某物流公司战略优化方案.docx

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1、目 录基本框架及说明. .3第一篇 环境分析一、 行业背景分析. .5二、 SWOT及组合分析.13第二篇 提高企业盈利能力一、成本管理.1711运输管理.1912仓储管理.2713配送管理.2914财务控制.31二、增值服务.3421信息系统.3422 客户服务.3623其他增值业务.3924发展目标.41第三篇 企业管理手段及方法一、ABC管理思想. 45 11基于仓库管理的ABC分析. 4612基于客户管理的ABC分析.5213利用ABC分析原理优化企业流程.54二、企业管理建设21企业品牌文化建设.5622绩效考核.59三、企业战略.70附录.72整体框架内容说明（返回）以安得公司案例

2、内容为基础，我们对公司所出现的问题以及优秀的部分做了相应整合，同时提出我们的战略规划方案。我们在分析了大的市场环境，结合安得案例十九进行整体的SWOT及组合分析。在分析了企业的优势、劣势、机会以及发展前景的基础上，对于企业自身提出的战略目标，寻找企业当前状况和理想目标之间的差距。制定详细的战略转型计划。战略转型分为两个大的方面：一是问题识别，即企业当前存在的问题，以及相应的解决办法；二是提升序列，即企业要达到战略目标所需步骤。同时，我们将问题识别分为提升盈利能力和企业管理建设两方面。提升盈利能力分为成本和增值服务两方面。鉴于物流的核心是成本和服务，又以安得自身来说，成本降低和增值服务也是其两大

3、极其重要的方面。而企业管理建设方面，我们认为企业现在的核心问题是人力资源管理方面的问题，同时企业没有一个强有力的文化作为支撑，这也是非常重要的。在分析过以上问题后，针对以上问题进行公司战略转型。但是，我们并没有公司整体所有的相关材料，这里只能对其发展步骤做一个小小的剖析说明。虽然，我们的框架是完整的，但是鉴于时间和资料的关系，我们在全文中，只是对其中重要的问题做了详尽的分析，而不是所有的问题。相关问题，以目录为准。第一篇 环境分析11 行业背景分析（返回）（一）、国际背景分析物流市场增长潜力巨大。随着科技的不断发展，社会分工越来越细将是未来发展的必然趋势。伴随着物流需求的激增，第三方物流企业的

4、产生与发展是不可避免的。第三方物流自二十世纪八十年代在发达国家兴起以来，一直在稳步发展。据估算，美国2000年第三方物流为564亿，年增长24%。1998年欧洲物流市场总值1460亿美元，其中第三方物流为380亿，占26%。2000年到2004年，全球与电子商务相关的物流市场将由420亿美元增加至2740亿美元，其中外包给第三方物流的份额分别为110亿和1000亿美元，混合年增长率达70%。物流企业日益规模化。随着国际贸易的增长和跨国公司合并其国际物流运行，第三方物流不断向国外扩展以管理货物在全球各地的移动。目前的约1000家第三方物流将逐渐淘汰和合并，越来越多的第三方物流将与物流软件企业结盟

5、。只要少数大型、资金雄厚的第三方物流将继续具备技术、专长和创造性来处理最庞大、最复杂和完全一体化的供应链项目。据不完全统计，1999年美国运输企业间的并购数达23件，并购总金额达6.25亿美元。德国邮政从1997到1999年间，先后并购8家欧美物流企业，成为欧洲最大的全球一体化物流服务商。物流服务重点由过去的基础服务向增值服务过渡。物流供应商间的激烈竞争，以及物流需求方不断提出的新要求，使得第三方物流公司为了获得客户，纷纷开展能够提升客户满意度的增值服务。这不仅体现在物流服务内容的增加，也体现在客户对不同业务的利用率的变化上。国外的第三方物流越来越强调以客户为中心，提供客户定制的一体化物流解决

6、方案，不断创造新的增值服务内容，并出现了电子物流、第四方物流等新的服务形式。下图是第三方物流业1996-1999年历年业务内容与比例的变化。由图我们可以看出增值服务的重要性正得到越来越多物流服务供需双方的认可，但增值服务的提供要以优质的基础业务（运输、仓储、物流信息系统等）为基础，离开了基础业务的增值服务无法发挥其应有的竞争优势。第三方物流历年业务内容与比例的变化（二）、国内背景分析物流业发展前景看好。中国经济持续高速增长，国际贸易稳定发展的同时，伴随拉动内需政策的国内贸易也将高速增长。根据我国2005年到2006年公布的交通季报，物流业一个重要分支运输企业景气指数维持在125点以上，虽然受到

7、国际燃油价格持续上涨等负面影响，但仍然有上升的趋势。同时国内货运量以及货物周转量都保持在一个较高水平。 图1-2 运输行业发展状况由此可见，作为与贸易业有着密切关系的物流业，需求的激增加上国家政策的导向，迅速迎来发展的黄金时期将是不争的事实。预计未来几年物流行业增长速度远高于GDP的增长。此外，据报道第三方物流在整个物流市场中占的比例日本为80%，美国为57%，而中国仅占18%。由此可见我国第三方物流市场的发展前景十分广阔。企业获得长期竞争优势的关键是分析所处产业的结构特征，并在此基础上选择相应的竞争策略。一个产业竞争状态取决于其内在结构因素: 潜在竞争者威胁、替代品威胁、买方讨价还价能力、供

8、方讨价还价能力、现有竞争对手的竞争。如图1-3所示卖方讨价还价能力行业内竞争者潜在竞争者威胁买方讨价还价能力替代品威胁图1-3 五力分析模型下面，我们将用五力分析法对中国物流市场作出详细分析。1 行业竞争形势严峻国际物流巨头野心不容小觑。在经历了从合资合作到自营到并购扩张后，国际物流巨头已完成了其业务网络和网点的配置，凭借其资金及信息技术方面的优势，在我国市场有所作为只是时间的问题。目前他们的在华业务主要集中在国内国际快递、国际货运及物流解决方案上，其利润来自提供完善的物流综合服务上。本土物流企业规模两极分化。由于体制原因，铁路、海运以及航空运输领域尚未完全开放，一些有国企背景的第三方物流企业

9、垄断经营，业务基础较好，资金雄厚，其地位在短期内难以撼动。虽然这些领域目前已经有开放趋势，但投资巨大，进入门槛太高；加之对该领域的不熟悉，其他物流企业一时很难介入，国有大型物流企业的垄断地位将维持很长的一段时间。物流民营企业“小”“散”“弱”，行业集中度低。多数第三方物流企业无论资产还是业务量与我国巨大的物流市场相比都不值一提。规模小导致我国物流市场相当分散，市场集中度极低，目前市场份额超过2%的第三方物流企业屈指可数。根据规模经济理论，在一定限度内，随着企业规模的扩大，其单位经营成本呈下降趋势。可见，企业规模越小，运营成本越高，进而影响企业的经营效益及长远发展。基础设施条件落后。信息系统及网

10、络布局不完善。在运输网络建设上，多数第三方物流公司仍然只具备区域陪送的能力；而物流信息系统作为物流企业成立的基础设施之一，功能仍未得到全面发挥。内部管理水平不高。在质量管理上，六成以上的企业没有通过ISO系列认证，资产管理水平也较低，平均应收账款回收天数接近60天。物流市场供需不平衡，低端市场是买方市场，高端市场是卖方市场。由此导致低端市场竞争激烈，物流企业为争抢客源，竞相压价，企业利润偏低；高端市场供不应求，企业没有改进的动力。国内多数3PL提供的物流服务单一，尚不具备提供综合服务的能力。中国物流市场供需状况第五次调查报告表明，工、商业企业使用第三方物流服务时，只选择一家物流公司的比例仅为5

11、%-7%，大多数企业都选择2家以上的物流公司。其中工业企业选择4-10家物流公司的占53%，而商业企业使用第三方物流服务时物流公司参与数量主要集中在2-3家，占使用第三方物流公司的商业企业的47%。以上调查说明大多物流公司还不能满足客户要求，许多公司业务能力还各有侧重，过于依托政府资源和现场操作经验，缺乏提供差异化服务的意识和有效措施，目前只能提供基础的物流服务，因此企业必须多选择几家物流公司才能做好物流业务。工商企业使用第三方物流公司数量分析结果如下图所示：图1-4 工商企业使用第三方物流公司数量现阶段我国第三方物流企业主要服务于家电、建材和快速消费品等行业，随着社会大生产的扩大、专业化分工

12、的深化和竞争压力的增强，越来越多的国内企业将注意力转移到核心业务上，第三方物流市场的份额将进一步扩大。在倡导个性化消费和个性化服务的年代，提供差异性和个性化的服务将成为发展趋势。物流企业盈利能力低下。国际知名第三方物流公司的利润率大多为5%-7%，与之相比，国内没有国企背景的第三方物流公司多数入不敷出，盈利实属不易。资金的匮乏使物流企业无力扩大经营规模，无法提升自己的服务水平与质量，而这就导致了我国物流企业整体实力偏弱。图1-5 全球主要第三方物流提供商的利润率（2004）2潜在竞争者虎视眈眈低进入成本，高退出成本。安得物流运输业务主要为公路运输。由于公路运输资产专用性差，进入成本自然很低，这

13、吸引了很多企业从事公路运输业务。但是公路运输业要发展壮大，就有必要投资运输车辆、仓库、配送场地等专用设备，这些设施设备投资巨大，资本回收期长，急剧增加了该行业的退出成本。低进入成本，高退出成本，这决定了公路运输业必然是一个竞争激烈的行业。潜在对手虎视眈眈。作为与贸易业有着密切关系的物流业，需求的激增加上国家政策的导向，迅速迎来发展的黄金时期将是不争的事实。我国第三方物流市场的发展前景十分广阔，因此在未来一段时间内，必然有众多组织或个人进入该行业，试图在物流市场中分得利润。这一行为必然会打破物流市场现有平衡，使现有企业不可避免的增加新资源用于竞争，收益降低。此外，随着我国物流业的开放，会有越来越

14、多的国外第三方物流企业加入到我国的竞争中，从而加剧现有行业竞争。3替代品威胁日益上升高速空运的竞争。航空运输机动性大，条件限制的程度小。美国华尔街的分析人士指出，从2000年开始，国际空运货物价值占贸易额的比重不断上升，至2007年将上升到35以上。对于一些时间效应强、成本负担能力较大的货物而言，将空运定为首选运输方式更为合理。铁路运输的竞争。铁路运输有许多优点，一般不受气候条件的影响，可保障全年的正常运输，而且运量较大，速度较快，有高度的连续性运转的可能，受风险影响较小。我国铁路网络建设较为完善，绝大部分地区货物运输可通过铁路来完成。铁路运输成本低廉，而且收货人和发货人可以在就近的始发站和目

15、的站办理托运和提货手续。海运业务的竞争。海运有以下优点：运能大，货损小，成本低（海运运费约为铁路运费的1/5），因此有明显价格优势。虽然受到一些地理条件的限制，但在我国沿海地区的货物运输中，仍然具有强大的竞争力。4客户处于优势地位安得所在市场行业竞争比较激烈，因此客户处于相对强势地位。具体表现为：客户需求复杂化、多样化，要求水平提高。第五次调查显示，生产制造企业与商贸企业对第三方物流的满意度都有较大上升，但对第三方物流服务不满意或不完全满意的企业比例仍高达50%以上，说明企业对第三方物流的要求越来越高，而第三方物流公司还不适应企业的要求。图 1-6 企业对第三方物流的不满意原因客户行业竞争加剧

16、，价格敏感度提高。随着我国经济开放程度的不断加大，国内生产制造企业的竞争日益加剧。这些行业自身竞争加剧会影响物流企业的赢利水平。目前企业对物流成本的抱怨上升已经成为物流外包中遇到的主要问题。这里面虽有企业对物流费用认识的偏差，但也表明第三方物流企业成本管理方面面临巨大考验。大客户的压力。大客户在谈判中的强势地位，使第三方物流企业面临提供更低价格和更好服务的压力。有些大客户为了加强流通成本的控制，索性成立自己的物流部门或子公司，削弱了第三方物流公司的作用。供需双方合作不稳定。随着铁路、海运等运输方式的逐步开放，客户选择物流服务提供商的范围和余地越加宽泛和自由。第五次物流市场供需调查显示有60%左

17、右的生产制造企业与商贸企业都在寻求新的物流代理商。说明采用第三方物流服务的企业中，物流供求关系极不稳定，第三方物流公司的市场机会广阔但变数较大。5供应商影响力有限相对实力强大的买方而言，以公路运输为主要运输方式的安得在与其供应商的关系中处于优势地位。运输业务供应商实力较弱。安得的运输供应商以独立的车主为主。供应商数量众多，供应商之间联系松散，合作关系变动较为频繁。在这种关系中，安得显然具有话语主导权。供应商管理难度较大。由于独立车主不是第三方物流公司的员工，且其数量较多，这就给企业的管理带来一定难度。在车辆调动、货物装运、费用结算等方面都需要企业花费更多的时间与精力。企业经营风险增大。第三方物

18、流公司并不拥有货物的所有权，如果货物发生损耗或丢失，第三方物流公司就要承担相应的赔偿责任。由于第三方物流公司对其供应商没有有效的奖惩制度，若其雇用独立车主来进行运输或配送，一旦货物出现问题或车主故意甩货等意外情况，最终受到损害最大的将是物流公司。6行业分析结论通过行业分析，我们认为：物流企业普遍市场份额低，行业集中度低，存在整合机会；低价格无益于行业发展，提供增值性服务才能赢得顾客；加强客户和供应商的联系，提高整合能力，加大整合力度。改进管理体制，从粗放型管理向精细化管理转变。12 SWOT及组合分析（返回）SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（op

19、portunity）和威胁（threats），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战。基于案例十九中关于“安得物流应该如何转型”中进行的相关分析以及前文进行的环境分析的整合，对安得公司SWOT分析及SWOT组合分析如下：一、 安得公司外部环境分析（机会与威胁分析）前面部分已经介绍过物流行业的具体分析，下面将对这些趋势及发展规律进行相关分析。（一）、机会（Opportunity）：安得公司潜在的发展机会可能是： a、市场需求仍然强劲，提高增值服务能力b、宏观经济走势有利于物流企业的发展c、企业供应链前向及后向整合d、获得

20、购并竞争对手的能力e、服务产品细分市场 f、向新业务转移，为更大客户群服务 g、出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会成功概率高 低吸引力高 低1234机 会 1、提供增值性服务，提高增值服务能力；进行有效的资源整合2、向新业务转型3、出现扩大市场份额的机会机会矩阵图 4、服务产品细分市场（二）、危及公司的外部威胁(T)： 公司的外部威胁可能是：a外国资产的进入 ：国际竞争对手加入，将改变市场竞争格局，给人力资源管理、业务竞争等带来严峻挑战。b竞争对手提供优质的物流服务c市场信用环境不佳，短期内难以改变，交易成本仍然较高；d家电市场服务需求增长率下降e客户或供应商的谈判能力提高 f物价上涨

21、，成本费用升高 g美的以外的家电业对安得的排斥心理 发生概率 高 低严重性高低1234威胁矩阵图1、外国资产的进入；竞争对手提供优质的物流服务2、客户或供应商的谈判能力提高3、物价上涨，成本费用升高4、客户或供应商的谈判能力提高二、安得公司内部环境分析（优势及劣势分析）（一）、优势（Strengths）：安得竞争优势可以是以下几个方面： 技术技能优势：良好的信息化基础和能力有形资产优势：现代化车间和设备，完备的资料信息无形资产优势：良好的商业信用人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验。 组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户

22、群，强大的融资能力。竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位（二）、劣势：竞争劣势（Weakness）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。可能导致内部弱势的因素有： 缺乏具有竞争意义的技能技术，技术投资能力比较弱，影响长期保持优势缺乏有竞争力的无形资产：优秀的品牌形象和公司文化合作建立在情感基础上缺乏具有竞争能力人力资源。内外SWOSO战略，利用企业内部长处去抓住外部的机会（增长性战略）WO战略，利用外部机会改进内部弱点（扭转型战略）TST战略，利用企业的多元化优势避免或减轻外在威胁的打击

23、（多种经营战略）WT战略，克服内部弱点和避免外部威胁（防御型战略）如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力

24、的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试： 1、这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。 2、这项资源能够持续多久？资源持续的时间越长，其价值越大。 3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值？在竞争中，一项资源应该能为公司创造竞争优势。 4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消？影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点： （1） 建立这种优势要多长时间？ （2） 能够获得的优势有多大？ （3）

25、 竞争对手做出有力反应需要多长时间？ 企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。第二篇 提高企业盈利能力 一、成本管理 （返回）物流成本管理一直以来都是物流管理中的重点，同时也是难点。在实际经营管理中，对于多数企业而言，由于可以核算的物流成本仅为对外支付的物流费用，而企业内部所支出的物流费用往往无法准确掌握，因此导致了物流成本不可衡量性。第三方物流公司作为一个独立提供物流服务的企业，虽然在一定程度上可以解决物流成本的不可衡量性，但由于物流费用没有直接对应的会计核算科目，同时，提供标准服务于过量服务所产生的成本混杂在一起，无法准确区分，严重的影响了物流成本的有效管理。

26、基于以上种种原因，越来越多的现代物流企业选择ABC（Activity Based Costing）成本法来管理物流成本。ABC成本法引人了许多新概念，下图显示了作业成本计算中各概念之间的关系。资源按资源动因分配到作业或作业中心，作业成本按作业动因分配到产品。分配到作业的资源构成该作业的成木要素(图中的黑点)，多个成本要素构成作业成本池(中间的小方框)，多个作业构成作业中心(中间的椭圆)。作业动因包括资源动因和成本动因，分别是将资源和作业成本进行分配的依据。图1-7作业成本模型根据国标定义，“物流是物品从供应地到接收地的实体流动过程，是根据客户需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送

27、、信息处理等功能有机结合起来实现用户要求的过程。”由此可见物流的几大基本功能就是运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理。而这也是物流作业的基本内容。2004年第五次中国物流市场供需状况调查报告显示，工业企业期望新的物流服务商提供的服务内容，主要以物流系统再设计、干线运输、仓储保管、市内配送等业务为主。说明生产制造企业仍以基本的物流服务需求为主。干线运输需求比例高，说明生产企业受地域跨距和管理幅度的影响较大。商业企业目前的物流需求主要以仓储保管、室内配送和物流系统设计为主，其中大约有53%的商业企业需要提供物流系统再设计及市内物流配送服务，有50%的商业企业需要仓储保管物流服务。

28、这说明商业企业物流运作主要以区域为主，更关心同城物流的仓储与配送，关系物流系统优化。除了传统的物流服务外，物流过程管理、物流决策、数据采集等信息服务越来越受到企业的重视。物流需求44%39%22%11%53%3%22%8%6%14%22%50%22%53%16%53%6%28%22%22%0%10%20%30%40%50%60%类别比例工业企业物流需求44%39%22%11%53%3%22%8%6%14%22%商业企业物流需求50%22%53%16%53%6%28%22%22%1234567891011 图1-8 物流需求模型由以上数据我们可以看出，工商企业虽然对物流服务提供商提出了越来越多的

29、要求，但其最基本的需求仍是运输、仓储及配送三大项。这些最为简单、普遍的服务却是物流需求方对3PL的基本要求，是其选择物流服务供应商的重要标准。鉴于以上原因，本文将从运输、仓储及配送三方面提供物流成本的管理方法及解决途径。11运输管理（干线运输）（返回）从1991年至2002年，我国物流成本占GDP的比例缓慢下降，从24%下降到21.5%，2003年物流成本占GDP的21.4%左右。近两年来，这一比例继续下降，但物流成本总体水平仍然偏高，与美国、日本、欧盟国家相比要高出810个百分点。据统计，我国目前工业品流通成本占商品价格的50%以上，零售商品的物流成本占总成本的20%以上。而这其中运输成本至

30、少占物流成本的约70%。可见，物流成本的高居不下，在很大程度上是由于运输成本的过高造成的。我国车辆运输成本是欧洲或美国的3倍，全国普遍存在着回程空驶资源浪费现象。资料显示，我国运输汽车空驶率高达37%，这直接导致了运输成本的高昂。如果能够提高运输工具的利用率，从而有效的控制运输成本，相信物流成本也将随之下降。对运输成本有着重大影响的一项决策就是运输网点的选址及运输线路的选择。经过优化选择的网络不但能保证运输系统的运行顺畅，同时还能在最大程度上减少对流运输、迂回运输等不合理运输方式带来的资源浪费，从而降低运输成本。然而在运筹选址有着过多的约束条件，而运输网点已现实存在并难于改变的前提下，我们显然

31、需要改变一下思路，考虑从其他方面降低物流成本。通过对大赛案例进行分析，我们认为目前安得物流公司的主要业务仍是公路运输。公路运输货物的送达速度快，有较强的灵活性和机动性，运输的连续性较强，中转环节少，可实现“门到门”的运输。此外，在我国铁路、海运、航空运输尚未完全开放的情况下，众多3PL企业选择公路运输显然是无奈但同时也是明智的。从安得案例第十六节我们可以看出，零担运输在公司业务中所占比例非常大。虽然公司通过调查分析得出，目前在零担行业，有规模的公司不多，市场空间十分巨大，毛利相对较高。但我们应当明确的意识到，目前正是过多的零担运输导致安得车辆利用率低下，是造成企业盈利低下的主要原因。零担运输，

32、只有在掌握了大量货源，通过有效的订单集成进行运输并形成规模效应后，才能成为企业的主要业务。在目前企业客户有限，零担运输尚未形成规模效应的阶段，我们应当采取一定的方法，减少零担运输为企业带来的亏损。在这方面，中国邮政是一个先行者，其采用的货物运输集成方法对安得有一定借鉴意义，这一点我们将在后文进行详细说明。就干线运输业本身而言，由于近年来中国物流市场竞争日趋激烈，使得进入壁垒较低的该行业利润摊薄。客户要求的不断提升，伴随国内燃油价格的持续攀升以及各省市纷纷落实的计重收费政策，使得原本就盈利有限的公路运输业经营更加艰难。困则思变，在公路运输上进退维谷的3PL显然需要开拓并发展新的运输方式。通常而言

33、，货物运输有以下几种方式：公路运输、铁路运输、海运及航空运输。这些运输方式各有优缺点：比较如表1-9运输方式公路运输铁路运输水路运输航空运输优点运输速度快。可靠性高，对产品损伤较少。机动性高。服务便利，能提供门到门服务，市场覆盖率高。投资少，经济效益高。固定成本很低，且公路运输投资周转速度快。操作人员容易培训。运行速度快。运输能力较大，可满足大量货物一次性高效率运输。运输连续性强，可全天候运行。 轨道运输安全性能高，运行较平稳。通用性好，可运送不同类别货物。 运输成本（特别是可变成本）较低能耗低运能大。通用性较强，客货两宜。越洋运输大宗货品。是发展国际贸易的强大支柱。运输成本低，能以最低的单位

34、运输成本提供最大的货运量。劳动生产率高平均远距长高速直达性。航线一般来取两点间的最短距离。 安全性能高。事故率低，保险费率相应较低。 经济性良好，使用年限较长。 包装要求低，避免货物灭失和损坏，减少了货换的比率。 库存水平低。 保持竞争力和扩大市场。缺点变动成本相对较高。公路的建设和维修费经常是以税和收费班的形式向水运人征收的。运输能力较小，受容积限制。能耗高，环境污染较其他运输方式严重。劳动生产率低。土地占用较多。固定成本高，建设周期长，占地多由于设计能力一定，市场运量在某一阶段急增时难以及时把握运输机会。 固定成本高，变动成本较低，使得近距离运费较高。 长距离运输需进行货车配车，中途停留时

35、间较长。装卸次数较多，货损货差比其他运输方式多。受自然气象条件因素影响大。因而一年中中断运输的时间较长营运范围受限制航行风险大，安全性略差运送速度慢，准时性差，在途中的货物多，会增加货主的流动资金占有量，经营风险增加装卸作业量大，导致搬运成本与装卸费用高。受气候条件的限制，在一定程度上影响了运输的准确性和正常性。需要航空港设施，所以可达性差设施成一高，维护费用高运输能力小，运输能耗高运输技术要求高，人员（飞行员，空勤人员）培训费高。适用范围近距离的独立运输作业补充和衔接其他运输方式，完成其他运输方式到达不了的地区的运输任务。终端配送。大宗低值货物的中、长距离运输。适于大量货物一次高效运输。适合

36、运输散装、罐装货物。承担大批量货物，特别是集装箱运输承担原料半成品等散货运输承担国贸运输，即远距离，运量大的国际客货运输。适用于高附加值，低质量小体积的物品运输快捷运输途径邮政运输手段它是实现鸟式联运的一种新型运输方式。111多式联运多式联运是将不同的运输方式组合成综合性的一体化运输，通过一次托运、一次计费、一张单证、一次保险，由各运输区段的承运人共同完成货物的全程运输，即将全程运输作为一个完整的单一运输过程来安排。由于运输方式之间技术经济性能的差别决定了任何一种运输方式既有其优势领域，又有各自提供运输服务的局限性。当某一种运输方式无法单独以相对最优的有效实现位移，就会通过“组合供给”以达到比

37、其中某一运输方式能更好地满足运输需求的目的。第三方物流企业实现多式联运这种运输方式，通常有两种途径：一种是企业全程负责，所有环节均由特定3PL公司独立完成；另一种是组建战略联盟，联盟成员分别负责某一特定运输方式的运输业务。第一种方式便于企业统筹安排，不同运输方式间衔接畅通、稳定；然而这种方式过于依赖企业自身的能力，多式联运需要进行大规模的固定资产投资，人力、物力、财力消耗巨大，均超出了一般企业的承受范围。同时，独立承担的多式联运需要管理的要素过多且复杂多变，庞大的业务量由任何一家企业独立完成都十分艰巨。因此，由3PL公司独立全程负责的多式联运方式在中国能否顺利实现仍有待商榷。相对而言，第二种方

38、式将多式联运所需巨大固定资产投资以及庞大的业务量分散开，由联盟企业共同承担。在这种方式下，联盟企业只需在遵守联盟合约的基础上，继续发展原有核心业务即可。基于中国物流市场的现状，我们认为通过组建战略联盟而实现多式联运运输更为可行。对于安得物流这一个体而言，由于其在全国各大中城市拥有100多个网点，网络覆盖全国80%以上的地级以上城区，还成功在广州、济南、上海等16个中心城市建立了的“RDC”。 这一完善的配送网络决定了安得有能力承担多式联运中终端配送的业务。安得物流重点经营终端配送避免了过多高风险的固定资产投资，也利于企业进一步提升自身的业务水平与能力，并将终端配送形成自身难于替代的核心竞争力。

39、重点经营终端配送业务虽有可能导致企业客户部分流失，但通过专业化、高质量的服务也会为企业吸引更多大型客户，使安得可能成为宝供、新科安达这类第三方物流公司终端配送业务的提供商。总之，多式联运的内陆运送服务对发货人来说具有重要意义。通过全球供应需求链的国际贸易流动的效率将继续取决于内陆运送系统的可靠性，即属于公路运输领域。在许多行业中，如对时间和服务较敏感的汽车物流业，通常重视公路运输。因此，所谓“终端制胜”，安得发展终端配送业应是未来发展的核心。112战略联盟核心能力理论和资源基础理论认为企业只有发展那些有价值的、稀缺的、不易被模仿和不可替代的异质性资源和能力，不断开发和利用外部的互补性资源才有可

40、能持续地保持竞争优势。任何企业都不可能拥有和管理所有所需要的资源，所以企业只能将有限的资源集中在核心业务上，通过提高核心竞争力来突出企业在市场中的优势。而在自身不具备相应资源或不想在所需资源付出更多投资的情况下，充分利用外部资源和能力，缔结战略联盟显然是明智之举。虽然物流企业联盟在国际上被广乏尝试。然而在我国，企业经营者通常认为通过联盟实现联盟者利益的“双赢”难以实现。而物流企业间的联盟就更不容易成功。这是由于每个物流企业都有其经营管理的边界，而物流业务具有广域性、多变性和复杂性。在国内，社会信用体系的不完善和企业信息的不透明，以及物流行业的不规范和市场的激烈变化，都是物流企业间联盟的重大障碍。以上担忧不无道理，若我们将物流行业联盟视为双方自愿的合作组织，根据博弈论思想，联盟中企业出于自身利益、生存和发展方面的考虑，以及“经济人”的自利倾向，使得联盟双方企业之间存在着非合作和合作关系的博弈。假设存在两个博弈参与人，即联盟双方企业。它们在企业交易中有两个战略：即实行合作和实行不合作。若物流联盟双方过去没有任何彼此合作的经历，并且不考虑未来的合作，即博弈是静态的；双方对彼此合作与不合作时，各自从联盟中得到的利益有充分的了解，也知道自己行动后对方的反应以及最终的结果，即博弈是完全信息的。战略联盟乙方战略联盟甲方战略联盟双方一次博弈的支付矩阵合作不合作合作（6，6）（-1，1