巨石集团薪酬方案.pptx

《巨石集团薪酬方案.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《巨石集团薪酬方案.pptx（66页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、,薪酬管理方案汇报,机密,（杭州 巨石集团 2009年8月11日）,薪酬管理方案汇报机密（杭州 巨石集团 20,2,目 录,一、前言 薪酬改革的必要性 我们的建议 薪酬改革的五个步骤二、薪酬设计的基础：岗位评估三、巨石集团的薪酬策略四、巨石集团的薪酬结构建议五、奖励方案建议六、薪酬改革的实施措施附：名词解释 岗位等级矩阵,2目 录一、前言,3,巨石集团薪酬改革的必要性,前期的调研和分析反映出巨石薪酬存在如下主要问题：第一、目前部分岗位缺乏内部公平性：薪酬等级设置过少，晋升阶梯过高，晋升通路单一，巨石以部门、行政级别定级的传统岗位定级方式不符合现代薪酬管理理念，由于缺乏专业评估工具，难以客观反映

2、岗位价值；第二、部分岗位缺乏外部竞争性：总体上巨石集团的薪酬水平在桐乡市当地具有竞争力；但从整个国内化工行业来看，巨石部分岗位薪酬处于中下水平，薪酬水平仍有一定调整和提升空间；第三、部分中低层岗位的员工薪酬缺乏激励性，主要是其收入与业务单元以及个人业绩存在一定程度脱钩，个别部门存在平均主义现象； 一方面巨石集团公司近几年发展迅速，效益快速增长，员工队伍日益扩大，薪酬管理体系显得更加重要；但另一方面和企业发展相匹配的规范化、系统化的薪酬管理体系与当前公司薪酬管理主观化和点状化的现状形成了矛盾。 因此，根据市场变化和公司情况建立新的薪酬体系已是势在必行！,3巨石集团薪酬改革的必要性 前期的调研和分

3、析反映出巨石,4,我们的建议薪酬设计的基本原则,1、公平性原则 薪酬体系不仅要考虑企业内部公平性，而且需要具有外部公平（竞争） 性，这样不但能激发员工的积极性，而且能够保证员工的稳定性； 2、差异化原则 薪酬体系与实际情况联系，不同系统岗位的奖励方案，奖金比例根据该 系统岗位的特点有针对性地设计； 3、灵活性原则 薪酬体系应该是灵活的，它可以根据公司实际情况的变化进行调整； 4、可操作原则 薪酬体系应该是能够控制企业人力成本，并且易于操作和管理。,4我们的建议薪酬设计的基本原则 1、公平性原则,5,我们的建议薪酬设计的主要内容,第一、 “以岗定级”，建立基于岗位的统一的薪酬体系，在全面的岗位梳

4、理的基础上，利用专业的评估工具对所有岗位进行评估， 建立岗位与级别的对应关系；第二、“以战略定位”，结合公司人力资源战略和市场薪酬情况，确定具有竞争性的薪酬定位，吸引高素质人才；第三、“以能力定薪”，员工按表现出的能力套入工资档，鼓励员工的能力发展，激发员工潜能；第四、“以绩效定奖”，实行员工报酬与企业经营效益、部门绩效和员工个人表现相挂钩的奖励机制，根据各系统岗位的情况，设计浮动薪酬比例，以激励员工最佳表现，提高企业效益，强化员工的主人翁意识；第五、综合考虑宏观环境、企业效益和员工个人表现等多方面因素，建立动态的薪酬调整机制。,5我们的建议薪酬设计的主要内容,6,薪酬设计的六个步骤,人力资源

5、诊断与当前薪酬体系分析,岗位分析和评估,薪酬体系实施和修正,薪酬策略和定位,薪酬结构和体系设计,根据行业数据和巨石内部薪酬数据，分析巨石薪资的外部竞争性和内部公平性，明确巨石的薪酬理念,根据企业发展战略和行业形势，通过专业的薪资调查，确定巨石的薪酬策略和薪资定位,明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书，经过统一的岗位评估标准和专家评估得出岗位等级序列,薪酬定位，采用规范的薪酬设计方法进行薪酬结构设计,对总体薪酬水平做出准确的预算，根据具体情况对个别情况进行修正，并提出薪酬动态调整建议,奖励方案设计,将员工绩效与奖励挂钩,6薪酬设计的六个步骤人力资源诊断与当前薪酬体系分

6、析岗位分析和,7,目 录,一、巨石薪酬项目背景介绍二、薪酬设计的基础：岗位评估 岗位分析与评估概述 岗位评估原则 德翰岗位评估体系 巨石集团岗位评估结果三、巨石集团的薪酬策略四、巨石集团的薪酬结构五、奖励方案建议六、薪酬改革的实施措施附：名词解释 岗位等级矩阵,7目 录一、巨石薪酬项目背景介绍,8,岗位分析与评估概述,岗位分析和评估是建立职级体系、确定薪酬的基础!巨石集团刚刚完成组织结构设计调整，对各职能部门和分厂的业务内容进行了梳理，发展方向明确、岗位职责更加清晰，是进行岗位分析和评估的最佳时机！,职位分析与评估的流程,标准职位将涵盖各部门和各层级，并且是公司较为典型且较为关键的职位，它将是

7、其他岗位薪酬的参照，咨询顾问一一与各部门负责人讨论决定258个基准岗位,咨询顾问提供模版，协同人力资源部门，与各部门一起进行岗位梳理，撰写岗位说明书，明确个岗位的职责,咨询顾问以其专业知识引导巨石集团岗位评估委员会（一般由公司高层和中层管理层组成）掌握该评估系统的应用，并主导本次整个评估过程，评估所有标准职位,根据岗位评估结果形成岗位等级矩阵，如有必要，对少数在研讨会上未达成共识的职位进行微调，最终确定职等架构,撰写岗位说明书,分析基准岗位,进行岗位评估,形成岗位等级矩阵,8沟通能力1212121212121212121212121,9,岗位评估原则,岗位评估体系为管理者提供一个可操作的管理工

8、具，用于衡量不同岗位对企业价值贡献的差异，帮助管理者： 关注雇员的技能、知识、经验与岗位要求之间的匹配关系； 更有效的管理企业运营； 判断企业当前、未来合适的雇员规模与结构； 招聘并保持所需的雇员; 设立员工职业生涯的能力发展途径。,目标就是要在企业同一部门内或不同部门中明确各岗位的工作等级。,9岗位评估原则 岗位评估体系为管理者提供一个可操作的管理工具,10,德翰岗位评估体系,德翰采用国际岗位评估体系从下述八方面来衡量和比较岗位的不同价值，主要包括：对企业的影响；监督管理；责任范围；沟通技巧；任职资格；解决问题难度；环境条件；劳动强度如上所述，国际岗位评估体系是一个基于八因素衡量的打分系统，

9、这七个因素包括了衡量岗位价值的主要方面，每个因素又被划分成2至3个维度，对应不同的点数。,10德翰岗位评估体系德翰采用国际岗位评估体系从下述八方面来衡,11,职位评估系统分数,11职位评估系统分数12345675105101010154,12,巨石集团岗位评估结果四大系统等级分布,注：本次岗位评估分为15级，整个岗位评估不包括高管,12巨石集团岗位评估结果四大系统等级分布新等级行政职能系统,13,巨石集团岗位评估结果各部门岗位等级矩阵,13级别供应公司仓储中心客户服务部考核结算部市场开发部投资战,14,巨石集团岗位评估结果各部门岗位等级矩阵（续1）,14级别管理监控部安全保卫部基建规划部工程环

10、保部品质监管部标,15,巨石集团岗位评估结果各部门岗位等级矩阵（续2）,15级别三分厂六分厂动力分厂行政后勤部级别三分厂六分厂动力分,16,巨石集团岗位评估结果各部门岗位等级矩阵（续3）,16级别国际销售公司国内销售公司研发中心窑炉技术部工艺技术部,17,目 录,一、巨石薪酬项目背景介绍二、薪酬设计的基础：岗位评估三、巨石集团的薪酬策略 薪酬调查 制定薪酬策略的考虑因素 我们的参考样本 薪酬策略与定位四、巨石集团的薪酬结构五、奖励方案建议六、薪酬改革的实施措施附：名词解释 岗位等级矩阵,17目 录一、巨石薪酬项目背景介绍,18,影响集团薪酬水平的原因是多方面的。从外部看：宏观经济水平，行业特点

11、、人才供应状况等因素影响薪酬定位和工资增长速度。从内部看：集团的发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力等，也是重要影响因素。最终要通过财务测算验证公司是否具有负担该薪酬水平的财务负担能力。如果有，则该薪酬水平可以予以确认，否则必须适当下调至公司可承受的范围内。,制订薪酬策略的考虑因素,18影响集团薪酬水平的原因是多方面的。从外部看：宏观经济水平,19,薪酬调查,设计“对外公平、具有竞争力”的集团薪资政策需要进行市场薪酬水平调查， 专业的薪酬调查应该注意以下几点：,一般情况下，选择同行业的直接竞争对手的薪酬水平为参照系； 对比公司亦可选择类似规模和业务范围的企业； 对比公司还可

12、选择同样类型或性质的企业； 对重要岗位的市场水平的调查也非常重要 定期进行回顾和必要的调整。在对本行业薪资状况作调查之后，集团需要决定 希望或能够具有怎样的竞争力，也就是说，集团需要制定一项报酬政策来规 定在整个市场环境中公司将怎样支付员工报酬。,制定薪资政策是公司建设薪酬体系的关键步骤。如果公司支付的薪资偏低，有可能造成招聘困难或员工离职率高。如果集团支付的薪资偏高，则有可能造成人力成本超支问题，严重时出现过高价格、薪资冻结、甚至裁员。,19薪酬调查设计“对外公平、具有竞争力”的集团薪资政策需要,20,参考的市场样本之一,优点：薪酬数据来自于桐乡开发区，与巨石集团所处地区相吻合；缺点：由于桐

13、乡地处县级市，所在地区企业规模和薪酬水平参差不齐，其 薪酬水平相对较低，若参照该市场薪酬水平，则会导致难以在本地 区以外招聘优秀人才。,巨石集团薪酬的市场样本：2006年桐乡经济开发区的薪酬数据,20参考的市场样本之一巨石集团薪酬的市场样本：2006年桐乡,21,参考的市场样本之二,2008年化工行业的薪酬数据,中位点级差为 17.29%优点：薪酬数据来自于化工行业岗位，与巨石集团行业相吻合，数据较全；缺点：由于化工行业参加薪酬调查的多数客户中属于国内沿海城市的大型 企业，其薪酬水平相对较高，若参照该市场中高位，则会导致薪酬 成本提升较快。 因此，巨石集团薪酬定位主要参照市场样本二的中低位数据

14、，关键岗位参照市场中高位数据，既保证关键岗位的市场竞争性又使劳动力成本不增加过快。,巨石集团薪酬的市场样本：2008年全国化工行业的薪酬数据,21参考的市场样本之二2008年化工行业的薪酬数据,中位点级,22,作为全国一流公司，我们的关键岗位应有行业中上水平的薪酬水平，以吸引和保留一流的人才；高薪酬水平、低薪酬成本是巨石薪酬体系设计的目标，一个灵活有效的人才配置机制是实现薪酬体系目标的基础。,巨石的薪酬策略,22巨石的薪酬策略,23,目 录,一、巨石薪酬项目背景介绍二、薪酬设计的基础：岗位评估三、巨石集团的薪酬策略四、巨石集团薪酬结构 建议新的工资结构方案一 建议新的工资结构方案二 最终采取的

15、方案(方案二)五、奖励方案建议六、薪酬改革的实施措施附：名词解释 岗位等级矩阵,23目 录一、巨石薪酬项目背景介绍,24,中位,最大(=中位x 1.2),最小(= 中位 x 0.8),范围:50%,最大(=中位 x 1.2),中位级差: 19%,薪酬范围 (RMB),. 10 11 ,岗位等级,最小(=中位 x 0.8),1-3级、13-15级岗位的薪酬定位于市场50分位，4-12级定位于市场25分位薪酬带宽范围为50中位的级差为19，使随岗位“位置”升高而增强该岗位的薪酬竞争力,建议新的工资结构方案一,24中位最大最小范围:50%最大中位级差: 19%薪酬范围,25,建议新的工资结构方案一：

16、各级别总现金结构,25建议新的工资结构方案一：各级别总现金结构,26,选项一的年度工资支出总额为5953.75万元,注：不含外地子公司人员和一、二、石门分厂,建议新的工资结构方案一：详细的总现金结构,单位：RMB/年,26选项一的年度工资支出总额为5953.75万元,注：不含外,27,建议新的工资结构方案二,13级、14-15级岗位，定位于市场50分位；4、11-13级岗位，定位于市场25分位；5-10级岗位，定位于市场10分位；带宽50，级差：2-8级为17，9-15级为23%,27建议新的工资结构方案二13级、14-15级岗位，定位于,28,建议新的工资结构方案二：各级别总现金结构,28建

17、议新的工资结构方案二：各级别总现金结构,29,RMB/月,方案二年度工资支出总额为5708.38万元，较方案一少支出245.37万元!因此推荐选项二作为最终工资结构的基础!,单位：RMB/年,建议新的工资结构方案二：详细的总现金结构,29RMB/月方案二年度工资支出总额为5708.38万元，较,30,最终采取的方案（方案二）,方案二根据巨石的实际情况，将每一级分为七档，员工所处的档是由其个人能力决定，主要从学历、服务年资、相关工龄、绩效考核和专业资格五个方面进行考察，同时特殊情况我们还会结合员工所处的岗位！,综合考虑两个方案的薪酬总额和巨石集团相关薪酬政策，我们决定采取方案二为最终的薪资方案,

18、30最终采取的方案（方案二） 方案二根据巨石的实际,31,薪酬调整前后实际薪酬趋势线比较,调整前年薪酬数据趋势线,调整后年薪酬数据趋势线,巨石集团经过薪酬调整后，薪酬总额变化幅度为 ，其中12级基本没有变化，38级岗位薪酬呈等比上升趋势，915级消除了原来离散程度较大的点，上升幅度相对其他级别较大。,31薪酬调整前后实际薪酬趋势线比较调整前年薪酬数据趋势线调整,32,调整前后的岗位年薪比较,单位：RMB/年,32调整前后的岗位年薪比较单位：RMB/年,33,目 录,一、巨石薪酬项目背景介绍二、薪酬设计的基础：岗位评估三、巨石集团的薪酬策略四、巨石集团薪酬结构 建议新的工资结构方案一 建议新的工

19、资结构方案二 最终采取的方案(方案二)五、奖励方案建议六、薪酬改革的实施措施附：名词解释 岗位等级矩阵,33目 录一、巨石薪酬项目背景介绍,34,巨石集团薪酬构成设计方案建议,需要注意的问题是： 年基本工资是比较刚性的，实际下调的可能性较小，因此在定薪时，需要考虑将来的成长空间 需要平衡集团内各部门相同职级范围的员工工资差异。,员工总收入,基本工资,绩效奖金,综合津贴,福利,简化薪酬结构，员工的收入 主要由基本工资、业绩奖金、综合津贴和福利组成 有针对性地设计浮动收入占年固定收入的比例，强化激励性 在工资与业绩奖金之外，对 特殊贡献人员授予特殊贡献 奖、培训机会、荣誉称号等 非物质奖励,根据岗

20、位评估的结果，将集团 所有岗位归入15个等级，基本 岗位工资应限制在每个等级相 应的工资范围 根据部门特点，将固定工资比 例按照行政、销售、生产和技 术四大系统区别对待 将各项补助合并为综合津贴 除国家规定的“四险一金”外， 集团根据管理特点，按岗位等 级提供不同福利待遇,原薪酬体系中的绩效工资变为绩效奖金的一部分根据四大系统区别设置奖金所占总薪酬的比例集团员工绩效奖金与部门业绩以及员工个人表现挂钩各系统的奖励方案按经济责任书执行情况与奖励挂钩,34巨石集团薪酬构成设计方案建议需要注意的问题是：员工总收入,35,奖励方案-高管人员,35奖励方案-高管人员岗位/级别集团绩效权重业务单元/职能个,

21、36,高管层奖金确定的步骤,第一步： 集团绩效系数的确定第二步： 确定业务单元/部门绩效系数第三步： 根据个人绩效考核结果，确定个人绩效系数第四步： 奖金系数=集团绩效系数集团绩效权重业务单元绩效系数业务单元绩效权重个人绩效系数个人绩效权重第五步： 高管层员工个人奖金奖金系数该员工基本年薪目标奖金率,36高管层奖金确定的步骤第一步：,37,奖励方案-生产部门,37奖励方案-生产部门级别/岗位集团绩效业务单元/职能部个人,38,奖励方案-销售部门,38奖励方案-销售部门级别/岗位集团绩效权重业务单元/职能个,39,方案一：3S考核和激励方式,销售目标和激励分为三个档次，年底做下年度预算计划时，销

22、售人员自愿选择，主管确认后按计划实施。,39方案一：3S考核和激励方式销售目标和激励分为三个档次，年,40,方案二,销售提成奖金 = A + B + C;销售合同提成合同额X（价格调整系数）；货款回收提成回收款额X（回收期系数）；工作表现奖1/9（） L (工作表现系数)；合同均吨单价 价格内控标准（见部门绩效合同）时，；合同均吨单价价格内控标准时，订货合同均吨单价其相应价格内控标准 ；货款按合同约定时间回收的，；如货款因用户方原因，每拖期一个月扣减系数0.05;部长根据被考核员工在本考核期内，客户关系、内部协作、学习提高等方面的具体表现评定：优秀1.2, 良好1.0，中0.9, 差0.7;,

23、40方案二销售提成奖金 = A + B + C;,41,奖励方案-技术部门,41奖励方案-技术部门级别/岗位集团绩效权重业务单元/职能部,42,项目等级系数,项目等级系数=项目类型权重1+项目额权重2+周期权重3+技术难度系数权重4+外部协调难度系数权重5+内部管理权重6,42项目等级系数 要 素定 义权 重项目类型按项目重要性区分,43,奖励方案-技术部门（续）,按项目考核的人员，在每一节点按项目进度要求提交工作成果并得到内、外部客户确认后，既可获得项目奖金。部门额以项目合同或内部项目计划为准；原则上如果项目拖期超过2个月，则项目奖金终止发放。个人奖金系数根据部门和员工个人考核分数决定，奖金

24、系数=部门绩效系数部门绩效权重个人绩效系数个人绩效权重员工个人奖金项目等级系数奖金系数该员工基本年薪目标奖金率,43奖励方案-技术部门（续）部门考核分数ABCD部门绩效系数,44,职能与后勤部门的奖励方案,44职能与后勤部门的奖励方案级别/岗位基本工资13-15级/,45,职能部门：按半年度考核，每半年度由直接上级按各部门绩效考核成绩分配部门奖金。个人奖金系数根据部门和员工个人考核分数决定，奖金系数=部门绩效系数部门绩效权重个人绩效系数个人绩效权重 员工个人奖金奖金系数该员工基本年薪目标奖金率,45职能部门：按半年度考核，每半年度由直接上级按各部门绩效考,46,目 录,一、巨石薪酬项目背景介绍

25、二、薪酬设计的基础：岗位评估三、巨石集团的薪酬策略四、巨石集团的薪酬定位与薪酬结构五、奖励方案建议六、薪酬改革的实施措施附：名词解释 岗位等级矩阵,46目 录一、巨石薪酬项目背景介绍,47,人员如何以能力入档,某等级工资范围,下限,上限,中位,初入者,熟练者,优秀者,建议在员工入档时考虑的因素：最高学历本公司服务年资相关工龄考核专业资格,套级步骤：对员工的上岗素质能力和以往绩效进行综合评估分析这样的人群分布范围、所占比率以及薪酬调整可能带来的负面影响，确定分布比例,47人员如何以能力入档某等级工资范围下限上限中位初入者熟练者,48,人员套级举例,员工综合评定得分=学历得分权重1+本公司服务年资

26、得分权重2+相关工龄权重3+考核得分权重4+专业资格权重5,48人员套级举例员工综合评定得分=学历得分权重1+本公司服,49,按员工综合评定结果，确定个人在薪酬等级中位置,每个薪酬等级可如下分为五个档：,人岗能力匹配比例,150%,120%,100%,75%,50%,综合评估,市场概况,10%,80%,10%,表现卓越的、能力远高于职位要求的，可被晋升到上一等级的,优秀的、经验丰富的任职者，绩效和能力都超过职位要求,绩效核能力都完全达到职位要求,绩效和能力部分达到职位要求，尚有待提高,缺乏经验的新上岗人员、或绩效和能力完全达不到职位要求的,技能独特、市场缺乏人才且对公司业务至关重要,需要支付足

27、够的薪资以吸引人才引入公司,基本具有市场竞争力,员工综合评定得分,A5A4A3A2A1,建议初始入级比例,对于不符合岗位任职能力要求的，在第一年仅支付工资的下限，在一年里仍不能达到要求者，应适当考虑其它妥善处理的办法,49按员工综合评定结果，确定个人在薪酬等级中位置每个薪酬等级,50,最高值,最低值,中位值,红点,X,绿点,Y,方案分析-个点在薪酬等级范围之外如何解决,个点在薪酬等级范围之外认为是正常情况，但要运用各种方法在三年内逐渐减少该类点数量直至最终达到全部点都落在等级矩阵内一般分为两类点红点：目前薪酬高于最高值绿点：目前薪酬低于最低值,并轨的时间巨石集团所有员工薪酬将在三年内纳入统一的

28、岗位工资体系。,50最高值最低值中位值红点X绿点Y方案分析-个点在薪酬等级,51,红点,产生原因任职期较长属于挖来的优秀人才公司的重组未作调整的薪酬结构职位的重新配置上佳的业绩,提议可保留其历史工资水平作为预期总现金收入（工资+奖金）水平，但不参与年度调薪，直至其薪酬与新方案接轨给予不包括在基本薪酬内的一次性补贴津贴奖金递延的薪酬晋升下调薪酬,方案分析-个点在薪酬等级范围之外如何解决,51红点产生原因提议方案分析-个点在薪酬等级范围之外如何解,52,典型的原因新雇佣新的/迅速的晋升公司的重组薪酬结构的调整较差的业绩,绿点,提议提供试用期提高至最低薪酬点一次性增长分步薪酬增长到位降职或解雇,方案

29、分析-个点在薪酬等级范围之外如何解决,52典型的原因绿点 提议方案分析-个点在薪酬等级范围之外如,53,薪酬的发放方式分为年薪制和月薪制：,年薪制适用于高层管理人员发放方式： 预期年薪由两部分构成：预发生活费+其余浮动年薪浮动年薪分为奖金、股权分红等生活费每月预发放其余浮动年薪年终兑现。公司将年度经营管理目标分解落实到各岗位，半年进行中期考核，年终进行年度考核，根据考核结果兑现。,月薪制,月薪制适用于中低层管理人员发放方式：每月按照建议方案发放固定工资和月奖金；年底按照绩效考核情况发放年终绩效奖金。,53薪酬的发放方式分为年薪制和月薪制：年薪制适用于高层管理人,54,特殊人才的“绿色通道”,特

30、殊人才指市场稀缺、拥有企业亟需技能和经验的中外籍人员。特殊人才的引进和提升可不受薪酬体系的限制。企业可以根据其对企业目标、项目收入和利润率的贡献及市场薪酬水平，对其发放特殊人才津贴、提供长期福利和模拟股票，以吸引和保留他们。,54特殊人才的“绿色通道”特殊人才指市场稀缺、拥有企业亟需技,55,薪酬调整办法,试用期工资及转正调薪员工试用期工资除特别规定或约定，按转正后定级工资的80%计算。试用期结束，由部长根据员工转正考核表对该员工在试用期内的工作表现，工作能力做出评估，并提出薪资调整建议，根据审批权限呈请核准，调整后的固定工资部分不得超过该职级固定工资的上限。 职务调任调薪企业对员工的工作岗位

31、进行调动时，可根据需要，对其职级、薪级作相应调整，一般应从新职级的最低档开始，如果最低档工资低于原有工资水平，则就高不就低。,55薪酬调整办法试用期工资及转正调薪,56,年度调薪步骤,职位评价确定各岗位之相对价值，及所属薪级,薪资调查获得市场薪资水平资料,制订薪资调整策略确定公司的薪酬调整的原则及薪酬定位,制订薪资架构表划分薪资系统、确定各薪级总收入之各组成项目金额,实施薪资调整制作薪资调整明细及薪资调整方案的分步骤实施计划,56年度调薪步骤职位评价薪资调查制订薪资调整策略制订薪资架,57,巨石集团福利,巨石集团福利建议由法定福利、常规福利、激励福利三部分组成：,57巨石集团福利巨石集团福利建

32、议由法定福利、常规福利、激励福,58,福利发放办法及标准,常规福利发放办法及标准 按公司原标准执行激励福利采用积分制的发放标准A 积分根据员工所处岗位、技能等级和考核结果进行核定福利发放标准；B 当年的福利积分不能延续到下一年使用。,58福利发放办法及标准 常规福利发放办法及标准,59,福利发放办法及标准（续）,59福利发放办法及标准（续）,60,福利发放办法及标准（续）,60福利发放办法及标准（续）,61,福利发放办法及标准（续）,61福利发放办法及标准（续）,62,目 录,一、巨石薪酬项目背景介绍二、薪酬设计的基础：岗位评估三、巨石集团的薪酬策略四、巨石集团的薪酬定位与薪酬结构五、薪酬改革

33、的实施措施附：名词解释 岗位等级矩阵,62目 录一、巨石薪酬项目背景介绍,63,附1：名词解释,分位 分位值代表该数值对应的在同一自变量对应的因变量集合中所处的位置。如中位（或50分位）代表该数值在某一自变量对应的因变量集合中处于中间位置。75分位表示该数值处于由低到高75的位置，是属于较高的值。对应到薪酬数值上，75分位表示较高的薪酬水平，中位表示市场中等水平，25分位则表示较低的薪酬水平。固定工资 固定工资包括基本工资和各项现金补贴项目，员工的此项收入不随企业绩效和员工绩效的变化而变化，也用基薪、保底现金来表示。可变薪酬 可变薪酬是员工薪酬中的变动部分，员工的此项收入随企业绩效变化而变化，

34、现金形式的可变薪酬（奖金）和固定工资之和即为总现金。薪酬理念：薪酬理念是指公司关于支付薪酬的纲领性原则，例如：某著名跨国公司在年报中披露的薪酬理念是：1）具有竞争性；2）与业绩挂钩；3）对有关利益方负责；4）长短期激励结合；5）税务有效性。薪酬定位：薪酬定位是指公司根据战略目标、发展阶段、自身特点等确定的在同类人才市场中的相对水平，例如：在同行业中处于第75排名（75P）的水平。,63附1：名词解释分位,64,薪酬等级：薪酬等级通常直接与职级挂钩，即：职级分为多少级，薪酬等级就分为多 少级，根据实际情况的需要，每一个薪酬等级中可能还细分为若干个档次。 薪酬构成：薪酬购车是指总薪酬中各种构成成分

35、的比例关系，通常包括基本工资、福利 、津补贴、绩效工资、奖金、长期激励等可以用货币表示的、支付给员工的 各种报酬，根据金额是否变动可分为固定薪酬和浮动薪酬两大类。 薪酬水平：薪酬水平是指固定薪酬标准（即：每期固定的收入）和变动薪酬的基准水平 （即：完成目标时的收入）。,附1：名词解释,64 薪酬等级：薪酬等级通常直接与职级挂钩，即：职级分为多少,65,附：巨石集团岗位评估结果各部门等级矩阵,65附：巨石集团岗位评估结果各部门等级矩阵,薪酬管理方案汇报,机密,（杭州 巨石集团 2009年8月11日）,感谢巨石集团在项目工作中的大力支持！德翰管理咨询公司将一如既往，用心服务！,薪酬管理方案汇报机密（杭州 巨石集团 20,