员进行接触并建立良好的关系，才能充分了解客户的企业相关信息。教练的角色： 帮助你获得信息、联系和确认其他销售影响者，时刻指导你的销售定位。你的成功就是他的成功。上面我们已经讲了挑选教练的标准。实际上，企业项目的关键决策者就是我们的最佳教练的人选，那么如何接近他们呢？这是我们后面要讨论的话题。2、用户直接使用产品的人用户（User Buyer）主要是指客户企业中使用产品或服务的人。不重视用户，往往是营销人员普遍的缺点。事实
12、上，用户对营销人员来说是非常重要的。因为用户才是直接使用营销人员提供的产品或者指导该产品使用的人，并且也是评价该产品对其工作绩效影响的关键人。如果用户对营销人员提供的产品评价不高，在客户企业内部产生了不好的口碑效应，这将会对后续的销售或规模相当的客户的销售带来很大的负面影响。由此可见，用户是营销人员绝对不能忽视的人。（1）用户的特征用户一般是产品或服务使用部门的领导者或者业务骨干，他们熟悉生产和业务，了解企业的现状和产品应起到的作用。用户关心产品的基本功能、今后服务和维护。用户关心的是该产品能够给自己带来哪些便利，是否能够节省时间、提高工作效率等。用户关心产品或服务的实用性、基本功能，以及能否
13、解决当前的实际问题。（2）用户的胜利标准用一句话来概括，用户的胜利标准就是营销人员提供的产品或解决方案能有效解决他们工作中存在的问题。因此，营销人员务必要重视用户，因为他们对于营销人员能否将产品成功地销售出去起着关键的作用。3、技术把关者产品或者服务的技术评判者技术把关者（Technical Buyer）对于任何一个项目来说都是非常重要的。在客户企业进行招标的时候，会有许多负责评判的人，例如营销人员要向某一个企业推销IT产品，该企业的IT部门就是技术把关者，他们负责评估各营销商提供的产品的技术指标，就各营销商的产品在技术方面的优势做出报告，供企业的决策者们参考。技术把关者当然没有决定企业采购何
14、种产品的权利，但是他们却有对某一产品发表反对意见的权利，这对于产品营销商来说，无疑是致命的。特别要强调的是，一般在大项目中技术把关者虽然没有决策权，但是却有绝对的否决权。因此，营销人员务必要做到让技术把关者满意，否则还没有展开拳脚就已经被技术把关者踢出局了。技术把关者的角色： 将他们认为不合格的供应商踢出。关注产品的技术和服务本身。他们具有推荐权，但是没有决策权。他们不能说“Yes”，但是他们可以说“No”。他们的成功标志是通过这个项目学到很多他关心的技术知识，使得他变为技术专家。（1）技术把关者的特征技术把关者是我们销售人员最早接近的人，在一般情况下，当销售人员找到企业某个项目相关的老总时，
15、老总会讲，该项目由某某人负责，你直接找他吧，一般情况下这个人就是该项目的技术把关者了。技术把关者通常在前期就会介入，调研相关的产品或服务，对比技术参数，把关产品的性能等。那么，技术把关者都有些什么样的特征呢？下面我们总结了一些关键的特征：具有较强的技术背景，受过正规的教育；在技术方面，他们是公司的“中枢”，是公司的骨干；喜欢在技术方面找问题，然后想方设法去解决它；他们非常关注于手头的工作或者领导安排的工作，一心完成任务；他们关心安全问题，一是自身的安全，二是工作的安全；他们局限于当前提供的资源，往往很难开发、利用更多的信息和资源；技术把关者一般是企业的技术骨干或者技术部门的负责人，他们不喜欢做
16、决定，也不喜欢冒风险；总是想得到更多的相关资料和数据；最想了解产品的最新进展和技术在国际上的发展动态；经常和销售人员讲，他才是最后的决策者。（2）技术把关者的日常安排和谈论的话题技术事实：产品的功能、特征、技术指标、相关产品的换代产品、进一步发展的产品。营销人员提出的技术方案是否满足需求。营销人员提出的解决方案是否确实有效。如果销售人员提供的解决方案发生了问题，那么结果会怎样？如何补救？竞争对手产品的优势，比较同类产品的性能等。在对技术把关者经常谈论的话题有所了解后，如果销售人员希望将技术把关者发展成为他们的教练，就应该给他们提供相关产品的指标对比情况、产品的发展趋势、公司未来产品的计划等等，
17、让他们感到从你身上可以得到他们希望得到的知识或者信息。（3）技术把关者想得到的结果拥有丰富的知识积累，作为自己的酱。要求尽可能最正确、最完美、零缺点、无风险的解决方案。只有知道了技术把关者希望得到的结果，销售人员才能够有目的地尽量想办法满足他们，从日常的谈话、做事等多方面着手，经常帮助他们寻找一些相关的、先进的资料。（4）技术把关者的成功标志在有限的价钱内得到最好性能的产品；技术和知识水平的不断提高；被公认为所有技术问题的最好解决者；工作具有持续的安全性；比销售人员更了解他们的产品和技术。技术把关者总是希望通过项目尝到更多的他关心的技术知识，掌握更多的新技术、新方法等，从而成为一名受人尊敬的、
18、说话有权威的技术专家。（5）如何将技术把关者发展成为销售人员的教练在很多情况下，销售人员最容易将技术把关者发展成为自己的教练，但是特别要强调的是，这样做一定要谨慎。因为技术把关者的特征告诉我们，他们希望尝到更多相关的新技术和新方法，他们经常希望和产品供应商进行产品、技术以及解决方案的交流，以便从中了解更多的知识和信息。也就是说，他们不仅会跟你交流，同样也会要求竞争对手做同样的事情。如果他们已经听完了竞争对手的讲座，那么他们会反过来给你提出很多尖锐的问题，比如就竞争对手讲到的而你们公司没有提到的技术来提问，然后他们会表示希望就该方案再做一次交流，这时你就不得不找相关的技术人员或者咨询人员准备下一
19、次的讲座。通常情况下，由于销售人员签单心切，往往不假思索就做出承诺“竞争对手有的功能我们也有”，尽管自己知道自己的产品在该方面还有一定的缺陷。而这样一来，在每家厂商都讲了很多遍以后，技术把关者就会将每家的特点综合到一起，作为招标的标准，这时哪家厂商也都不能满足他们的需求，因此，客户就处于一个有利的位置上了。另外，由于技术把关者为了按时完成任务，往往要求厂商尽快进行下一次交流，经常是上午通知，下午就要求来讲。对此有经验的销售人员还能够和客户说“不”，然后回来再协商资源。但是大部分的销售人员都不敢和客户说“不”，以至于总是被客户牵扯着鼻子走，凡是客户要求的，销售人员马上一口答应，结果回到公司后才发
20、现根本没有时间准备足够的资源，最终造成更多的麻烦。因此，这样做的危险相当大，因为销售人员根本没有时间把客户的真正需求搞清楚，所以讲座的质量也就得不到保证。一旦客户对讲座不满，必然就会产生很大的副作用。此外，要想将技术把关者发展成为教练还要注意一点：在很多情况下，技术把关者容易成为多重“间谍”他既是你的教练，也是其他竞争对手的教练，哪一方对他有利他最终就会偏向哪一方。所以，销售人员应该时刻提防，不要做无谓的牺牲品。特别要注意的是，技术把关者经常会过高估计自己的权力。比如，当你问他“该项目谁来拍板”时，他会讲“我”；当你问他“该项目最后谁来决策”时，他还会讲“我”他们往往认为只要技术过关了，一切问
21、题就都解决了。结果，销售人员因为过分相信了某个技术把关者，仅仅和他保持着自以为“好”的关系，让高兴冲昏了头脑，忘掉了找相关的高层决策者，到最后将单子“让”给了竞争对手。我相信，很多的销售人员都有过这样的经历。知道技术把关者不是最后的决策者，所以他们不得不想方设法越过技术把关者去找更高层的决策者。但是由于这时技术把关者已经成为了教练，一旦让他知道你越过他直接去找了高层决策者，他心里就会很不舒服，他会想：“这小子不相信我，看后边我怎么收拾他。”前面我们已经强调了，技术把关者虽然没有说“Yes”的权利，但是他们有说“No”的权利。一旦他们将最后各家的产品或者解决方案评估排序结果公布出来，你的方案排在
22、最后一位或者较靠后的位置，而高层决策者又要做到公正，那么结果可想而知，是很麻烦的。那么，如何既让技术把关者高兴，又能绑定他和你一起去找高层决策者呢？这里有很多的方法和技巧。比如，我们可以提议让技术把关者做一件与项目有关但是他很难做到的事情，让技术把关者认识到自己的能力是很有限的，这样技术把关者为了把项目做好，就不得不和你一起想办法去找高层决策者了。另外，销售人员可以让自己的老板约见客户企业的高层，进行访问、讨论战略合作等。案例：某国际化IT公司的销售员小王，和客户的技术把关者关系很“铁”。技术把关者一再向他表示，“我是决策者，只要将我搞定，一切问题就都可以解决了”，但是小王清楚必须找到客户的高
23、层决策者。一天，他们公司国外的一个老总来中国访问，他就要求技术把关者约他们的高层决策者在第二天下午会面，一般情况下，今天安排第二天下午的会面是非常困难的。如果技术把关者无法在短时间内安排高层的会面，那么销售人员就应该马上和技术把关者讲清，比如“我们的权限还是很有限的，你连你们的老总都约不上，可见项目的决策者是你们的老总，一旦老总不同意，那么要想取得项目的成功就非常困难了，所以我们应该共同去找高层，取得高层的同意，共同将项目做好。”如果技术把关者做到了，也是一次很好的交流机会。由于很多的技术把关者总认为自己就是决策者，应该可以决定一切，只要自己定下了选哪一家的产品，老板就会同意，最后签单。但实际
24、上，很多时候技术把关者和老总的关系并非技术把关者想象的那么好，他们也并非能够做到自己的“控制”，通过让技术把关者约见老总这件事情就可以看出来。但是，只要销售人员认识到这一点，技术把关者就会自动和销售人员一起处理很多难以解决的问题。4、关键决策者具有最终决策权关键决策者（Economical Buyer）就是指项目或者购买产品的最后关键批准者，他对是否购买营销人员推销的产品或者服务具有最终的决策权，即使客户企业项目组中绝大多数人都认同营销人员的产品或者服务，但只要关键决策者认为该产品或服务不适合本企业，营销人员的销售就极有可能以失败收场。反之，当决策者中所有的人都认为不应该购买某家的产品或者服务
25、时，只要关键决策者讲“Yes”，那么销售人员的销售就可能会成功。所以销售人员应该尽量接触高层决策者，将其发展成为自己的教练。关键决策者成功的标准是通过采购经销商的产品，其公司能够获得利益，或者其个人的业绩能够得到很大的提升。（1）关键决策者的特征要想接近项目的关键决策者，首先我们必须找到关键决策者。下面我就来分析一下关键决策者的特征，以便更快、更准确地找到关键决策者，顺势接近他们。具有较强的领导力和激情；比较自负；掌握相关项目的整体状况，时刻指挥和控制着项目的进展；特别强调能量、控制和权力；掌握着很多决定性的政策和策略的制定权；对新生事物容易接受，喜欢新概念、新理念；总喜欢衡量风险，探讨如何规
26、避风险；在企业或者项目组中具有较高的信誉；具有敏锐的洞察力；具有较强的创造力。（2）关键决策者的日常活动和谈论话题为了尽快接近关键决策者，我们应该进一步探讨关键决策者的日常活动和喜欢谈论的话题：他们关心公司和自己成功的主要要素；他们关心公司的形象和品牌；喜欢探讨公司的使命和愿景；喜欢讨论团队精神和产品质量；喜欢讨论如何击败竞争对手；喜欢讨论企业管理、度量和最终的结果；喜欢讨论企业的核心竞争力；喜欢谈论管理的一些新概念和新方法，诸如平衡计分卡、管理的绩效棱柱等；喜欢讲自己的成功故事。 小故事2004年我给南京的一家公司做培训，有一天晚上我和该公司的董事长就该公司的问题进行探讨，当问到企业的核心竞
27、争力和盈利模式时，老板非常激动，滔滔不绝地讲到晚上两点。他从自己如何起家，如何渡过难关，如何打败竞争对手，如何获得政府的支持等等，到最后他连如何将现在的夫人抢到手都讲给我听了，因为他非常喜欢谈论自己的成功故事。从这则小故事中我们可以看到，如果我们想要掌握决策者的真正需求，就要让他尽量多讲，然后从中掌握他的背景、现状、头痛的地方等。从以上总结的关键决策者喜欢探讨的话题和日常的活动中，我们可以知道作为销售人员应该掌握哪些知识，才能和关键决策者有共同话题，才能尽快接近关键决策者。比如，销售人员必须了解什么是公司的形象和品牌，知道如何提升企业的核心竞争力，了解各个不同企业都有不同的使命和愿景，并且还要
28、学会讲故事，包括各个企业家的成功故事和“绝招”。（3）关键决策者的胜利标准一般地，关键决策者都会希望产品、服务或者解决方案可以为他的公司带来利益或者对他个人的业绩或者政绩的提升有很大的帮助。具体如下：增加企业的利润、提高市场占有率、提高企业和自己的声望；尽量降低企业的成本；具有新的竞争优势；能够时刻了解竞争对手的状况和一些新举措；缩短上市的周期。为了帮助或者协助关键决策者实现目标，获得成功，销售人员就要在上述这些方面下工夫。比如，销售人员如果认识证监会的专家的话，就可以给老总提一些关于如何缩短上市周期、如何进行路演、都有哪些政策和条件等等的建议。案例如何接近老总呢？只要你能给老总带来附加价值，
29、对老总有用，而不是浪费老总的时间，一般情况下，老总都不会拒绝。比如，只要你告诉老总你跟他们的竞争对手做过同样的项目，并且和竞争对手的老总一起探讨过很多具体的问题，那么老总一定会乐意见你，因为他不会放弃一个从你这里了解竞争对手的信息的机会，而这样你就达到自己的目的了。（4）关键决策者的胜利的含义关键决策者的终极目标是：受到同行业和员工的尊敬；被社会公认为行业的带头人、领跑者；获得最大的权力和控制力。只有了解了关键决策者的胜利的含义，你才能清楚地知道从哪方面支持他最有效，比如邀请记者采访他，写一些相关的文章；邀请知名专家在同行业中给他评奖；在一些大型论坛上邀请他做主题演讲等，这些都是很奏效的办法。
30、关键决策者的角色： 最后的推荐者。当别人说“Yes”，但是他说“No”，这个销售就可以停止。当别人说“No”，但是他说“Yes”，这个销售就可以成功。他的成功标准是销售可以为他的公司带来利益或者对他个人的业绩有很大的提升。我们将这四类人的角色、特征进行归纳总结，具体如表5-1所示：表5-1 CUTE角色及其特征教练用户技术把关者关键决策者认可可靠性产品满足低成本出名效率提高及时提交好预算击败对手技能提高最好的技术方案投入产出有贡献感绩效满足打折、低价格财务责任问题的解决者问题的最好解决可靠性生产力增加个人利益工作更好、更快、更容易安全性现金流/适应性在任何一个大项目的营销过程中，都必须具有这四
31、类人，缺少任何一个，项目的成功都会受到影响。当然也不排除一个人同时兼有双重角色的可能，比如技术把关者是教练，决策者也是教练，或者用户和技术把关者是同一个人等。对于销售人员而言，如果经过了相当的努力，仍然找不到合适的人员发展成为教练，那么我建议他尽快放弃该项目；相反，如果所有的人都可以发展成为教练，那么项目的成功率可以说就达到了90%。自检1-1你认为我们的客户企业中哪些人最容易成为你的教练？哪些人可能充当技术把关者、用户和关键决策者的角色？（二）及时发现潜在问题“小红旗”和“小铃铛”方法任何一个项目的实施，都不会百分百地一帆风顺，多少都会出现一些问题。一般情况下，出问题并不可怕，可怕的是出了问
32、题自己还不知道。一旦发现了问题，那么解决问题就是销售人员的最大任务之一。对于成功的销售人员而言，他们对出现了新问题的反应是：“哇！又出现问题了，我原以为这是我做得最好的项目呢！看来我不得不重新定位，重新想办法了！”不管问题是什么，有多么严重，只要能够及早发现，给予足够的重视，那么就都还有解决的可能。销售人员在进行项目分析时，通常都会发现很多地方可能存在着风险或问题，关键在于如何标记、分析和处理这些问题。而这也就是“小红旗”理论重点要解决的问题。“小红旗”是销售过程中的正面工具，可帮助营销人员扫清障碍。“小铃铛”表示产品或服务的强项，是与其他竞争对手的最大区别。图1-1 “小红旗”与“小铃铛”在
33、时刻注意销售过程中是否出现了问题的同时，营销人员还要充分了解自己的产品或服务的强项或卖点，也就是销售过程中的“小铃铛”。“小铃铛”标示着自己与竞争对手的最大区别之所在。1、“小红旗”概述在前期的策划结束后，营销人员就要一步步地展开销售工作。在销售过程中，营销人员要随时注意可能出现的障碍和漏洞。在战略销售过程中，营销人员要善于利用一个非常有效的工具“小红旗”。“小红旗”意味着“警告”和“危险”，意味着销售过程中出现了问题，但是它又是销售过程中的正面的工具，能够帮助营销人员扫清障碍。2、常见的“小红旗”在销售过程中，销售人员遇到的各种各样的障碍或问题都可以通过“小红旗”来反映，比如，在检查项目发展
34、的过程中发现还缺少什么或者哪些问题还没有搞定等。“小红旗”大多与教练有关，即自己在客户企业中发展的“内线”出了问题。在大项目的发展过程中，要求销售人员时刻注意观察，检查是否有如下“小红旗”的出现。（1）忽略了获取一些必要的信息在进行大客户销售的过程中，切不可自以为一切就绪就松懈，而应该经常检查还缺少哪些必要的信息，比如客户企业中的四类购买影响者是否都找到了，没有的话还缺少哪一类人；教练是否得力，是否真正是你的教练；关键决策者对自己的支持程度是否够大，是否足以促使项目成交；客户是否有预算，预算有多大；竞争对手有哪几家，他们和项目组的关系如何，项目成功还存在哪些潜在的风险；竞争对手的销售策略是什么
35、（如价格战、拖延时间）等等。一旦发现任何问题，务必马上在策略计划图中插入一面“小红旗”，表示销售过程正处在危险阶段。（2）一些关键信息不确定在项目进展的过程中，要时刻对项目的进展进行评估，评判自己在进展中的地位。如果在评判中有一些关键的问题无法给出确切的答案，那么就要尽快解决这些问题。有时销售人员得到了一些信息，但是不知道该信息在项目中的真正含义，那么务必及时想办法搞懂。比如知道了某个项目中有一个特殊的参与者，他不是客户企业的员工，但是又发现他经常和项目组在进行交流，在这种情况下，销售人员应该马上搞清楚该人的角色，以及他和该项目的关系等相关信息。做大项目的营销就像玩拼图游戏，只要发现缺少一块，
36、就要想尽一切办法找到，否则就拼不出一副完整的图画了。当你拿着一片看起来好像是正确的，但是匹配起来又有点勉强的图片时，你就要谨慎了，因为你正处在一个危险的状态。很多时候，销售人员看起来掌握了很多信息，但其实其中很多信息根本不能完全确认。这些不能确认的信息往往非常可怕，因为销售员很可能会根据这些信息直接就得出了“没有问题”的结论，但是事实却完全不是这样。案例有这么一个销售人员，他和客户企业总裁的关系不错，因此他就暗自认为这个项目肯定是百分百没有问题的，做梦都想着自己拿了多少提成，甚至已经计划用这次项目的提成购买一部“奥迪”呢。可是，粗心大意的他直到签单前才发现，项目被竞争对手拿走了。这就是自认为找
37、对了关键决策者的结果，实际上，该项目的关键决策者不是总裁，而是董事长，但是该销售员根本就没把董事长当作关键决策者。所以这里特别强调的是，当销售人员已经掌握了信息，哪怕已经有90%的把握确定是无误的，也应该再次检查直到确认。有一些销售人员，当老板问他是如何获知这些消息的时候，他会讲“应该是这样”，或者“我想是这样”，或者“我凭经验认为就是这样的”，也就是说这些信息的来源都是主观的、不确定的，有些可能是根本无效的，甚至就是致命的导火线。自检1-2请问你最亲近的人眼珠是什么颜色？对于这一问题大部分人的回答可能都是“黑色的”，但是这样回答的人多是凭想象和日常的逻辑推理，认为中国人的眼珠的颜色就应该是黑
38、色的，而并未去看事实。其实大部分中国人的眼珠的颜色都不是黑色的。（3）没有拜访某些关键决策者忽略任何一类购买影响者都可能导致销售失败。有时是没有发现某类影响者，有时是发现了还没有拜访，有时是拜访了但没有实质性的结果，这类“小红旗”是非常关键的，必须想办法尽快解决。销售人员是“指挥”，当然不必凡事亲力亲为，但是一定要学会调动一切资源，充分利用一切可利用的资源。中国有一句古语，叫“兵对兵，将对将”，销售人员甚至可以“指挥”自己的老总去拜访客户企业的高层。很多销售人员经常抱怨无法找到高层，对于这个问题，本课件第六章将详细讲述如何拜访高层。（4）教练离开客户企业中的教练离开了该企业或者被调离了原来的职
39、位，从而导致信息来源中断或者对销售项目的影响力减弱。一旦出现了这种情况，销售人员就不得不寻找新的教练，而这既浪费时间又浪费精力，而且最终的结果也难以保证。因此，营销人员在销售过程中要时刻注意客户企业内部的种种变化，尽可能地帮助教练巩固其在客户企业中的地位和影响力。（5）较低层的教练成为项目进展的瓶颈另一种情况是营销人员所发展的教练不是客户企业的高层人员，因而不能够提供充足、可靠的客户企业的信息。在这种情况下，营销人员要牢记，不要越过教练与客户企业中那些级别更高的人进行接触，否则，往往会招致教练的反感，结果反而得不偿失。但有一点要突出说明的是，不要越过教练与客户企业中更高级别的人接触，并不意味着
40、营销人员就应无所作为。营销人员要做的是与教练进行进一步的沟通，说服教练与自己一起同客户企业中更高层的管理者们进行联系。而要成功地做到这一点，营销人员一方面要认可教练在客户企业中的地位，另一方面也要给予教练足够的信任。（6）项目组的人员结构调整在项目进行的过程中，不排除在进行到一定程度的时候突然出现项目组人员结构大调整的特殊情况。这是一个非常棘手的问题，因此一定要慎之又慎，首先要去了解为什么会突然进行人员结构的调整。如果是在销售人员找到了真正的决策者以后企业调整了项目负责人或者关键决策者，那么原先打好的基础就全部发生了变化，游戏规则可能也会发生戏剧性的变化，计划就可能全部泡汤。所以在一个大项目的
41、战略营销过程中，一定要时刻注意企业的发展动向，找到项目的关键决策者，并将他们发展成为教练。“小红旗”是帮助销售人员及时重新定位的有效工具，它可以帮助销售人员及时发现问题，从而及时解决问题。如果销售人员不经常使用“小红旗”，那么就很有可能坠入“愚蠢的天堂”，自认为一切顺利。在销售过程中，一旦出现了“小红旗”，就意味着销售的道路上出现了绊脚石，那么，我们应该采取哪些方法去消除这些“小红旗”呢？是用“榔头”将绊脚石砸碎，还是绕道而过呢？这就取决于我们对销售现状与竞争情况的判断、客户的认可度以及我们的能力了。特别要提醒的是，很多情况下，两点之间的直线距离并非就是有效的最短距离。也就是说，一般不提倡采用
42、将绊脚石砸碎的办法，否则，树敌过多会给自己带来更多的麻烦。3、战略销售的“小铃铛”充分利用你的强项很多人认为“小红旗”代表的是销售过程中不好的一面，其实在前面我们已经讲过，它是一个正面的工具，是帮助销售人员检查项目、重新定位的一个有效的工具。那么，一旦发现了问题，出现了“小红旗”，该如何面对呢？在战略销售中，还有和“小红旗”对应的另一个工具“小铃铛”。什么是“小铃铛”呢？就是销售人员所具有的强项，它包括产品、服务、实施、人才等一系列的优势。那么，什么是真正的战略优势呢？（1）优势就是和竞争对手之间的差异当你的产品、服务或者方案和竞争对手相比，在某个方面比他们的强，那么你在这方面就有你独特的优势
43、；但是如果这种优势没有被客户认可，那么即使具有这种优势也毫无意义。一般情况下，各个竞争对手的产品、服务几乎相当，各有千秋，那么如何找到自己的优势呢？这时附加优势就会显现出分量。我们经常讲“小恩小惠买人心”，只要在正常产品、服务的基础上增加附加值就可以提升产品的竞争优势。比如一般的电脑销售公司，在内存、硬盘、显示器和软件方面的差别几乎很小，但只要想办法再赠送免费培训或者其他相关的软件，或者赠送决策者喜欢的一些服务，那么就可以和竞争对手拉开档次了。（2）优势有助于提升销售成功率在每个大项目的营销过程中，如果销售人员给客户讲清楚了自己的优势，并且强调这些优势正是客户所期待的优势，而且还是竞争对手所不
44、具备的优势，那么销售成功的几率自然就会倍增。在销售过程中，销售人员要时刻牢记，当客户将你的产品与竞争对手提供的产品的功能进行比较时，不要让他只进行纯粹的技术比较，因为现在的产品性能基本都很相近，很难将产品的档次拉开，而是要尽量不受客户的控制，将他引导到其他的增值服务上，比如服务的便捷性等。很多客户在购买产品时都会考虑到售后服务的问题，如果售后服务也差不多，那么就可能考虑送客户一些相关的赠品，比如卖洗衣机送晾衣架、熨斗，卖高级自行车送打气筒等。（3）优势一定是针对当前的销售优势一定要是针对当前销售而言，例如销售羽绒服的厂商，它的优势就是具有地域性、时间性的。换言之，优势是具有针对性的，否则就是没
45、有意义的。1、影响购买者反馈模式的三种因素在销售过程中，营销人员要时刻注意客户企业中的购买影响者的反馈。一般来说，购买影响者的反馈模式由三种因素决定：购买影响者对当前业务状况的理解；对营销人员的解决方案可以改变其业务现状的理解；对营销人员的方案是否能够真正解决当前存在的问题的理解。在战略销售的过程中，最优秀的营销人员往往能够做到提前介入，甚至能够影响客户企业的立项，即营销人员根据自己的产品来帮助企业确定项目。但是如何使得销售人员的影响更有效呢？一定要了解客户的背景、存在的问题以及客户的“病因”，然后才能为客户提供切实可行的解决方案，解决客户的“难言之隐”。只有这样，客户才会产生积极的反馈。另外
46、，只有在双方互相信任的情况下，销售人员提交给客户的方案才会得到客户的认可。也就是说，销售人员要处理好和客户之间的关系，最好能交上朋友，获得相互的信任。否则，由于销售人员在客户心目中的固有形象所限，导致销售人员的话可信度不高，得不到信任，方案自然也就不会得到认可。2、客户企业的四种反馈类型一般来说，客户企业的决策者对自己企业的看法可以分为四类：高瞻远瞩型、不知所措型、四平八稳型以及自我陶醉型。相应地，客户企业中的决策者也可以据此分为四种类型。（1）高瞻远瞩型高瞻远瞩型决策者所掌握的企业往往经营良好。这样的决策者不仅关注企业当前的发展状况，而且目光长远，经常考虑企业的前景和生命周期。他们的期望值很
47、高，希望企业在未来也能有较快的发展。但是快速的发展往往也会带来很多问题，高瞻远瞩型的企业决策者也明了这一点，从而期望能够获得相应的解决问题的方案。如果营销人员能够洞察客户企业在发展过程中存在的问题，并就这些问题进行提供解决方案式的营销，那么营销成功的几率就比较大。在销售过程中，营销人员不要忙于介绍自己产品的优点，而是要向企业决策者指出客户企业的问题所在，提出相应的解决方案，并且最好能和企业决策者有统一的看法，让决策者认可你所提出的解决方案，这样才能有机会成功地向客户的决策者提出解决问题的方案，相反直接向客户企业推销自己的产品，往往会招致企业决策者的反感。（2）不知所措型第二种客户称为不知所措型
48、客户。这种企业一直运营良好，但是突然间出现了一些比较严重的让人不知所措的问题，这时客户企业的决策者就慌了阵脚，因不知道用什么办法来解决这些突发问题而处于彷徨困惑之中。在这种情况下，如果销售人员能够及时出现，并与企业决策者建立联系，积极主动地向其提供问题的解决方案，那么结果往往都能够取得成功。举几个例子，比如一家发展良好、资金充足的企业，由于规模较大、人员增加，原来的很多管理模式都不起作用，企业陷入一片混沌状态，这时咨询培训公司就有很好的机会介入，帮助企业解决问题。再比如另一家经营很好的生产型企业，接到的订单就像雪花似的纷至沓来，但是生产能力却越来越跟不上，产品供不应求，这时该厂的机器供应商可能就有很大的机
