《某连锁超市集团有限公司运营管理方案.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某连锁超市集团有限公司运营管理方案.docx（92页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、浙江省天新足连锁超市集团有限公司 运营管理方案（讨论稿）日月营销策划机构2010年8月目 录背景意义03企业简介10公司架构11商品定位12品牌运营14人力资源48店面拓展70财务管理74后勤采购75安全方案82背景意义便利店（Convenience Store）简称（CVS），最早起源于美国，由美国桑斯兰德公司（Southland Ice Company）于1927年创立原型.当时 Southland Ice公司的创始人“Uncle Johnny” Jefferson Green在意识到当杂货店下班关门以后，仍有消费者需要象面包、牛奶、鸡蛋等食品，便决定贮藏一些这些食品，而当时他的商店已经是
2、一周7天每天16小时营业。之后便利店的另一位创始人、后来成为Southland Corportion的董事的Joseph C. Thompson，认为Uncle Johnny这一主意不错，而且还具有潜力在桑斯兰德公司的其它店面销售这些产品。后来这些商店都从早晨7：00到晚上11：00营业，成为一周七天、一天16小时工作的便利店雏形。1948年正式将店名定为7-Eleven，店铺达47家，1964年开始特许加盟（FC）经营。1927年1946年为美国便利店的初创期，60年代末至80年代末为高速发展期。受美国、日本等国经济影响，全球零售业形成多种业态，从市场份额看，排列如下：超市、专卖店、百货商店
3、、大卖场、廉价店、药店、邮购、便利店、DIY（do it yourself）、仓储式购物中心。由此看来，全球零售业发展已进入一个成熟阶段，便利店的销售在国际零售业总体中所占比重迅速提高，按具体公司规模便利店类别的划分越来越细，便利店的市场更加完善，结合其优越的服务条件，将具有良好的市场开发潜力。便利店在国际市场的发展日本便利商店店铺数量由1990年的39614家分别增加到1992年的42116家、1994年的45207家、1996年的48567家、1998年的51575家、1999年的52813家和2000年的54398家；全部销售额由1990年的62810亿日元分别增加到1992年的6985
4、9亿日元、1994年的71260亿日元、1996年的73780亿日元、1998年的76084亿日元和1999年的76980亿日元从组织形式上看，日本便利商店业中的独立商店数量越来越少，连锁商店所占比例越来越大。如1990年的39614家便利商店中，独立商店为11720家，占总量的29.5；到1995年和1999年独立店分别减少为5547家和1146家，占总数的比例分别下降为11.8和2.2。连锁店铺数量则由1990年的27912家增加到1995年的41287家和1999年的5166家，占总数的比例由1990年的70.5上升为1999年的97.8。连锁店铺中又以特许店居多，或者说特许加盟比率高，
5、这是日本便利商店组织形式上的另一大特点。如1999年日本便利商店中有37500家特许店，占总数的71。各连锁公司的直营店铺并不多，仅为9876家，占18.7。特约店铺（VC）有3222家，占6.1。大型便利商店公司无一例外都是采用连锁经营的组织形式，而且在连锁店的分店中，特许店铺占绝大多数。拥有特许加盟连锁的企业在日本便利商店业占有极为重要地位，如日本便利商店业1998年的销售总额为76084亿日元，特许经营企业完成的销售额为61883亿日元，占总额的81.3。在日本零售、餐饮和服务业的全部特许加盟业态中，便利商店特许业也是最为突出的。2000年便利商店特许店的数量为38300家，虽然只占日本
6、餐饮、服务业全部特许店铺20万家的19，但便利商店特许业销售额6.7万亿日元却占总额17.8万亿日元的38。日本便利商店发展状况良好，如日本最大的便利商店711公司的店铺数已由70年代初的一家单体店，发展到90年代初的5000家，1995年突破6000家，现已超过9000家;年销售额1991年已逾1万亿日元，1995年增到近1.5万亿日元，1999年为2万亿日元。在日本，每天光顾711的8000多家店铺的消费者有800万人次，全年合计30亿人次，相当于日本人口总数的20多倍。711的分店数量到2000年2月总计为8602家，比上年增加449家;销售总额为20466亿日元，比上年增加4.2;20
7、00年纯利润达783亿日元,而大荣的纯利润则为赤字196亿日元。2001年711的销售额增至21140亿日元（2002年将达22160亿日元），店铺增至9082家，纯利润将增至832亿日元。日本其他大型便利商店的经营状况也大多良好。如第二大便利商店连锁店罗森的店铺数2000年增至7700家，销售额超过1万亿日元;纯利润2001年增至近200亿日元。家庭市场的店铺数2000年一举增加了720家，销售额也增长了7.7，2001年达9000亿日元以上。从加盟者的业态看，原来是经营酒类与食品的小酒店数量最多，到2001年初共有18034家，占日本便利商店总数的33.2。其次分别是食品店13891家，占
8、25.5；点心面包店3926家，占7.2；水果店3705家，占6.8；药店1843家，占3.4；粮店1843家，占3.4；石油店1437家，占2.6；杂货店835家，占1.5；书店366家，占0.7；其他8395家，占15.4。想成为便利商店的加盟店，特别是大型公司的加盟店，初期的投资也不菲。一间店面100平方米上下的店铺大约需要3000万日元，其中设备投资需2000万日元，加盟费300万日元，商品库存金额600万日元。近年来，新加盟到大型便利商店企业的业主，多数已经不再是小商店的拥有者，也不必自行装修店铺和购置设备，而是从企业租赁现成的便利店铺和所有设备。如711公司到2001年初的出租店铺
9、数为8199家，占特许加盟店铺数8661家的94.8，每家出租店铺的店均租金为2440万日元。再如，家庭市场的出租店铺数量为5032家，占特许店铺总数5275家的95.4。日本零售、餐饮和服务业特许加盟经营，多年来持续增长，连锁企业数、加盟店数和销售额的规模都已相当可观。特许连锁经营企业（特许连锁）数量，1991年还不到700家，1995年增为755家，1997年为890家，1998年达923家。特许店铺数量，上世纪90年代初只有约10万家，1996年和1998年分别增加到17.7万家和19.2万家，2000年超过20万家。特许连锁企业的合计销售额，近些年来每年净增1万亿日元，由1996年的1
10、4.2万亿日元分别增到1997年的15.2万亿日元和1998年的16.2万亿日元，2000年达17.8万亿日元。零售业特许经营企业现共有335家，特许店铺有67500家，销售额为10.9万亿日元。日本各种零售商店总数141万家，特许店仅占4.8，但销售额却占日本零售总额144万亿日元的7.6。可见，特许加盟店的经营状况比日本零售业的平均状况要好一些。食品相关零售业有特许加盟企业52家，8112家特许店铺，销售额为3780亿日元。服装相关特许经营企业有44家，共有4856家店铺，销售额为3513亿日元。家庭用品与文化用品特许经营企业有118家，店铺12681家，销售额为12681亿日元。综合商品
11、零售特许经营企业有121家，店铺41854家，销售额为76840亿日元。由此不难看出，日本零售业中，综合商品企业的特许经营最为突出，而综合商品特许企业中，特许加盟最突出的又是便利商店业。 根据实际经济的递增速度，国际市场规律和惯例，GDP达到人均3000美元，人口聚集达到5000人即可实施便利店的，所以在中国目前的基本实情，只适合在一些经济发达、人口密集的工商业聚集的商业口岸设置店面，按目前GDP的发增长速度，在未来3年内将在全国凸显满足人们生活需求的便利店。所以在这期间根据地方消费实情和习惯，规范化运作，建设完善一套适合地域特点的便利店运作模式，是具有商业眼光和前瞻性商业头脑的体现。便利店在
12、国内市场上的发展特点1政府扶持，起步艰难。中国的现代便利店起步于20世纪90年代初，后来在政府的大力推动下，各种形态的传统小店纷纷改名为便民店、方便店、便利店，却不具有现代便利店的基本功能。实际上，靠政府的意志推动发展起来的便利店几乎没有一家是成功的。即便真的成功，成本和代价也一定很高。1995年政府部门在很短的时间里在全国的粮食系统掀起了一场将粮店改造成便民店的高潮，到1997年底大约改造了2万多家，投入的资金约20亿元。然而，这场便民店连锁经营的发展最终是失败了。当然，这样大规模的运动式的改造也为后来发展现代便利店奠定了基础，正如目前国内便利店的提速发展可能为便利店国际品牌进入中国以后经营
13、规模迅速扩张提供市场与人才基础那样。2发展提速，网点剧增。现存的便利店大都是1995年以后发展起来的。早在1993年3月，上海就出现了百式便利店，可以说是我国大陆最早的、较具现代特征的便利店。后来又出现了百家等十余家便利店“先驱”。但这些“先驱”早在1998年前后就已成了“先烈”。从1995年到2001年前，上海先后出现了可的、罗森、联华、良友、85818等公司，并成为五大主导品牌。曾有媒体预言：在相当长的一段时间内，上海便利店市场将由这五家分占。但到了2001年，由于好德、喜士多、21三个新品牌的诞生，上海便利店市场出现了新的竞争格局。如由上海农工商超市有限公司与上海好德企业发展有限公司投资
14、创办的好德便利，8个月内开出了150家便利店，对便利店市场产生了巨大的影响，其展店首选街角铺面，并坚持“只要位子好，宁可贵一点”的展店原则；从一开始就强调总部的专业化管理，如推行以信息系统为基础的商品台帐图以后，新开门店的商品出样速度提高到了每店三小时，并为新品引进、旧品淘汰、日常管理、订货、盘点等商品管理工作奠定了数量化管理的基础；设置宽大的服务台与自助服务区(DIY)，以增强便利店的服务功能；在农工商大卖场周边开设好德便利，实现两种业态的相互补充，已取得了良好的效果；在发展初期不急于发展加盟店，坚持直营连锁，计划在总部的管理技术比较成熟并能够确保门店盈利的情况下再发展特许经营；建立与超市相
15、互独立而又可以做到部分资源共享的信息系统、配送系统与培训系统，并鼓励经营者持股，具备企业发展的良好机制；超市与便利店的展店人员相互提供店铺信息，大大促进了店铺开发的速度。这些方面不仅对上海便利店的发展具有重要的借鉴意义，对全国便利店的发展也具有一定的指导价值。实际上，好德便利正在创导便利店发展的一种全新模式，这种模式的基本特征是实现了规模、质量与效益三者之间的平衡。好德便利店成立一年半时，已经在上海发展了430家网点，可比门店的日销售同比上升了8%，第一年开发的门店已经全部实现了盈利。3密集开店，贴身竞争。在南京，苏果便利已经遍地开花，有的便利店甚至与苏果标准超市相隔不过数百米。有人说，随便站
16、在哪儿，随便向各个方向走，不出5分钟就一定有一家苏果便利。这种情况在上海也十分普遍，某些路段已形成了“便利店一条街”，广东路、乳山路、袭阳路等路段，各种便利店是“三步一岗，五步一哨”，在浦东有一条街，在短短的400米路段上，先后开了9家便利店，平均40余米开一家店。如今，有不少“两街四角地”已开出了23家便利店，“四角四店”相对的情况随时都有可能出现。有时同一房东把相邻的两个铺面出租给两家公司，特别是在新的居住区，由于铺面空间较多，几家便利店同开在相邻处的情况也比较普遍。4模式创新，前景不明。各地都在寻找便利店发展的新模式。在北京，物美把便利店开进了北大校园和地铁站。已经过5年发展的上海联华便
17、利，2002年也进入了北京，并首先考虑以16小时的便利店作为试点。这主要是考虑到北京的四季温差较大，平均温度较低，人们户外活动较少，销售额将会受到影响。在上海，仅几平方米的弄堂便利店延续发展了上百年的传统烟杂店，挂上了“易购”招牌，变成了“超便利”，成为新上海的一道风景线。根据有关部门统计，这样的“烟杂店”在上海有3万家；年销售额达100亿元。便利店在我国消费者刚刚接受概念，但还没有碰到真正对手时就已经进人竞争期。客观上是即刻需求不足，便利店的概念还没有深入人心，有不少消费者把便利店当作“小超市”，大家相互学习却没有形成核心技术，自己开发的新产品比较少也缺乏特色，商品组合缺乏针对性，租金成本越
18、来越高，人力资源严重不足。中国特色便利店的特点1提供便利和即时服务是便利店的业态功能，这是靠品牌、技术、资金和规模取胜的行业。之所以说便利店的竞争还没有真正开始，主要是因为我国目前便利店的竞争还不是国际化的，一旦我国零售市场全面开放，便利店将受到极大的冲击。店铺多可能只是一种暂时的优势，但如果现有的店铺缺乏竞争力，与新的竞争者存在较大差距，那么，店铺多就成了一种负担，为改造不良店铺将付出沉重的代价，并不利于营造良好的服务形象。这对于既缺乏雄厚的资本实力，又缺乏便利店经营技术的国内连锁公司来说是必然会面临的一个现实 问题。因此，摆在国内便利店连锁公司面前的是一个两难的问题：不提速怕失去市场；提速
19、发展又存在技术滞后的问题。大多数公司选择了前者，同时也在加快技术和管理体系的建设，准备去迎接新的竞争者。2在大多数地区，便利店与超市只有面积大小、品种多少上的区别，并没有明显的功能差异。这与消费者的生活水平与认知程度不高、便利店的目标顾客不充足、缺乏便利店经营技术和经营定位不明确有密切的关系。有些公司开设便利店没有明确的战略目标，只是盲目地攀比门店数量，以为经营规模是关键，经营质量可以逐步提高。国外便利店发展的历程告诉我们：便利店需要比超市更精细的服务与管理，如果服务缺乏人性化，管理无法做到精细化，那么，规模越大就越有可能倒闭。有些公司扩张规模的目的主要是想把网络出售，做一把“做公司，卖公司”
20、的生意。其实，没有质量的网络不仅没有企业价值，而且是一种负债与负担，所以也就卖不出什么好价钱。还有一些公司是把开便利店作为安置人员的一条途径或销售自己产品的一个窗口，结果证明也是失败的。3便利店发展较好的地区，如上海与广州，都有境外著名的公司进入，上海的业内人士坦言：没有罗森的进入，上海的便利店不可能有今天的发展水平。在上海，业内人士都承认：华联罗森的经营管理水平是最高的，门店的经营业绩也是最好的。所以，开始时大家都会向罗森学习。其后，新的竞争者不断加入这个行业，新的面目也不断出现，就开始进入了相互学习的阶段。例如，出自喜士多的自动门与门铃，出自好德的宽敞多功能的服务台以及自助区，出自屈臣氏的
21、落地展示架等，都是相互学习的亮点。上海连锁经营协会还设立了便利店委员会，每个月学习交流一次，沟通氛围远比连锁超市的同行们热烈与坦诚。4在上海，便利店没有垄断，常常在一个路口就有数家便利店在贴身竞争。针对这种情况，上海连锁商业协会下属的便利店委员会正在策划建立一个业内展店规则，要求各公司承诺：在100米内不再重复开店。征求意见的结果是：前几年开办的公司比较积极，愿意承诺；但近一二年开办的公司则不愿意，认为：这种约定对新公司不公平，也不利于竞争。原有的公司则认为：他们在开发便利店的初期经历了很长段时间的摸索，投入了大量的财力，承受了巨大的亏损，如今总算快要熬出头了，却面临了恶性的无序竞争；市场对他
22、们来说也是不公平的。最终结果如何，恐怕一时难有定论。实际上没有人愿意恶性竞争，也并不是见铺就开，而是发现了更优的铺面或人流特别集中，一个店铺尚不能完全满足需求时，才会决定开面对面或店连店的铺面。这样开店的结果有三种：一是销售额下降，如果是加盟店，有可能导致加盟合约的终止；二是迫使其中某一家效益差的门店关门歇业；三是共同提高，共同发展。中国的便利店还很不成熟，需要的不是保护而是竞争，只有通过竞争，才能强身壮体，才有可能树立23个民族品牌，否则都会失败。面对面的竞争可能会浪费一些资源，但竞争所带来的社会效应远远大于竞争可能会造成的浪费。5便利店的发展区域在不同国家有很大的差异，如美国在加油站设有便
23、利店，而在日本则是集中在商业区。我国的便利店是在市中心首先发展起来的，而且是集中在几个人口密集、客流量较大的中心区。学校、医院、商务区、公交站点、商业街成为首选的展店位置。这些区位的铺面有限，租金也比较高。后来，展店渐渐地向外围发展，甚至包括郊区购物不便的居民小区成了发展便利店的重要区位。实践表明：开在居民小区的便利店的投入产出比并不比市中心区域差，而且营业也比较稳定。但开在居民小区的便利店很容易受到超市的打击，其未来的发展前景很难预料。但有一点可以肯定：居民小区有潜在需求，但如果开得太大，成本太高，又没有比超市更便利、更多样的服务，一旦超市进小区，便利店就难以维持下去。6便利店的发展模式也是
24、可以创新的。像易购超便利这样的小店，它虽然不是现代意义上的便利店，但它是上海的一种文化象征，也是上海商业中最具人性化、邻里化与服务特色的商店。对这类商店进行整合与改良，有可能形成一个新的产业以及新的便利店模式。上海的超市与大卖场并没有打垮“烟杂店”，我们完全有理由相信：便利店也不可能在短时期内挤垮“烟杂店”，相反，它有可能成为便利店行列中新的一族。当上海的便利店遍地开花时，我们应该学习国际上现代便利店经营模式与经验，但完全可以独创一种或几种新的模式，因为，中国的文化悠远，幅员辽阔，经济状况复杂，自己创造的模式是完全有市场的。这也算是一种错位竞争。当然，如果能挂上国际品牌按国际规则来经营，也是一
25、条有效的发展之路。7某些大型公司已进入了跨地区发展时期，但市外的发展业绩从总体上来说并不理想。实际上，便利店的发展不仅取决于GDP、生活水平与生活方式，还与气候条件紧密相关，纬度越南、气候条件越恶劣，就越难普遍发展便利店。中国大陆的便利店首先在上海、广东两地发展是与上述三个方面的客观条件相关的，在义乌这种国际化的商业贸易窗口，极具潜力。8我国便利店的毛利率一般在20左右，由于便利店竞争的加剧以及开在居民小区的便利店数量增加，毛利率甚至呈现出下降趋势，由此反映我国便利店存在很多不良情况。这说明便利店的竞争还缺乏手段，发展还不十分成熟，甚至有点类似于小超市，业态特征不显著。降低商品价格不是便利店能
26、达到的能力。日本的711中食品的平均毛利率达47，台湾711的平均毛利率达30。真正做强做大以后的便利店，毛利率应该上升，至少可以达到25以上。9我国的便利店在很长一段时间内都会具有双重属性，即满足居民每日必需商品与满足即时需求相结合。所以，便利店可能会在较长一段时间内作为超市的一种补充业态而存在。但是，当大型的连锁超市公司把便利店看作一种全新的业态来发展时，就需要把便利店与超市做一个明确的分割，过多地移用超市的经验来发展便利店是不可取的，甚至会把便利店引入歧途。如果便利店能与电子商务相结合，并配合强大而便捷的配送服务，电话订货、网上订货、指定地点、顾客到店自行取货的购物方式会有良好的发展前景
27、。此外，在恶性竞争还没有结束，在经营管理技术还不成熟之前，过早地导入特许经营对加盟者来说是不公平的，他们很容易受到致命的打击，从而终止特许经营关系，给本来就不是十分成熟的特许经营蒙上阴影。中国引进便利店模式与国际运营模式应该有质的不同，国外的便利店模式相当的成熟，他是具有相当利润的经营模式，用中国的说法是“相当赚钱”，恰恰相反，在中国这样一个便利店还处在一个萌芽阶段时，引进模式后必将孕育他的健康发展和壮大，进而达到一个成熟期，那时就在不是经营商品为主，最终是运营模式而盈利。这正符合企业的发展三个时期：起步萌芽阶段、品牌运营阶段、资本运作阶段。三个时期中，生产型企业可能会在第一阶段完成他的原始资
28、金积累，或许是企业主或者股东的“第一桶金”，而商业流通型企业则反其道而行之，第一阶段不会有足够多的利润回报企业主或者股东。但是不会给与企业带来严重的经济损失，总而言之，盈亏不会很明显，几乎处于持平状态。在企业的第二阶段，品牌运营实际是运用在第一阶段积蓄效应，借势商品化，把一种虚拟的商业价值体现在他未来的效益回报上来，第一节阶段所赚取的将是在第二阶段的利润最大化。第三阶段的资本运作就是运用在第二阶段社会效应，趁势美誉度和知名度的提高，社会资金的参与，民主化扩大企业的经营与的规模和互动营销的主管能动性。企业简介浙江天新足连锁超市集团有限公司是一家主要以连锁超市产业为主的实业公司-公司座落在浙江义乌
29、国际商贸城福田大厦，天新足连锁超市经营范围广泛，有日用百货、主副食品、烟、酒、保健品、电器、办公用品等等，几乎包括与居民生活有关的所有日常用品。天新足连锁超市旗下各分店位于义乌市繁华中心，大多座落在单位、住宅小区、学校等黄金地段。天新足超市正在以一种健康迅猛的姿态在行业中崛起，公司要实现在义乌市区拥有至少20家分店5家大型旗舰店，金华区域铺设200个网点，浙江省内覆盖达到1000多家。天新足超市内饮食、休息、通讯等配套设施齐全，购物环境宽敞、舒适，交通方便，是顾客们购物的天堂。天新足采用国际先进的超市管理模式，致力于为社会各界提供价廉物美的商品和优质的服务。天新足向中国的商业界输入了大型超市经
30、营管理方面的技能和先进经验，并对商品采购、营销管理、资产管理以及人力资源开发等各方面实现现代化和本地化，为当地经济发展做出了积极的贡献。公司架构董事长总经理品牌运营总监副总经理安保部财务部事业部电子商务行政办企划部人力资源后勤部加盟直营直营部会计出纳采购直营部配送直营部人事部直营部培训部直营部商品定位便利店及其商品的品项和定位是经营的关键，做好商品的陈列也是关键要素之一，以下几项将决定店的经营成败的关键：1. 陈列：做好陈列工作至关重要，所以连锁式都备有规范经营市场督导、对店员进行必要的培训和及时帮辅导，有效地利用空间做到尽可能的合理的陈列商品。2. 精选：商品类型选择不正确，在便利店中有很多
31、整扎销售或者大包装的量贩包装。既然便利店的定位是为应急的需求，量贩包装的商品是不属于便利店的销售范围。便利店的销售商品的选择不是“韩信点兵，多多益善。”销售这种商品，便利店的价格必然要高于大型综合性超市的价格很多，没有竞争力，这种“鸡蛋碰石头，扬短避长”的行为将会导致顾客产生购物上当的心理，门店的货架上存在大面积的空位，这也许是门店的暂时性缺货或者其它问题，但是这种现象反映出的背后的结果无非是：配送中心配送不及时；采购部商品采购品种不足；理货人员补货不及时。这三种问题造成的这一后果必然将影响到门店销售和形象。3. 不能与超市争客：要做就做第一，即便是在顺应分类的最狭隘的范围，对于某些主力商品的
32、种类选择，例如德芙巧克力，从到礼品盒，牛奶口味到榛仁口味，品种之全令大型零售门店也咋舌。便利店销售的商品不是要为所有人服务，你无法满足所有顾客的所有需求。大型卖场的服务都会有所侧重，小型便利店如果“量贩化”，不论面积、商品品种、人员等等都是不允许的。便利店的服务只要是满足自己的目标顾客群体就行，没有必要与其它的量贩店或者大型特级市场争抢客源。便利店开业筹划运作，中国有句古话：“预则立，不预则废。”就是说做事先要有准备，才能做好。开便利店也是如此店铺定位、市场分析等一样都不能少。4. 店铺的定位与店招：在中国做连锁经营的商家大部分是在人家的基础上进行模仿，但是从一开始就要做好自己的定位与店招、内
33、装饰匹配，不会在未来企业发展到一定规模后，感觉到发展的不适应，重新设计CIS、VI的更换成本，所以导入三方品牌设计机构，完善一套VI方案，是很科学和合理的。连锁便利店的经营定位：业态定位 零售业一般可以分为：连锁商店、生鲜超市、大型百货等，每一种商业形态的经营，必有其不同的商团及客户群，选择商店形态，开发不同的商业属性。依目前便利店经营形态来区分，可分为独立店和两家或两家以上所结合共同经营的连锁店。 商店定位 商店定位就是指在有效且可以掌握的商圈内，针对不同的消费者的需求层次及消费形态，提供恰当的商品类别和属性，以期在消费者心目中建立鲜明的印象。 商店定位判断，直接影响该店的业绩，因此开店之前
34、，就应做好判断该区客户群的属性的判断，调整商品结构，以满足消费者的需求。在做商店定位时，应考虑经营者理念、财务能力、商店规模、竞争状况、财务目的及商圈特性等因素。 顾客层次诸多变化都会影响经营业绩，因此要经营便利店必须经常改变商品策略及经营方向。然而要怎样依照区域特色，做深入商品策略及规划，以确实符合消费者的需求，是店主应深入了解的课题。所以在选择店址之前，务必将整个商圈特性调查清楚，究竞属于何种商业型态十分必要。再给予明确定位，才不致在商品策略的应用上有所失误。 企业形象识别 一般而言，企业形象是指企业设计整体性的识别系统，将便利店的文化精神及经营理念，通过整体设计之图案标志、文字标志，把自
35、己独特的风格与形象凸现出来。 近几年来国内经济快速的发展，消费者的观念亦随着社会形态改变而产生变化，以致企业形象在国内企业界掀起一股热潮，连原先不重视企业形象的企业也纷纷导入整体企业形象系统。 如果将企业形象运用在零售业，则具体发挥效果的空间更为明显，因为商店在市场上就拥有相当明显的销售空间，同时与顾客做最直接的接触，所以对零售业而言，企业形象将更具有实质的意义。 运用企业形象得体，则企业或商店可望蓬勃发展；一旦运用不成功，往往导致整个企业形象的破坏，使用时应该慎重。 如何使企业形象得以落实，单凭口号或标志图案绝对难以成功。尤其对零售业而言，拥有具体的销售空间，所以必须充分结合商品与销售能力，
36、在企业理念的引导下，通过店铺的有形效果，将整个企业无形与有形、外在与内在的企业形象魅力，有系统地呈现给消费者，才算是形成了零售业企业形象特有的风格。5. 未来市场潜力分析 市场经济的不断发展，人民生活水平得到很大提高，生活习惯发生了不少的改变，因此销售方式也随之日新月异，经营手段亦不断地出新。 便利商店的店址调查，必须深入了解该区市场现状与未来潜力。良好店址的必备条件是指消费者易于经过、聚集，且具有特殊设施的场所，如商业办公室大楼、文化图书馆、机关团体、经济枢纽、交通要道、人口聚集地、大型社区等。 因此对于设店地点的考察，务必深入探讨未来可能发生的变化，包括不同行业介入的可行性评估、所属商圈地
37、域的变动，交通动向、公共设施以及商业娱乐中心等的发展现状。例如市区交通紊乱且停车不便，房租高涨且店面难求，人口密度又高，如果近几年来，住户分布已逐渐发展至邻近市区的乡镇，店址结构也随之改变，造成开设于乡镇地区的店铺，所得到的业绩可能比市区还要理想的。 由于零售店的经营，受到店址因素影响很大，选择具有市场潜力的地点，与零售店未来业绩的发展休戚相关，所以在开店前，须注意如下三点： (1)新的城区，预估未来的发展潜力，若要一年以上方能达到损益平衡点的地点，投资效率太差，应果断放弃。 (2)选址时必须考察经济发展与企业整体的长期发展，因此在开展设店经营计划时，对于整个区域开店的店数、时机与发展顺序均要
38、统盘考虑，并配合外在的市场环境与公司资金现状作出规划。 (3)在开店时，从本身地点及经营条件出发，并避免在已经饱和的区域开店，而与同业造成商圈重迭的恶性竞争，以致两败俱伤；如果在未达饱和的区域开店，即使与同业商圈重迭，也可能形成既竞争又合作的状态，相互集客扩大商圈传统商店的现代化转变 随着国外大型连锁企业大举进军我国市场，在中国许多企业经营者的摸索下，诞生了许多新生的便利店，但是面对国外超大型连锁企业，如何抗争，如何在夹缝中生存，作为便利店的经营者，势必要下一番工夫，否则难以应付连锁便利店的大军压境。品牌运营1. 设立企划部：具体负责平面设计和店招、易拉宝、宣传广告等形象展示品的制作与发布，根
39、据店面形象配饰相关的装饰图案不能起草活动的运营发难的框架和日程化，同时需要专业的文案工作人员；2. 市场调研：对店面的周围环境、竞争对手的经营模式进行摸底分析，给营销策略决策部门提供可靠的信息；3. 电子商务：未来的商品流通是实体与虚拟相结合的经营模式，具有中国特色的便利店要遵循这样的原则：未发展到加盟经营连锁前，以实体自营店店为主，这样可以有效地控制人员、货源流通的管理，摸索出适合企业本身运行的途径。让适合地域优势通过实体店扩大影响，让消费者逐渐接受这种经营模式和盈利手段。 在运行的过程中，细节决定成败，根据企业实际，拟定天新足便利店运营细则：运营人员的管理与管理细则一、理货员（一）理货员的
40、职业特性“理货员”是在以敞开式销售方式为主的连锁企业发展过程中产生的一个新名词，其岗位层次表面上类似于传统的柜式服务商店中的营业员，但理货员又具有自身的职业特征。1理货员没有特定的服务空间理货员在指定的区域内与顾客共享一个空间，顾客可以充分自主地接触商品空间，这是敞开式销售的连锁商店的一个基本特征。由这一特征所引起的主要问题是：(1)理货员的作业活动，如商品标价、补货上架等，都会占用一定的顾客购物空间，从而可能会给顾客自由选购商品造成一定的不便。(2)顾客可以自由接触商品和设备，可能会给商品和设备造成一定的不利影响，容易产生理货员与顾客之间的矛盾。(3)理货员有特定的责任区域，但顾客的询问和需
41、要提供帮助的项目可能会超出理货员的责任范围，这也容易产生理货员与顾客之间的矛盾。(4）在敞开式销售的连锁商店中，应让顾客享受充分的自主，如果理货员做了不适当的商品介绍，反而会引起顾客的反感。2理货员的工作重心是商品以及与商品销售服务相关的环境在柜面服务中，营业员的工作重心是接待服务，通过语言、体态、表情在与顾客沟通的过程中完成商品交易活动。而理货员则是通过理货活动，依靠商品展示与陈列、POP广告、标价、排面整理、商品补充与调整、环境卫生、购物工具准备以及理货员的作业活动状态等，与顾客间接或直接地发生联系。这一岗位特性有四点与营业员相区别：(1)间接性。理货员与顾客的沟通在大多数情况下是间接的，
42、理货员是依靠顾客的选购行为、表情以及个别的询问来了解顾客的需求情况的。(2)规范性。理货员所从事的作业活动必须按连锁企业总部设计好的操作规范执行，任何偏离操作规范的行为都会影响到顾客的利益、企业的形象和门店的营业绩效。(3)辅助性。理货员虽然是通过作业活动和结果（如商品陈列）向顾客提供间接服务的，但在某些情况下（如顾客询问、生鲜食品称重等），仍需要理货员提供直接的服务。(4）交替性。理货员一般不用等候顾客，因而除完成理货作业活动外，为充分利用作业时间，在营业高峰时段还应服从主管的指派，配合其他部门做好其他作业活动，如卸货、搬运、清洁门面、装袋等等。（二）理货员的职业道德意识根据理货员的岗位特性
43、应树立以下八大职业道德意识：1顾客意识顾客意识的核心是要求理货员时时思考如何让顾客愉快购物，以此作为工作指南。2目标意识目标意识，即要求有目的、有目标地从事工作，并具有不断向更高的工作目标努力的意志。3形象意识 连锁企业是一个大家庭，每一位理货员、收银员的个别形象都会直接影响公司的整体形象。因此，每一位员工（包括理货员）都必须清醒地意识到：自己是企业的代表，自身形象也代表了企业形象。4品质意识商品品质需要工作品质来保证，理货员应树立良好的工作态度，细密的思考习惯，避免工作差错，以确保商品和服务的品质。5成本意识为顾客节省成本是成本意识的核心。只有降低成本才能向顾客提供质优价廉的商品和服务，也只
44、有使连锁企业低成本地运行才能获得更多的利润。6合作意识连锁企业这个大家庭虽然类似于工业化大生产的流水线，但与流水线又截然不同。它更像一个有血有肉的生物体，体内的各个器官和细胞都有独特的功能，并依据相互作用、主动配合而维持机体的活力。在这个大家庭中的每一个员工应该时时保持良好的合作意识，时刻准备与他人合作来完成工作。7问题意识问题意识就是要求人们不要回避问题，要善于发现问题；不要只抱怨问题，要善于寻找解决问题的办法；不要只提出解决问题的办法，要善于有效地贯彻解决问题的办法。8规范意识规范意识，即要求按规则、规定来从事工作。对连锁企业来说，做到这一点尤为重要。（三）理货员职业道德规范理货员职业道德
45、是职业主体在其活动过程中反映出来的，并可以采取职业道德规范的形式来加以规定的。不同的连锁企业可以根据法律规范、社会公德和行业规则来制定适合自身特点的职业道德规范。1待客道德规范待客包括等待顾客，主动接近顾客，接受顾客询问，倾听顾客意见、建议和抱怨，与顾客沟通，送客等多项活动。(1)等待顾客应避免：双手交叉于胸前或手插口袋，斜靠在货架上或坐于陈列商品上；理货员们聚集聊天、嬉笑、窃窃私语等；评说顾客，抱怨工作，指责公司、上级或同事。(2)主动接近顾客应避免：让顾客久等，大摇大摆地接近；不说“欢迎光临”，也不作其他善意的表示；在顾客未提出询问或作出需要帮助的意思表示之前，过早地接近顾客，并向顾客进行
46、推销。(3)接受顾客询问应注意：不用否定型，而以肯定型说话；不断言，让顾客自己决定；表示拒绝时应说“对不起”，后加请求型语句；在自己的责任领域内说话；多说赞美和感谢的话；不用命令型，而使用请求型；不要光是口头回答询问或用手势表示意思，而应随同顾客解决问题。(4）与顾客沟通应避免：言语粗俗，不用敬语；随便使用方言；表示出焦急的状态；表现出心情不好、疲倦的状态。(5）送客应避免：站在顾客前面却背对顾客；不说谢谢，也不送客。2作业活动道德规范作业活动可按部门划分，如生鲜部、杂货部等；也可以按活动项目来划分，如标价作业、补货上架作业、领货作业、盘点作业、卸货搬运作业、验收作业等。(1)上班时间务必穿着工作服，佩戴工号牌，维持服装仪容整洁。(2)上班前5分钟到达工作岗位，见到同事要相互问候，迟到除按规定接受处理外，还应向同事及店长表示歉意。(3)服从店长的命令和指示，接受指导和监督，不得顶撞或故意违抗。(4)上班时不得任意离开工作岗位，有事要离开亦须预先向店长请示报告。(5)上班时间不得与人争吵，更不能打架。(6)严格遵守休息时间。(7)爱护公司内一切商品、设备、器具。(8）随时维护卖场、作业场的环境整洁。(9)接触生鲜食品的理货员应定期作健康检查，并注意工作卫生。(10）接触商品要轻拿轻放，按规定要求补货上架或作展示陈列。(1
