格力电器工程项目管理规划书.docx

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1、 格力智能装备产业园（武汉）项目项目策划书 项目组编 2016年3月28日 目 录 目 录一 工程项目概况31.1工程概况1.2 项目组理念二 项目范围及目标42.1项目组范围2.2 项目组目标三 项目组织机构5四 项目组工作制度741 会议制度4.2 计划制度4.3 报告制度4.4 审批制度4.5 图纸管理制度4.5.1 图纸发放4.6 工程设计变更制度4、7 甲供材管理制度五 进度安排及保证措施95.1 进度控制的原则、程序5.2 工程施工阶段的进度管理的方法和措施5.3进度管理的保证措施六 项目成本控制146.1 项目成本目标6.2施工阶段投资控制措施6.3 保证成本目标实现的技术组织措

2、施七 质量控制及保证157.1 项目质量目标和控制原则 7.2 项目质量管理体系架构 7.3 里程碑工程的质量管理控制程序 7.4 项目各阶段质量控制要点及措施 7.5 项目关键工序、关键部位质量控制措施及质量通病防治 八 安全保证268.1 安全生产管理体系 8.2 安全保证措施8.3 施工平面图布置九 文明施工29十 合同管理3010.1 合同管理的原则10.2 合同管理的内容10.3 同管理的程序10.4工程变更的基本程序10.5 违约处理基本程序10.6 合同管理的主要措施10.7 合同变更管理10.8 索赔管理10.9 工程延期10.11 违约处理十一收尾管理3611.1 项目移交内

3、容11.2 项目移交状态11.3 项目回访与保修管理 1 工程项目概况1.1 引言为明确公司基建工程项目管理流程，制定基建工程各管理流程控制标准，进一步提高基建工程项目管理的工作质量，特制订本策划书。1.2工程概况（1） 工程名称：智能装备产业园（2） 工程地点: 蔡甸区常福（3） 工程规模： （4） 建设单位：格力智能装备有限公司（5） 设计单位：（6） 施工单位：1.3 项目管理理念1、 管理理念 明确自身定位，以现代项目组模式为手段，以整体目标为指导，从全局角度 出发，以目标驱动为核心组织项目建设管理，整合各方优势资源，建立高效管理平台；协调和统一项目各方面管理，实施项目全面管理，以项目

4、总体利益最大化为目标，为公司创造最大价值。 2、明确项目组的任务、目标 在项目总体目标框架内，将项目实际条件、特殊背景与项目组管理理念有机结合，构建由项目进度管理、质量管理、安全管理、成本管理等板块组成的管理平台，组织协调各承包商、供应商、设计单位、监理单位构成管理平台，整合各方目标，制定项目组规则，坚持以合同规定项目各方的责、权、利，以此为基础建立科学、高效的项目组管理模式，保证项目过程各阶段的顺利实施。 2 工作范围及目标 2.1项目组工作范围 从项目组范围来看，本项目组任务涵盖开工前准备工作（报建、设计）、开工、工程施工、验收、竣工、工程结算、移交、保修等项目建设全过程。主要管理工作包括

5、但不限于以下内容：1、质量管理。质量管理应围绕质量目标，制定相应的质量目标和措施，落实到相应的责任单位和责任人。质量管理重点在于组成由甲方、监理公司、施工单位共同参加的质量保证体系，通过监督监理、施工单位的工作质量及对各重点施工工序、部位的检查，加强质量预控，确保质量目标的实现。此外，建设工程档案资料的管理也是质量管理的重要一环。2、进度管理。进度管理也称施工进度计划的管理。首先，组织各参建单位建立以项目进度总体控制计划为基础的三级进度计划体系。甲方编制的进度计划为一级进度计划，施工单位编制的二级进度网络计划水平是评标的重要指标。分包单位编制的进度计划为三级进度计划，一、二、三级计划一环扣一环

6、，将进度计划目标落实到每一天、每一个责任单位。其次，计划的检查和改进、每周工程例会和每月进度计划检查，是分析进度滞后环节和关键影响因素的重要手段。对进度问题的管理办法和手段应纳入相应的合同中，使项目进度措施有据可依。3、安全管理。组织各参建单位认真贯彻执行国家颁布的建筑工程安全法规、条例，在工程全过程管理中，坚持“安全第一，预防为主”的方针，全面履行各参建单位职责，坚持每周进行安全大检查，及时整改完成现场安全隐患，做好本项目的安全生产和消防保卫管理工作。4、绿色建筑管理。前期设计依据国家、武汉市绿色建筑法规规定，积极联系设计单位，要求设计与遵循因地制宜的原则，结合建筑所在地域武汉市的气候、环境

7、、资源、经济及文化等特点，对建筑全寿命期内节能、节地、节水、节材、保护环境等性能进行设计评价，并在设计文件中体现绿色建筑具体要求，根据设计文件对本项目实施绿色建筑管理，创建武汉市三星绿色建筑工程。5、整体工程竣工验收。工程竣工验收是对工程设计、施工、资料质量的一次重大的综合考评。项目组组织成立工程验收小组，由项目组、设计、监理、施工等单位人员参加，组织对各专业各部位的系统性检查验收，发现问题落实整改措施和期限并进行复验，只有各方初验合格才可报请质检站参加竣工验收备案。根据以往经验，整体工程验收中绝不可忽视专项验收和资料问题，整体工程验收的重点在于组织落实。6、竣工结算。竣工结算不仅是对项目部成

8、本管理目标完成情况的考核，更是对项目组工作质量的重要考核。项目组应提前要求各单位做好相应的结算资料，并编制细致的竣工结算计划。结算审核应坚持有理有据、公平合理的原则，各单位编制的结算经监理单位和项目组初审后，最终报造价审定。7、工程保修。自工程整体竣工验收移交之日起，即进入工程保修期。项目组负责组织落实保修中的质量责任分析和整改。2.2 项目组工作目标1、工期进度管理目标本工程于 开工，工期为 个月。为确保按时完工，各工期节点按时完成率达98%以上，力争工程提前完工。2、质量管理目标按照质量标准进行管理，加强全面质量管理，严格按照质量体系落实质量目标，落实质量措施，在本工程的建设中，要求全体人

9、员都要牢固树立“质量第一”的意识，以“严格要求、事前控制”的指导思想，严格每个施工工序、施工环节的施工，争创武汉市结构优质工程和黄鹤杯。3、安全文明施工管理目标严格执行国家、省、市的有关安全质量生产法规、施工安全规则，杜绝工伤死亡，火灾事故，重伤频率控制在0.03%以内，轻伤频率控制在1.0%以内，创安全达标优秀工地，创文明施工样板工地。4、环保（绿色建筑）管理目标创建武汉市三星级绿色建筑工程标示。3项目组组织机构设置本工程成立以项目组长为首的施工现场管理机构，并实行项目负责人责任制。项目组长为甲方在该项目上的全权代表，执行质量方针，贯彻国家和地方有关法律、法规和政策，对工程的质量、安全、工期

10、、文明施工全面负责。项目其他技术及管理人员对项目组长负责。 1、 项目组主要管理人员配备及工作职责1、项目组长作为项目现场全面工作的主持者，对本工程的质量、工期、成本、文明施工负责。 2、项目组层人员 根据项目组的有关规定及现有管理人员情况，组成项目现场管理班子。 工程管理：对工程质量、现场安全、文明施工、技术方案、施工进度等进行管理，解决图纸及设计上的问题，审批单项施工方案或施工技术,对施工范围内的工程质量进行监督控制、评定，审批、调整进度计划。对监理、施工单位工程管理人员进行指导监督，负责质量检查、验收，提供质量、安全文明现场情况，并及时按管理流程进行审批。 项目组织机构总流程图工序验收，

11、办理资料质量评定事先控制事中控制 项目目标控制施工项目管理目标方案实施或施工工序检查验收技术方案审批或现场施工工序4 项目组工作制度41 会议制度41.1项目组例会制度（1）项目组成立后，每周召开一次由项目组全体成员参加的工作例会。（2）项目组周例会的主要内容 检查项目组各成员上周工作计划的完成情况； 安排本周项目组各成员的工作任务； 解决项目组各成员在工作中遇到的问题； 促进项目组各成员工作上的协作与沟通； 通报项目的实施情况和各种信息； 提出对项目组成员下一步工作的具体要求。4.1.2 工程例会制度1 在项目正式开工后，与监理例会合并，由监理主持，项目组参加。2 工程例会的主要内容 检查上

12、周施工单位的计划完成情况； 安排下周的施工计划； 解决施工单位在施工中遇到的各种问题,如设计问题、资金问题、周边单位协调等；4.1.3专题会议制度对涉及前期手续办理、设计、招投标、施工等实施过程中遇到的具体问题，在必要时召开专题会议，由项目组组织，相关人员参加。4.2 计划制度 1、工程实施总控进度计划； 2、资金使用计划； 3、招投标计划； 4、材料设备（甲供材）采购计划。4.3 报告制度1、口头汇报。日常工作情况及时向公司领导汇报；2、书面汇报。包括项目组月报，专题报告等。4.4 审批制度重要事项，由项目组草拟，报公司领导审定后执行，主要有：1、总进度计划审批；2、资金使用计划的审批；3、

13、款项支付的审批；4、工程设计变更审批；5、报告审批。4.5 工程文件管理制度4.5.1 图纸审查制度 设计院出具初步设计图纸后，项目组牵头组织开展对初步设计图纸的内部审核，根据工程管理办法，项目使用单位、工艺主管部门参与设计图审查，负责对不满足使用要求的设计提出审图意见，内部审核单位由工艺部门、使用部门联合参加图纸审核，其中工艺部门协助项目组对设计院的水、电、气、配套设备等专业工程图纸审核，使用部门负责对设计院的工艺规划设计进行审核，并提出审核意见，项目组汇总后发放设计院，设计院进行答复，并进行图纸修改，修改后的图纸经第二次审查后如有意见再次进行反馈设计修改，如无意见，各审查单位签字确认审查图

14、纸，项目组联系设计院出具确认后的施工图纸。4.5.2工程文件发放制度1.工程文件统一由工程资料员收、发，工程资料员对签审手续不齐、份数不全或印章不清晰、不全、资料不整洁等不符合文件管理要求的均不予接收，立即退回对方。2 .涉及经济的工程资料（如工程支付证书、工程支付申请、工程签证、工作联系单、甲供材申请表、工程结算、竣工验收汇总资料、竣工图等）必须由施工单位项目经理、监理项目总监/签字盖章，一式伍份，不涉及经济的一式叁份（工作联系单、工作报告、来函等）。资料超过一页的需监理单位加盖骑缝章。3.资料员进行签收资料时统一加盖当日收文日期（盖一份即可），工程施工过程资料各项目负责人不得私自接收，由过

15、程跟踪管理员向各工程师或项目负责人发放，各项目负责人或工程师必须签收并注明签收日期，核批后应第一时间返回并注明返回时间，过程跟踪管理员根据其文件审批要求进行下一道工序的核批发放手续，资料核批完成移交资料员进行发放、存档。4.因各种原因退回再重新提交的施工资料要求附其原件，并在原记录上做好“重新提交”字样，再履行以上手续进行收转。5 .监理来文含工程师通知单、监理专题会议纪要、例会纪要、月报收文时需同时附电子文档。6 .工程图纸提供的同时需设计院提交图纸发放目录表供核对无误后方可转交项目负责人。4.5.3设计交底制度施工图发放给各单位后 , 各单位应及时组织有关技术人员进行图纸自审。设计交底由项

16、目组组织，设计、监理、施工单位及其他有关单位参加。先由设计单位介绍设计意图、结构特点、施工要求、技术措施和有关注意事项，然后由施工及其他单位提出图纸中存在问题和需解决的技术难题，由设计人员与各单位协商解决。会后由施工单位整理交底记录，各方签字后发各与会单位。4.6 工程设计变更、工程洽商制度4.6.1 施工方提出的工程变更施工单位根据工程中存在的问题，提出工程变更申请，交监理单位审核后，报项目组，项目组应事前对项目各方面的要求考虑周全， 严格控制随意变更，如果确实在施工过程中，需要变更，要对变更的合理性进行分析，如果确实需要，进行经济、工期分析后，项目组审定同意后，报造价进行审核价格，确定变更

17、费用，按变更金额审批权限报公司相应的级别领导审批，审批同意后交设计单位根据设计要求进行确认，若可行则签字认可或出具设计变更文件，交施工单位进行实施；若不可行则返回不予以变更或维持原设计施工。4.6.2 委托人监理单位提出的设计变更委托人监理单位提出的变更申请，由项目组进行初步审核，同意后报公司领导进行审批，同意后向设计单位提出书面变更要求，设计单位根据设计要求确认通过后，出具设计变更文件，交项目组，通过监理单位发放有关单位，组织施工单位实施。4.6.3、设计方提出的设计变更设计方需要对施工图进行修改时，先书面通知项目组审核确认，重大变更（包括改变功能、使用布局、建筑物高度等 ）与项目组共同审核

18、确认，并由项目组会同使用单位、监理和施工单位根据现场情况确定能否实施，确认通过后，报领导进行审批，由设计出具设计变更文件，通过监理单位，交施工单位实施。4.7、设计变更程序要求 设计变更必须按照变更管理制度执行，严格执行设计变更的发放手续，坚持变更先进行审批通过，后出具变更文件，使工程项目始终处于受控状态； 设计变更应执行“总部基建办对建筑工程变更设计管理”的相关规定。 项目施工期间，变更提出部门需对变更引起的成本增加、进度延期负责。若基建项目工艺规划需变更或实施过程中需增减工程的，变更申请单位按附表：基建项目设计变更审批表要求申请变更，完成审批后，连同相关变更评估文件提交基建办实施。若设计变

19、更涉及到甲供材料调整变更的，由基建办反馈至采购中心，采购中心确认接收变更信息。4.8、甲供材管理要求1、 明确甲供材范围：项目招投标前项目组与使用部门、工艺部门协商确定甲供材明细表，在提供招标一同提供甲供材明细表。甲供材供应方法：基建办项目组负责基建项目甲供材料（需按附表：甲供材料申请表填单）、设备（需按附表：设备购置申请表填单），按照附件：甲供材申购审批流程图，申购单由相关职能部门审核后，由项目组递交采购部负责采购。甲供材料、水泵采购周期按45个工作日计算（如选用进口品牌产品，则由采购与基建共同确认采购周期），电梯采购、安装按照基建进度完成。2、 均采用实际施工图纸计算数量的方式进行供应。3

20、、 甲供材保管费用：按照业主供应材料总价款的1%计入施工方工程结算中。此费用包含了施工方为使用该材料所发生的吊装费、搬运费、上下车费用、保管费等所有费用，结算时业主不再另行计取任何费用。4、 甲供材供应要求：4.1甲供材采用实物定量供应的方式进行供应，实物定量供应量根据施工图纸按实际工程量进行计算。甲供材结算数量与业主实物定量供应总量不相符时，按超供或欠供进行处理，结算数量以基建办审核确定的数量为准。4.2施工单位必须根据工程进度计划在使用前提前45个工作日向业主提出明细表分期供应总计划，以明确各种供应设备和材料的具体供应时间、型号（技术要求）和数量。供应总计划经监理及基建办（现场工程师、项目

21、负责人）审核后提交采购部门，业主就按审核的计划随工程进度供应至施工现场。4.3因设计变更引起甲供的设备和材料的数量、品种、规格发生变化时,施工单位必须在收到此设计变更后30个日历日内向业主提出甲供设备和材料的增减调整量及调整情况。如果出现设计变更导致甲供设备及材料需要退货的，退货必须在施工单位收到设计变更通知后一个月内完成，否则，业主不予办理，由此造成的损失由施工单位承担。除因设计变更可调整甲供材料的供应总量外，其它任何原因均不得进行调整。4.4除施工单位提前45个工作日申报的甲供材料总供应计划和由设计变更引起的业主供应材料调整计划外，在施工过程中，乙方发现某种型号的业主供应材料出现短缺迹象时

22、，至少在使用前15个工作日日递交补充计划，每种型号的甲供材料仅可向业主递交一次补充供应计划。否则，由此造成拖延工期和经济损失的责任均由施工单位自负。4.5甲供材料供应至施工现场后，由施工单位验收检查，由采购单位提供移交单（移交主体为采购人员、施工单位，见证单位为基建办、监理单位，四方签署移交单据作为日后结算依据。）检查合格后移交施工单位于施工单位用于工程中，不合格材料施工单位有权拒绝接收；施工单位不验收检查业主供应的材料或接收后又发现的任何质量缺陷，造成工程费用增加、工程延期等损失由施工单位承担。4.6每次由施工单位安排专人在甲供材料移交单上签字，并纳入财务记账管理，在工程结束时，以联系单的形

23、式上报基建办，由基建办确认项目中安装的所有甲供材的数量作为最终结算依据。5、 甲供材超供、欠供处理办法：5.1如业主实际供应给施工单位的材料供应量超出了工程结算时确定的品种和规格及数量时，即出现超供；超供部份的材料价款，业主按该期采购该材料平均单价加5%管理费超供量计算；超供部份的材料价款在工程结算款中扣出，退还给业主。5.2如业主实际供应给施工单位的材料供应量少于工程结算时确定的品种和规格及数量时，即出现欠供；欠供部份的材料价款，业主按该期采购该材料的平均单价欠供数量计算；欠供部份的材料价款计入工程结算款中支付给乙方。材料的平均单价：是指同品种、同规格材料（商品砼为同标号、同塌落度）在本工程

24、该期实供量的总货款实供量。5.3.甲供材其它要求：1.项目竣工验收，政府职能部门对甲供材材料进行检测，检测合格其检测费用由施工单位先行垫付，结算时基建办根据发票金额支付检测费用；如检测不合格，检测费用由采购中心了落实厂家负责。保质期结束验收可通过纸质验收单附表：甲供材料保质期结束验收报告通报验收结果。2.采购部组织使用单位、申购单位等相关人员进行甲供材料保质期结束验收，并根据验收单位反馈的验收情况完成验收。3.基建工程项目中甲供材料、设备，施工单位负责安装保修责任，材料、设备的质量由供应商负责。4.甲供材料由采购单位移交，填写附表：甲供材料移交表经审批后提交基建备案，相关流程按照附件：甲供材料

25、进场流程图操作。5.采购单位于工程完工前将甲供材料购买价格提交给基建，基建据此核算材料保管费。6.基建负责组织安排甲供材料的预验收及正式验收工作，采购部负责组织安排保质期结束验收工作。具体验收内容根据甲供材料采购合同而定（其中设备类甲供物资的验收按照设备管理办法执行）。7. 采购根据采购合同要求通知基建开展验收工作，并提供相关验收表格。（预验收使用附表：甲供材料预验收报告；正式验收使用附表：甲供材料正式验收报告）；8.基建组织使用单位（若甲供材料为多个单位共同使用，则共同使用单位均需参与验收）、采购部、施工单位、监理单位等相关人员进行现场评估、验收，各验收单位不得无故缺席。现场验收有异议的，如

26、属厂家责任的，由采购部负责跟进处理，如属施工质量等内部责任的，由基建负责跟进处理。基建办根据各单位的验收意见进行评估，并填写相关验收单据，给出验收结论。9甲供材料各项验收的参与单位及各自负责内容如下：验收阶段 验收单位预验收正式 验收保质期 结束验收负责内容采购中心物料数量、规格型号申购单位物料数量、规格型号、相关图纸使用单位产品的质量、使用性能归口管理单位产品的技术、质量指标、使用性能（消防用品类甲供材料由安全部负责，水、电、气类甲供材料由设备动力部负责，基建类甲供材料由基建办负责。）施工单位外观、规格型号和数量监理单位（监理项目）监理职责有关的内容供货单位确认其他单位的验收结论注：“”表示

27、需要参加该阶段验收过程4.9 其它材料管理制度管理材料、设备采购是项目实施中的重要工作。采购的材料、设备质量必须符合格力品牌库品牌。 材料设备采购必须遵循以下原则：必须符合设计、规范要求。材料设备进场管理主要由施工总承包商及各专业分包商执行，所有材料设备加工、进场将严格按预控时间计划实行。 确保工程中材料、半成品、设备的质量合格的供方，工程中所需用的主要材料、半成品、设备等的采购均在合格品牌库中选择，为材料的质量提供保障； 进场的材料均按规范要求取样试验，合格后方可使用，杜绝无证和不合格材料用于该工程上。所有材料的登记、报验、采购、标识等，由项目组专门负责。对于关键设备及材料执行见证取样制度，

28、确保进场材料符合设计及规范、规程要求。 5 工程项目进度安排及保证措施5.1 进度控制的原则、程序5.1.1 进度控制的原则1、项目组编制并提交工程建设总进度计划经批准后，作为本工程的总控计划，是项目组进度计划的控制目标。2、工程建设进度控制的依据是建设工程合同（如设计合同、勘察合同、施工合同、材料设备的供应合同等）所约定的工期目标。3、在确保工程质量和安全的原则下、控制进度。4、应采用动态的控制方法、对工程进度进行主动控制。5、施工单位是生产行为的主体，监理单位是现场管理者，作为项目组要抓好对施工单位和监理单位的管理，把建设方的各项意图顺利贯彻和合同中各项目标按时、按质完成。5.1.2 施工

29、进度控制的基本程序图 5-1 施工进度控制的基本程序5.1.3 实施阶段项目进度管理工作的内容1、审核承包单位的施工总进度计划；2、审核各专项、分包工程施工及供货单位的计划；3、审核监理单位的进度控制措施；4、制订项目组的月/周工作计划；5、督促并审核各参建单位制订月/周工作计划；6、检查工程进度计划的执行情况及影响因素的检查、分析，督促赶工措施的制订、落实和综合协调；7、工期索赔与反索赔的审核与处理。5.2 工程施工阶段的进度管理的方法和措施5.2.1 审批进度计划1、承包单位应根据建设工程施工合同的约定按时编制施工总进度计划、。季度进度计划、月度进度计划，并按时填写施工进度计划报审表，报项

30、目监理部审批后，报项目组审核；2、监理工程师根据本工程的条件(工程的规模、质量标准、工艺复杂程度、施工的现场条件、施工队伍的条件等)全面分析承包单位编制的施工总进度计划的合理性、可行性；3、监理工程师应审查进度网络计划的关键线路并进行分析；4、对季度及年度进度计划、应分析承包单位主要工程材料及设备供应等方面的配套安排；5、有重要的修改意见应要求承包单位重新报审；5.2.2 进度计划的实施监督1、在计划实施过程中、工程师应对承包单位实际进度进行跟踪监督、并对实施情况作出记录；2、根据检查的结果对工程进度进行评价和分析；3、发现偏离，项目组向项目监理部、承包单位发工作联系单，要求项目监理部、承包单

31、位及时采取措施、实现进度计划的安排；4、承包单位每月25日前向监理和项目组报计划工期表。5.2.3 工程进度计划的调整1、发现工程进度严重偏离计划时、项目组组织工程师进行原因分析、研究措施，也可提出建议，并签发工作联系单，要求施工单位根据偏差进行调整，严格按照节点计划进行推进。2、组织召开各方协调会议，研究应采取的措施，保证合同约定目标的实现。3、必须延长工期时，承包单位应填报工程延期申请表，项目监理部审批后报项目组，项目组审核无误后，报总部基建办审批，审批同意后由资料员进行下发，审批不同意则按照施工合同进行处罚。5.2.4 进度计划的检查及调整措施施工进度监督检查的重点从主动控制的角度出发，

32、在检查前，对各类影响工程进度可能因素进行分析，对可能性较大的影响因素，事先进行预控，并在检查过程中重点督查。监督检查重点：1）工程建设相关单位的影响。在工程施工过程中，尤其是施工初始阶段， 建设工作的滞后将对施工进度产生较大的影响，必须协调好各相关单位之间的进度关系，使各方的工作进度统一到项目的总体进度上来，同时对那些无法进行协调控制的进度关系，应在进度计划的安排中留有足够的机动时间。2）设备供应及安装进度的影响。材料，构配件、机具和设备要严格按计划到场，如果不能按期运抵施工现场，到场后发现质量问题或构配件、设备安装质量达不到有关标准，都会影响施工进度。3）施工单位自身的影响。如果施工单位的施

33、工方案不当，计划不周全，管理不善，解决问题不及时，施工机械、人员投入不够等等，都会造成施工进度延误。因此， 在检查过程中重点检查施工单位对进度工作的组织管理和机械、人员的投入情况，杜绝因施工单位自身原因造成项目工期延误。4）其他因素的影响。施工过程中还存在着许多因素，都可能直接造成工程进度的延误、延期。如自然条件的影响，各种风险因素的影响等等。检查过程中应根据项目特点进行了解，分析其带来影响的可能性，督促参建各方及时采取预防或制定补救预案，尽可能降低影响程度。5.2.5施工进度的检查方式1、在项目负责人的领导下，各专业工程师主管本专业职责范围内工程进度计划的跟踪检查，发现进度偏差，及时查找原因

34、，及时要求总承包及相应责任单位采取相应纠偏措施。包括：1）资源进场状况、施工方案是否最优；2）分部分项工程量是否按计划完成，工程形象进度是否符合总进度控制目标等；3）监督监理单位并做好施工现场的相关记录。4）控制专业配合进度。各专业施工要及时配合土建进行预留、预埋，防止因隐检不及时而影响工期。5）做好成品保护。各专业工种要做好本专业的成品保护工作，防止因损坏引起返工，因零部件丢失导致设备无法调试等因素影响工程进度。6）做好工程项目各施工单位之间的协调工作。2、督促监理单位定期地，经常地收集由施工单位提交的有关进度报表资料，工程项目施工进度报表资料不仅是实施进度控制的依据，同时也是其核准工程进度

35、款的依据，督促施工单位准确地填报进度报表，监理认真审核实际进展情况。3、由项目组现场跟踪检查工程项目的实际进展情况。为了避免工程项目施工单位超报己经完成的工程量，项目组有必要会同监理人员进行现场实地检查和监督。4、坚持例会制度。项目组每周召开工作例会（也可与监理例会合一），交流计划完成情况、相应措施和计划安排。参加由监理工程师定期组织现场施工负责人召开现场会议，督促监理单位定期组织现场施工负责人召开现场会议，通过面对面的交谈，可以从中了解到工程项目施工过程中的潜在问题，以便及时采取相应的措施加以预防。5.2.6 施工进度计划的调整召开进度协调会，对进度进行检查，加强对进度的检查、比较、分析，最

36、后根据偏差的程度确定对原计划进行调整，以确保进度控制目标的实现。在施工过程中对施工进度计划进行调整，主要有两种方法:一是通过压缩关键工作的持续时间来缩短工期；二是通过组织搭接作业或平行作业来缩短工期。5.2.7 进度拖延原因分析进度拖延的原因有很多方面：工期及相关计划的失误；计划工期及进度计划超出现实的可能性；自然条件的影响；遇到更加不利的自然条件；管理过程中的失误；如总、分包商之间，承包商之间缺少沟通，工作脱节；边界条件的变化，如设计变更，设计错误，外界对项目提出新的要求和限制；资金不到位，材料设备不按期到货等。5.2.8 解决进度拖延的措施和方法项目组应及早发现，发出指令，加强监督。在承包

37、商提出新的进度计划后，经项目监理部审批，报项目组，项目组结合工地实际情况，认真审核并给予答复。项目组与项目监理部等各方一起分析原因、研究措施、要求或协助承包商把延误的时间赶回来。1、下发开工甲通项目组通过与项目监理部充分协商，根据工程前期的各项准备情况，在能够保证工程连续施工的情况下，由项目组下达工程开工甲通。2、在施工过程中，项目部根据工程实际进展情况经常与使用单位沟通，提醒履行施工承包合同中所规定的职责（主要是按合同约定提供施工图纸的时间及套数、支付工程进度款）。3、加强项目协调，及时完成设计变更，尽量做到设计变更不影响施工进度；4、统筹考虑发包和采购安排，使各项工作的边界相衔接。5、妥善

38、处理工程延期索赔。当工程延期发生后，承包单位提交工期索赔意向，项目监理部审批后报项目组。项目组应当根据合同约定进行妥善处理，在详细调查研究的基础上，提供所有索赔和争议的事实分析资料，并提出决定性意见，合理批准工程延期时间。5.3进度管理的保证措施5.3.1 组织措施1、项目负责人负责组织项目进度总控制计划的检查、落实，各专业工程师主管本专业职责范围内工程进度计划的跟踪检查，发现进度偏差，及时查找原因，及时要求各参建方采取相应纠偏措施。2、以召开项目定期协调会的方式， 协调各种关系的矛盾。同时，要与项目各方建立并保持联系，互通情况，沟通信息，及时解决工程建设中出现的问题。通过对工程参建各方的管理

39、、配合与协调，使施工中发生的任何问题能够及时快捷地解决。5.3.2 经济措施在与设计单位、工程承包单位签订合同时，在条款中明确双方的权利义务与责任，特别就在合同中规定几个重要阶段（或形象部位）的完成时间，针对承包人工期的提前或滞后 , 制定相应的奖罚措施 , 并明确奖罚数额。以采取经济手段来保证项目组工作总计划的实现。5.3.3 合同措施本工程的设计合同、地质勘察合同、监理合同、施工合同、订货合同等各种均是项目组进行进度管理的重要依据。从编制招标文件开始，项目组即组织专业工程师对合同条款中关于进度、计划控制等相关内容进行明确。在工程进展过程中，对相关单位以合同条款为依据进行监督检查，以保证进度

40、计划目标的实现。6 项目成本控制6.1 成本目标工程项目成本控制的目的是实现“按图纸施工，争取不变更”中的责任目标。项目组通过图纸联合会审，优化施工图和变更管理措施，争取在工程量清单范围和设计图纸范围内施工，以保证目标的实现。6.2控制措施 工程计量（已完成的实物工程量）复核。 审核工程付款帐单程序并执行。 审核工程量变更程序并执行。 索赔管理程序并执行。 审核竣工决算。 减少变更7 质量控制及质量保证措施7.1 项目质量目标和控制原则 7.1.1 项目质量目标 通过确定完整的质量目标体系、可行的质量保证措施，执行可靠的质量控制流程，履行严格的质量验收程序；通过主动的、动态的、全方位的控制，达

41、到质量、投资、进度之间的完美结合和理想控制。 在质量控制中，强调事前控制，实现“全过程精品”。 工程质量标准目标： 结构工程优质，争创武汉市黄鹤杯。7.1.2 质量控制原则 项目组把质量控制作为工程控制的重点。 增强责任感，强化“质量第一”的观念，以人的工作质量带动工序质量进而提高工程质量。 项目质量控制应坚持“质量第一，预防为主”的方针和“计划、执行、检查、处理”循环工作方法，不断改进过程控制。 质量预控：制定切实可行的各项管理制度，包括图纸会审和技术交底制度；施工组织设计及方案审批制度：现场质量管理制度；材料设备管理制度；样板引路制度：工序管理制度；质量培训和质量会诊及讲评制度等，并严格贯

42、彻实施。 过程精品：最终质量目标的实现，是所有的分部、分项工程质量标准实现后的综合结果。对项目整体而言，将按照实施的不同阶段、不同专业的不同特点，对质量目标进行分解，制定相对应的措施，抓过程保结果，以抓过程精品管理来保证精品工程的实现，过程质量控制应由每一道工序和岗位的责任人负责，分项工程完成后，必须经监理工程师检验和认可。工程质量控制的主要措施（1）建立建设项目的质量保证体系，确立建设项目质量控制的主导地位。 （2）督促承包商建立质量保证体系，并在整个施工过程能正常运行。（3）督促工程监理单位实施有效的质量控制。（4） 严格按照经批准的格力标准图集库做法进行施工。（5）建立和实施质量管理程序

43、，重点是实施施工过程的检查和返工管理程序，按照有关规定和合同约定进行隐蔽工程的检查验收和施工工程中间验收，以及项目竣工验收。工程项目不合格部分必须按合同要求处理，决不能因进度而牺牲质量。7.2 项目质量管理体系架构 7.2.1 质量管理组织机构 在参加工程建设的项目组、设计单位、监理单位、施工总承包商、专业分包商中建立专门质量管理组织机构，明确各级机构的质量责任和责任人，落实每个人的质量职责。7.2.2 质量保证体系 在建没过程的各个阶段，将通过组织保证、过程管理保证、制度保证形成完整质量保证体系。1、图纸资料管理 对工程技术文件包括设计变更、施工联系单等从发出到回收的全过程进行控制。 2、

44、产品标识与追溯性管理 对原材料、施工过程及竣工工程进行有效标识，使产品具有可识别性和可追溯性。 3、工序控制管理 对施工工序各个环节的控制，保证其质量满足要求。4、检验与试验管理 严格按规定对产品和过程进行检验和试验，确保质量符合要求。 5、 不合格品的控制管理 对原材料、半成品及工序中不合格品的及时标识、隔离、审批并采取相应的处置措施，使其不得被使用、安装或隐蔽。 6、纠正和预防措施管理 对施工中出现比较严重的不合格或反复发生的不合格现象进行调查和分析，采取相应的纠正措施，并定期总结，分析其发生趋势和可能性，采取相应的预防措施，把不合格减少至零。 7、质量记录的控制管理 对施工单位、监理单位

45、的记录进行检查，确保其质量记录符合规范记录。 7.3 里程碑工程的质量管理控制程序 具有代表意义的里程碑事件为工程开工、0.00完成、主体结构完成、外围护完成、机电设备安装完成、交竣工验收等。根据每个里程碑事件的一般性及特殊性，特制订以下控制制度： 7.3.1 技术交底管理 技术质量的交底工作是施工过程管理中一项不可缺少的重要工作内容，交底必须采用书面签证确认形式，具体可分如下几个方面： 当项目组接到设计图后，必须组织项目组相关人员对图纸进行仔细审查，敦促各方进行图纸自审、会审，并及时组织设计交底会； 在开工前由施工总承包商编制施工组织设计，并及时报送项目组及监理单位审批确认执行。 针对特殊部位、施工难点部位的施工方法，进行全方面的考察论证，制定切实可行的施工方案、要求监理、施工单位按项目组要求进行指导施工。 组织所有技术人员认真学习新规范、新规程，积极推广应用建设部推广的十大新技术，积极学习、吸收国内外的先进施工经验，充分利用已有先进的技术，提高该工程施工的科技含量。7.3.2 验收管理 工程验收主要由项目组组织，依据国家颁布的有关技术规范和施工承包合同对以下几个方面进行检查和验收：