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1、 商 学 院工程硕士学位论文报告人姓名: 年 级: 2014工程硕士 学校指导教师: 企业指导教师: 论文题目： 深基础工程多项目管理模式的应用研究 关 键 词：深基础工程，多项目管理，建筑项目 2014年 02月19日 中文摘要关键字：深基础工程，多项目管理，建筑项目英文摘要（Abstract）目录第一章 绪论41.1 我国深基础工程建筑行业发展现状分析41.2 深基础工程项目群管理模式的研究必要性51.3 论文研究意义8第二章 多项目管理模式在深基础工程建筑行业的应用102.1 多项目管理102.1.1 推行背景102.1.2 相关概念122.1.3 多项目管理的分类172.1.4 多项目
2、管理的要点172.2 多项目管理的主要内容202.3 中等规模深基础工程施工企业的多项目管理模式212.3.1 多项目管理模式能给中等规模深基础施工企业带来的收益212.3.2 多项目管理模式在中等规模深基础施工企业应用的常见问题与解决对策24第三章 多项目管理模式在上海远方基础工程有限公司的应用273.1 公司简介273.2 远方公司的多项目管理模式283.2.1 项目中的项目管理办公室相关组织303.2.2 项目中项目管理办公室相关的主要活动313.3 从多项目管理模式中获取的收益分析323.3.1 单个项目从项目管理办公室模式中的得益323.3.2 多项目管理模式对于项目群的助益分析35
3、3.4 远方公司在应用多项目管理模式遇到的问题及其应对35第四章 远方公司经验在深基础工程建筑行业推广分析384.1 远方公司经验总结384.2 远方公司经验普适性分析39第五章 结论41参考文献42致谢43第一章 绪论1.1 我国深基础工程建筑行业发展现状分析 深基础，特别是桩基础，是世界各地公认的20世纪土木工程或岩土工程领域中最为活跃的技术门类之一。建国以来，特别是改革开放以来，我国各地大量的高层超高层建筑、大跨特大跨桥梁，绵延南北东西的高速公路以及众多的大型市政工程、港口码头等等接踵兴建，有力地促进了各类深基础工程的空前大发展。自20世纪后半叶，特别是其最后的20年以来，我国经济持续高
4、速增长，基本建设规模不断扩大，城市建筑物向高空和地下两个方向发展，道路交通向多层次立体化发展，大桥特大桥和港口码头大量兴建，由于建设场地的地质条件和环境条件日趋复杂，桩、墩、锚、沉井和连续墙等各类深基础工程获得了有史以来最为广泛的应用，深基础尤其是桩基础的应用、研究与发展达到了前所未有的成都。短短20多年间，数百座开发区和新城镇相继崛起，数以千计的跨江跨河的大桥特大桥，逶迤盘旋于大中城市的高架路高架桥，以及万幢高楼（仅上海、深圳二地已各逾3000多幢）相继在各地成功兴建，神州大地处处是桩基，“打桩”已经成为城乡妇孺皆知的专业名词。据保守统计，在此期间，我国的用桩量已经达到了每年约4000万至5
5、000万根之多，在总量上堪称世界之最。众所周知，我国国土广袤，地质条件复杂多变。深基础工程既要承担其上部结构之重负，又须受制于其所处岩土之性状，更应考虑其施工对于周边土体和环境之影响，故业内人士对其设计施工之难度，无不感触至深。以建工领域为例，近20年来，我们打下了几千万根的桩，筑造了几千公里的地下墙，建成了万幢高楼，开发了几千万立方米的地下空间，深基础和深基坑工程规模之宏大，设计施工监测资料之丰富，皆堪称当今世界领先。而毋庸讳言，我国深基础工程事故率之高，在世界亦是首屈一指。有的高楼建成后即发生裂损倾斜，有的刚结构封顶即被主动引爆炸毁。若问何以至此？坦言之，实乃深基础工程虽源远流长，却日新月
6、异，以致我们对许多问题的处理常不能得心应手，我们的计算也常不能做到很正确。如果幸而正确，也往往仅局限于一定的时空环境和受力条件。可是形势的发展要求，我们不论算得是否正确，该上的时候还得上，而且不容许失败。因此，人们在知识有限的情况下，往往只能摸着石头过河，克服万难，以期不辱使命。相比于其他学科，深基础工程可谓是最具有挑战性和风险性。1.2 深基础工程项目群管理模式的研究必要性前已说明，深基础，尤其是建筑、桥梁、港口工程中最为常用的桩基础，是20世纪（特别是其后半叶）岩土工程领域最为活跃的技术门类之一，令人尤其瞩目的是，随着工程规模的不断增大和新桩型、新工艺的不断发展，它一波又一波地引发了许多热
7、点难点问题。而全国各地对这些热点难点问题结合工程实际而开展的广泛深入的讨论研究，以及大量的现场试验和室内试验，又有力地促进了桩基工程向前发展。如此良性循环，使我国的桩基工程技术达到了一个又一个的新水平。此种情况实为浅基础工程或岩土工程的其他分支所未见。同时，由于桩基工程量大幅度增长，我国的桩基施工队伍也日益壮大，由于新桩型、新工艺、新设备、新课题与日俱增，桩基工程的设计、试验、检测、科研队伍也日益壮大。解放初，我国各地没有一所高效专门开设桩基础课程，桩基础只是“土力学与基础工程”课程中的一个章节货一个很小的部分。如今，桩基工程不仅是一门专业课，而且还是一门热门课，许多高校设立了桩基教研组、研究
8、室、研究所，还培养了许多专供桩基的硕士、博士和博士后。解放初，我国还没有一本桩基方面的专业书籍，哪怕是一个译本。如今已出版了众多的关于桩基的教科书、专著、手册、论文集、参考资料和译作。如把论述与桩基工程密切相关的地下连续墙、逆作法设计施工、动测技术、桩工机械等等书籍包括在内，其数量更不胜枚举。同时，国家也制订、颁发了若干部桩基技术规范。解放初，桩基施工一般只靠“普通工”或“壮工”来操作，如上文所提到。现已有专业的打桩队伍和打桩公司、基础公司等，相关操作人员往往需要具备多年的技术经验才能完成相关的桩基工作，单纯依靠普通的工人反而不再适合于开展桩基施工。从1980年中国建筑学会地基基础学术委员会在
9、上海浦东大楼召开全国第一届桩基学术研讨会以来，至今全国的、省（市）级的、地区的和各部门各系统的桩基学术研究、交流会已常年不断，其频率和规模难以统计，更毋论在其他相关的学术会议上亦常出现有关桩基的议题。概括而言，以上都是由于桩基工程在其发展过程中不断引发了一个又一个、一波又一波的热点难点问题所产生的巨大的效应。回顾历年来深基础或桩基础工程的众多的热点难点问题，大致有以下几大方面：1、施工机械的发展，促使桩的施工陆续出现了打入、振入、压入、钻孔、冲孔、挖孔等诸多方法或工艺，对于采用不同的施工方法的各种新桩型、新工艺在不同地址条件下的适用性、局限性、经济型和环境、社会效益的比较论证和研究是多年来的一
10、大热门课题。2、在复杂的地质条件下，如何合理的选择桩端持力层，如何保证桩身质量（桩身完整性），如何通过改变桩端和桩身截面形状以提高单桩承载力，以及研究探讨不同荷载条件下桩的端承力和摩阻力的发挥和分布以及其机理等问题。3、单桩静载试验的加荷设备、加荷方法、终止标准以及如何从试桩曲线判析桩的承载性能、承载机理，如何从试桩曲线确定单桩极限承载力和划分桩侧摩阻力与桩端阻力等等，此类方法包括国内以及国外的已达几十乃至上百种之多。4、由于静载试验费时费力费钱，自上世纪初以来，企图利用打桩动力公式推算单桩承载力，世界各国出现了400余种方法，各行其是，而实际上每一种方法因其产生背景不同，各有其适用性和局限性
11、。20世纪80年代，研究学者曾用13种打桩公式计算桩承载力，并把计算结果同静载试验极限承载力作对比研究。试验所用的27根桩的直径为198-640MM，平均长度为17.7米（最长45.8米），其中有H形钢桩、管桩、混凝土桩、板桩等类型，打入砂、砂砾、粘土和白垩等土层中。作比较的打桩公式是欧美各国常用的，如克兰多尔（Crandall），德尔梅奇（Delmag），尤西纳-1（Usinor-1），尤西纳-2（Usinor-2），达切（Dutch），艾特尔温（Eyteiwein），列坦贝凯（Redtenbacher），韦史巴赫（Weisbach），希利（Hiley），工程新闻（ENR），盖茨（Gates
12、），桑德（Sanders），贝纳本克（Benabeneq）等13种方法。比较结果表明，任何一种公式都带有偶然性因素，都未能给出恰当的桩承载力。后来，应力波理论兴起，随之出现了动力测试技术，先后又有10余种方法，并有高低应变之分。由此引来了10余年的大讨论，大比试，并且至今仍在继续进行。5、深基坑工程，由于它是高层建筑等建（构）筑物的基础工程的重要部分或其他地下结构进入地层施工的先决条件，自20世纪80年代初随着高层建筑不断增加以及开发利用地下空间的需要而日益凸现为一大技术难题。起初由于对它的认识不足和应有的技术准备不足，更由于基坑工程存在的不确定因素比较多，曾经造成了工程界很大的被动和困惑，以
13、至于事故频频发生，损失不菲。经过在大量的工程实践中边干边学，群策群力，吸取教训，总结经验，历经数年，终于逐步找到了一系列较为有效的技术措施和设计、施工、监测方法，并且制订了全国的和地方的若干部深基坑技术规程规范，走上了规范化管理深基坑工程的道路。6、在深基坑工程的多种围护结构形式中，地下连续墙安全可靠但造价较高，起初并不为工程界所接受，经过数年必选终于为大多数超高层建筑和重大工程所采用。更由于其成槽机械的日益完善和施工质量逐渐提高，为了充分发挥其刚度大、强度高、防渗性能好等特点，近年已将其兼做地下室外墙而直接承受上部结构的垂直荷载，于是产生了“两墙合一”和“逆作法”施工等新技术，成功地应用于许
14、多重大项目，也形成了深基础工程的一大热点。7、深基础和深基坑施工活动引起的环境影响和相关的环境保护技术。随着打桩深度和桩的体形越来越大，基坑深度及其平面尺寸和土方开挖量越来越大，更由于城市中建筑物和人口密度大，地下管线多而位置复杂，深基础和深基坑的施工环境越来越严峻，不慎造成的附近道路、地面、既有建筑物及地下管线移位、裂损或破坏的情况时有发生。如何应对施工活动队土体和环境引起的影响问题已经成为深基础施工的另一大难题。“环境岩土工程学”也随之而兴起。近数年来，深大基坑土方开挖的时空效应和施工变形的智能预测与控制的研究与应用已取得了十分可惜的成果，令人瞩目。8、大体积混凝土施工。大体积混凝土浇灌属
15、于基础工程的不可分割的组成部分，是基础施工的最后一道工序，大中型建筑物的深基础需要一次浇筑完成的混凝土体积往往相当庞大。尤其是高层建筑多采用箱基或阀基兼做桩基承台时，体积更为庞大。地下室的纵横墙体不仅有相当大的厚度，而且也相当于刚度很大的深梁。当今深基础货地下结构常设计曾为承载由形状各异、高低不一、荷载不同的几个建筑单体组成的广场式建筑的超补偿式大底盘，它既要承受巨大的竖向荷载和弯矩，又要承受地震和风的横向荷载。著名的上海金茂大厦，其主楼基础底板的平面尺寸约为64米*64米，呈八角形，厚4米，混凝土强度等级为R56C50，一次性浇筑体积达13500立方米之多。目前上海、北京、深圳、广州等大中城
16、市，一次性浇筑混凝土体积超过1万立方米的工程已经不胜枚举，最多的达一次性浇筑数万立方米。基础结构大体积混凝土浇捣入模之后必将产生大量水化热，如不采取措施，它们将产生温度与收缩裂缝，不仅直接危及使用，而且也会影响基础结构的抗渗、抗裂、抗侵蚀性能及其寿命。近十余年来，我国上海等地通过大量工程实践和试验研究已总结了一系列行之有效的防止大体积混凝土产生破坏性裂缝的技术措施，施工水平已大为提高。中国建筑材料科学研究院经过十多年的研究提出的“补偿收缩混凝土”，是控制混凝土结构裂渗的比较理想的新材料，在我国深基础工程中已经发挥了良好的作用。对于深基础工程项目施工单位而言，施工技术是一项重点管理对象，只有运用
17、恰当的施工技术才能得以达到项目的质量要求，同时有效控制住施工成本与进度。深基础施工的周期一般较短，因此多数深基础项目施工单位都是多个项目并行进行，在多个项目并行进行的情况下，施工单位的技术资源必然受到摊薄，因此并非每个项目都能获得其所需的充足技术资源，一旦没有分配好，很容易使得一些重要项目的施工受到严重影响而导致无法达到项目预定目标，因此，深基础工程项目施工单位尤其需要用恰当的管理方式使有限的技术资源在多个并行开展的项目中间得到有效分配。此外，深基础工程项目施工单位还应该对每一个项目都进行精细化的管理，使得每个项目不仅得到完满完成，达到业主的期望，还能为公司的技术体系升级作出贡献，积累有价值的
18、可复用资源，为今后的项目开展服务。要对公司的所有项目进行精细化的管理，必然要求从公司整体的层面架构一个平台，在这个平台之上积累历史项目的所有可复用的有价值的资源，同时从每个项目一开始的时候就非常清晰地定义需要从这个项目中获取的可复用资源，并通过强有力的执行体系引导项目自始至终围绕着事先拟定的目标前进，由此，在项目结束的时候公司和项目组所收获的，将不仅仅只是项目本身的成功及其相关收益，而且还有同样很有价值的成果可供随时追溯的完备的项目资料、可供重复利用的项目经验和知识库。当前实行这种管理模式最流行的做法就是推行项目群管理，即多项目管理模式。1.3 论文研究意义当前我国深基础行业内实行较为完备的多
19、项目管理模式的深基础工程施工企业并不多见，特别是在中等规模企业这个层面，实施有效的多项目管理模式的更为少见，甚至有的施工企业高层管理者都不知道有多项目管理这样一种模式之存在，这是非常严重的一个问题，它意味着施工企业缺乏一种整体的项目运营思路，因而难以形成可资低成本复制、快速传播的经验知识库，于是企业很可能在曾经犯错的地方重复犯错。本论文期望通过多项目管理模式在典型工程建筑项目的应用中遇到的问题和实际应对策略的研究，探讨多项目管理模式在我国中等规模工程施工企业范围内广泛应用的可行性，具有一定的行业前瞻性，同时也对于提升行业内施工企业的整体管理水平有较强的应用层面的借鉴参考价值。事实上，我国多数施
20、工企业在引入多项目管理模式之前，对项目的企业级管理并非完全是空白。一般情况下或多或少都会有一些相关的机制在运行，如计划运营部门的设立、总经理办公会或跨部门协调会、统管全局的人事部门、项目后总结评价机制等，都分别担当着一定的企业级项目管理的职能。多项目管理模式的引入旨在将这些工作更加系统化、例行化，从而使企业级项目管理提升到一个新的高度。施工企业引入多项目管理没有固定的模式，组织设计的柔性较大，总的来看，推行企业级的多项目管理模式通常需要注意三个最为主要的问题：第一，多项目管理核心机构的建立。从多项目管理的理念来看，多项目管理宜设在超越项目之上的上一级管理机构，如公司总部或区域总部，其地位至少与
21、同级别的专业管理、资源保障部门相当或稍高。实际中也有多项目管理会议常设机构的做法（如龙湖地产），其用意也是在提高多项目管理的定位，以便于多项目管理有足够的权威开展工作。第二，多项目管理的职能赋予问题。第三，多项目管理的工作机制衔接问题。这三个问题在初次引入多项目管理模式的施工企业和项目中如何解决，是本论文重点研讨的内容。第二章 多项目管理模式在深基础工程建筑行业的应用 2.1 多项目管理2.1.1 推行背景 随着行业竞争的加剧，房地产开发商与工程承包商之间的关系也变得越来越紧密，对于工程承包商而言，也将不得不面对房地产开发商的不同部门，越来越多的出现针对同一业主（客户），同时实施多个项目的现象
22、。然而，目前有些工程承包商是按照产品线来区分为不同的独立队伍，而不同独立队伍都是相互独立的管理和利益的实体。大多数房地产开发商通常是按照其业务发展和项目管理的需要，进行相应的组织机构设置和人员安排。项目的实施一般都是由工程部牵头来管理的，部门中的一个管理人员往往需要负责多个项目的管理，如按照单一的项目管理模式，同一用户就需要面对同一公司的不同部门的多个项目经理，或者面对多个工程承包商的项目经理。在这样的方式之下，客户方项目往往就成了各项目经理之间的协调中心，造成客户方项目经理花费了大量的时间在沟通和协调上，容易造成客户方项目经理的不适应感货厌倦感。同时，这些群组项目往往都是大项目，而且比较复杂
23、，对企业业务发展有重要意义和影响，在大型工程项目建设过程中，如果还按照原来传统的，以单个项目为管理实体的项目管理模式，就会存在一些管理上的真空、重叠和冲突问题。最主要表现为：（1）项目缺乏整体控制，无法实现最佳的协调和控制各项目之间的进度，以共同实现项目目标。经常出现由于各子项目进度的不一致，而影响甚至制约相关项目之间的进度。多项目在一起时的错综复杂的工期排序，就需要安排项目群组的方式来统一协调和控制项目之间的进度。（2）项目与项目之间管理接口不清晰，形成多头汇报，多头指挥，导致许多该解决的问题未能得到有效解决。但各项目的执行层却面临多个领导的指令而盲目执行。当工程承包商的多个部门，或多个工程
24、承包商来进行各个项目的实施时，往往就是产生各自为政的局面。但作为企业的管理者，往往需要一个统一的信息界面，以利于决策和管理的需要，这样就对工程的管理提出了更高的要求。（3）人力和资金等项目资源等无法得到合理有效调配利用，项目之间各自为政，资源协调非常困难，资源有效利用也不高。对于房产开发商而言，经常会面临集中化进行工程项目实施的情况，这种情况下就要求以项目群组的方式进行管理，以确保其资源稳定，才能有效的调配和利用好有限的项目资源，将同一产品的多个项目进行统筹规划。（4）矩阵式组织架构带来的问题。企业的项目化管理，往往采用矩阵式的组织架构，如下图：目前已经采用或正在采用矩阵型组织结构的大多数组织
25、认为，这是一种对组织的不同资源进行管理的有效方式，它便于沟通、协调和集中管理，反应迅速。当然，矩阵结构也存在一些问题，比如职责和职权不易划分，人员受双重领导，容易引起管理上的混乱，成员不固定在一个位置上，有临时观念，有时责任心不够强。项目管理专家金井露指出，“矩阵型”组织结构的缺点在于“沟通复杂化”和“资源争夺战”。矩阵型组织的劣势主要涉及到冲突问题，其中大部分是职能部门经理和项目经理之间的冲突，由于权力比较平衡，各个参与方相互推诿责任和相互争夺名利的现象经常发生，项目经理对项目负责，但是资源的分配权却属于职能部门，这就容易产生冲突；在项目中，项目经理拥有管理权，但是职能部门的经理却控制技术的
26、决策权，在执行中也容易产生冲突。由于每一名职员都有两名上司，需要对他们同时负责，这违背了统一指令的管理原则。对由此产生的问题最有效的办法是通过建立和运行项目管理办公室对所有项目进行有效的多项目管理，这种方式是对“矩阵型”组织缺点的有效补充，是组织行为学的创新，开展多项目管理的项目管理办公室模式如下图所示：针对上述出现的种种迹象，从管理上看，需要基于多项目的管理模式，如果这些弊端处理不善，都将直接导致整个项目实施效果很差，乃至整个项目失败。2.1.2 相关概念1、项目管理与多项目管理 传统意义上的单项目管理与多项目管理有什么差异呢？传统意义上的单项目管理模式为什么无法满足多项目管理的需要呢？项目
27、管理是一门新兴的实用管理科学，是现代管理学中的一个重要分支，它再更新决策者和管理的观念，应对激烈的市场竞争，判断一个项目或方案的可行性，选择最佳方案，在有限的时间内、用有限的资源去完成特定的任务，提供工作人员的工作效率等方面有着广泛和独特的作用。针对单个项目的项目管理，PMBOK建立了一整套逻辑性非常严密的知识体系。但是，我们目前所面临的现实情况是，真正意义上的项目经理，大部分是由部门经理和部门中的业务骨干在做，部门的领导货这些业务骨干作为同时管理多个项目的项目经理，是不能套用单个项目的管理理论和模式，来对包含多个项目的情况进行管理的。他们需要一套综合利用资源的项目管理方法，即我们通常所说的，
28、如何在组织层面进行项目的管理。这其中包含两层含义，一是，组织如何通过实施多个项目的管理，来达成企业的战略目标和业务策略。二是，组织如何将项目管理技术运用于项目实施过程和运营管理中，提升其项目管理的能力，确保其项目实施的成功率和管理的有效性。多项目管理包括哪些情况呢？所谓的多项目管理就是对多个项目进行统一的管理，这些项目可能是一组无特定关联的项目，为管理方便，而人为地被组合在一起进行管理，通常被称为项目组的管理方式；也可能是一组有共同战略目标和共同交付成果的项目，看成一个整体进行管理，通常称为项目群的管理方式。总体而言，多项目管理就是为了实现企业的战略目标，将多个项目组合在一起，进行统一的管理，
29、以获取项目全生命周期的价值最大化。多项目管理有哪些特点呢？针对两个或两个以上，大小不一的项目组成的一组项目，所采用的项目管理方式，与传统意义上的单个项目的管理存在较大的差异，具有如下几个特点：目标多样性。对于单一项目来说，一般情况下，项目的目标是单一的，比较简单；而对于多项目的情况而言，由于每个独特的项目都有其不同的目标和不同的特点，也就决定了多项目管理的目标多样性。而也正因为项目目标的多样性，从而也导致管理的难度和复杂度都将大大增加。接口多层性。这里所说的接口，主要针对管理接口，包括各子项目之间的管理接口，也包括与不同层面用户之间的接口。对于单一项目来说，一般相对独立于其他项目，与其他项目之
30、间只有几个次要的接口。而对于多项目的情况，尤其是各子项目之间存在紧密联系的，这些子项目的各个环节是一环扣一环，任何一个子项目的失败都将影响到其他子项目，也就是可能导致整个项目的失败。子项目越多，管理接口就越复杂，所以处理好各子项目之间的管理接口管理是多项目管理的成功的关键因素。信息复杂性。多项目的项目信息处理非常复杂。从内部环境来说，有各项目之间，各项目小组之间，以及项目与公司相关职能部门之间的信息沟通；从外部环境来说，有项目组与用户行业规范的信息交流，省级公司层面的信息交流，以及与地市公司用户层面的交流，尤其是省地市公司，又包括多个部门之间的沟通；还有其他的第三方的信息沟通，如原厂商、提供其
31、他系统接口的工程承包商和技术供应商。另外，信息传递的渠道和方式也是多样的，包括电话、传真、书面、邮件、网站、会议、演讲等方式。管理统一性。多项目的管理，要求将相关的子项目全部纳入视角进行统一管理。主要体现在项目管理组织上的统一性、工程进度的统一性。资源协调和调配的统一性等。对于工程承包商的管理而言，也需要从公司的层面上，将原来按事业部（或按分公司形式）为单位的分散管理模式，整合成按公司为单位的统一管理模式。即公司层面直接管理各项目群组，各项目群组需将相关的子项目纳入管理。多项目管理有什么优点呢？将多个项目有机的组合起来，并采用多项目管理的方法对其进行管理。主要优点可以提现在以下几个方面：有利于
32、实现公司或组织级的战略目标。一般情况下，采用多项目管理的模式，往往都是针对规模比较大的工程项目，这些项目一般都是公司的业务发展重点，它们管理的好坏，直接关系到公司的业务发展和运营。采用多项目管理的模式，就能够更加清晰的将多个项目的目标与公司或组织的战略目标匹配起来，制定各个子项目目标的优先级和前后关系，并通过对这些项目的有效管理，来完成项目目标，并最终实现公司的战略目标。接受统一管理，利于资源调配和优化组合。一个项目最主要的两个要素就是资源与进度，如果我们采用传统意义上的单个项目的管理方式，则容易出现各个项目经理各扫门前雪，资源的调度和配合都非常困难，更加谈不上优化组合了。由于资源得不到保障，
33、同时也影响了进度，而采用多项目管理方式，就能从组织层面，有机实现资源与进度之间的平衡，项目管理者能根据项目内部的优先顺序，调配资源，达到资源的最佳组合。降低管理接口带来的风险。多项目之间管理的最大风险就是各项目之间管理接口的风险。由于各项目自己做自己的，双方缺乏沟通和配合，项目成员也不知道对谁负责，有问题该向谁反应汇报，管理上也产生了许多管理真空。在项目的前期，这些管理上的问题处于潜伏期，并不会马上暴露出来，最终到了出现问题或工程快要启用时，将会触发各种各样的问题。在以往的一些大项目中，往往出现项目成员直接向公司高层汇报工作，并出现多个子项目经理向同一个客户方项目经理汇报工作的口径不一致。这些
34、情况都会导致组织的管理者决策失去依据，缺乏有效的信息反馈和管理指令等。采用多项目管理，首先各项目将服从统一的项目组织，并且通过定义清晰的管理接口和沟通计划，从而每个项目成员都能清晰自己的沟通渠道，明确工作和技术上的接口界面和进度配合，加以有效总体协调，使得各项目之间形成一个有机的项目整体，以保证项目的成功。提高项目成功率和客户满意度。对于房地产开发商的项目经理，或者工程承包商的项目经理而言，最终的目标都是期望取得项目的成功和客户的满意。如果采用单个项目逐一管理的模式，就需要面临多个项目的沟通，导致项目协调工作繁多；采用多项目管理的方式，就能确保对外的统一接口，以获取客户的体验和建议，尽快解决问
35、题，提供项目成功率和客户满意度。2、项目管理办公室的发展历程与定义 从20世纪80年代开始，项目管理理论的应用范围越来越广泛，从传统的工程项目扩展到各行各业。由于传统意义上的项目管理，关注的焦点是单一项目自身目标的实现，必然导致在同一组织中开展多个项目时，存在各种冲突。项目的典型特点之一是“一次性努力”，强调的是单个项目自身目标的实现，在以项目为主导的企业中存在大量的项目和众多的项目组，不同项目组在实现自身目标的同时势必会与其他项目组产生各种各样的冲突。另一方面，由于不同企业管理的水平参差不齐，项目成员的经验和能力也各有差异，如果没有同意的方法指导和过程监控，项目实施的质量和成功也难有保证。如
36、果企业缺乏一个长期性的组织实体来运作组织级的项目管理，必将导致企业的组织级的项目管理能力建设无法有效地实施，从而影响项目成功率。针对这样的问题，开始有研究提出项目管理办公室作为组织内部实施和管理项目的组织实体，通过项目管理办公室以确保项目按照企业的流程执行、与企业的组织战略保持一致，为企业创造价值。为了解决这一系列问题，自20世纪90年代以来，欧美企业在内部推行项目管理的同时也开始搭建项目管理的统一企业管理平台项目管理办公室，有的也成为项目办公室PO或项目支持办公室PSO。 项目管理办公室出现于20世纪90年代初期。最初起源于那些需要对项目经理提供行政和管理支持的大型项目，早期的项目管理办公室
37、通常隶属于某个业务部门或业务单元，当时的项目管理办公室仅能够提供比较少的服务和支持职能，而更多的是被作为企业管理者用来管理项目经理的一种组织形式，利用项目管理办公室来对项目经理进行管理，监控项目的绩效，而不是关注于如何为他们提供项目管理的方向和指导，如何提升组织的项目管理能力等方面。此时的项目管理办公室更多的扮演着企业内部“项目监理”的角色。在90年代后期，随着企业项目化管理的进一步提升，项目管理办公室的作用又有了新的拓展。企业管理者越来越关注于将项目放到整个企业的运作环境中进行统一的管理，项目管理办公室无论是对于项目经理，还是企业管理者来说，都被证明是理想的选择。一方面项目管理办公室成为企业
38、战略与具体项目之间衔接的桥梁，项目管理办公室需要依据企业的战略规划实施项目组合管理（Project Portfolio Management），对每一个项目根据企业的发展战略进行评估和排序，然后对他们进行恰当的资源分配；另一方面，项目管理办公室肩负着培养和提升项目成员项目管理专业能力的重任，需要通过建设统一的项目管理流程、方法体系和知识库来应对日益复杂的多项目管理问题。此时的项目管理办公室已经成为企业级项目管理（Enterprise Project Management）的组织结构形式。近年来，许多企业也逐渐意识到项目管理知识的收集，是企业无形资产和核心竞争能力的重要体现。而单个项目无法做到对
39、组织级各个项目中产生的知识财富进行收集、整理，并在组织中推广应用，以此提高整个组织的整体项目管理水平，降低项目失败率。项目管理办公室也成为公司收集、宣贯和推广组织的无形资产的首选方式。通过对项目管理办公室发展历程的分析，我们可以看到，导致项目管理办公室出现和不断发展的驱动力，可以归纳为以下几个方面：l 项目绩效不佳，需要确保项目按照组织要求的流程执行，或者进行相应的流程改进；l 需要管理人员具有项目管理知识，提高项目管理能力；l 项目管理能力成为组织核心竞争能力的重要组成部分；目前，许多企业和组织已经纷纷建立了项目管理办公室，许多学者也对项目管理办公室进行了大量的研究。但项目管理办公室作为项目
40、管理的有效手段，其作用也在不断地发生着改变，最初项目管理办公室只是作为一种项目的支持性组织，现在项目管理办公室逐渐开始发挥保证性的功能，确保组织使用项目管理的流程，高层管理者也经常使用项目管理办公室机制，用来确保组织级的项目管理流程被遵守、识别低绩效的项目，并进行组织级的项目改善推进工具。2002年10月，英国的KPMG发现，拥有成熟PMO体系的组织的项目成功率相对更高，PMO的成本在项目总体成本中的比例在2-3%之间；2005年，KPMG确认了组织中成熟的PMO所带来的项目成功收益。项目管理办公室准确定义应该是什么呢？目前各界对于项目管理办公室的争议一直没有间断，对于项目管理办公室的定义也不
41、完全相同，但目前普遍接受的一种定义是：项目管理办公室是在组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化的部门，项目管理人员通过遵循这些标准化的程序，就可以形成一致和可重复的结果，同时提升项目成功的几率。项目管理办公室是组织内部项目管理最优实践的中心，是组织提高项目分析、设计、管理、检查等方面能力的关键资源。简单的说，项目管理办公室可以达到以下作用：建立组织的项目管理的制度标准。在组织内部增强沟通，平衡资源的使用。提高员工的项目管理水平，提高组织的项目成功率。 一般而言，企业每年开展的项目如果超过数十个，或者基于项目方式，进行业务的发展和企业运作，就有必要建立项目管理办公室。通过这一管理方式，为项目管
42、理团队提供的专业服务，项目管理团队就可以从中获取项目管理知识，经验以及日常支持，同时它也扮演着公司项目知识库的角色，源源不断地将各项目的成败教训沉淀归总起来，为将来的项目实施提供参考借鉴。项目管理办公室是一个配备了能满足组织的项目管理需求的项目管理专业人员的项目管理中心，是企业项目决策的支持机构和项目管理的服务机构，其主要职责是：开发和维护工程项目标准、方法和程序，为企业提供工程项目管理的咨询和指导，为企业提供工程项目管理培训，为企业提供有关工程项目管理的其他支持。企业设立项目管理办公室不需要增加管理层次和管理机构，项目管理办公室的人员可以兼职而不用全职，或者可以与项目管理办公室之间存在“虚线
43、”的汇报关系，并同时保留其职能部门的职责，项目管理办公室可以保证职能经理和项目经理之间的有效沟通，而沟通是达到组织协调的手段，解决组织成员间障碍的基本方法。市场环境的复杂多变使得工程项目建设管理活动日益复杂，离开项目部和职能部门的通力合作，任何项目都不能轻易获得成功。随着深基础工程施工企业的不断发展壮大，同时进行多个项目开发的情况越来越普遍。对职能部门之间、项目部与职能部门之间的协调水平的要求也随之迅速提高。在大多数的深基础工程施工企业里，人员管理、信息传递和绩效考评都是以部门项目为单位的，部门/项目之间容易产生目标的不一致和工作的不协调，各项目的流程隐含在每个部门的功能体系里，被人为地分割成
44、几块，成为片断式的任务流，任务间的脱节冲突和部门互相扯皮、推诿的现象屡见不鲜，从而影响整个企业的效益最大化。项目管理办公室可作为项目管理的信息中心，建立项目管理信息平台对各部门/项目的信息进行统一处理，保证职能经理和项目经理之间的有效沟通协调。项目管理办公室是企业内部项目管理的中心，是企业提高项目拓展、规划、施工管理、销售等方面能力的关键部门，是企业实现多项目管理与项目组管理的必需。房地产开发企业可以根据不同的需要建立不同形式的项目管理办公室，并且在不同的时期对项目管理办公室进行不同的优化和改进，使之成为企业标准化项目管理体系的建设者、企业内部的协调者、企业战略决策的支持者，使得企业能够在激烈
45、的市场竞争中不断地发展壮大。2.1.3 多项目管理的分类多项目管理是站在企业层面对现行组织中所有的项目进行筛选、评估、计划、执行与控制的项目管理方式。与单个项目管理不同的是，单项目管理时在假定项目的资源得到充分保障的前提下进行的项目管理，思考角度采取“由因索果”的综合法方式，多项目管理则是在假定存在多个项目的前提下，如何协调和分配现有项目资源、获取最佳项目实施组合的管理过程，其思考角度一般采取“由果索因”的分析方式。依据项目之间的相关程度，多项目管理可分为项目成组管理和项目组合管理两种情形。1、项目成组管理项目成组管理是对人为定义的一组项目进行管理，这些项目并不是为某个共同的目标服务的，单项目
46、具有相似性，把这些项目放在一起进行管理，可以形成规模经济，提高工作效率。2、项目组合管理 项目组合管理是从企业整体出发，动态地选择不具有类似性的项目，对企业所拥有的或可获得的生产要素和资源进行优化组合，有效地、最优地分配企业资源，以分散企业风险，达到企业效益最大化，提高企业的核心竞争能力。深基础工程施工企业的多项目管理就目前而言，大多数属于项目成组管理。2.1.4 多项目管理的要点通过上面的章节，我们已经知道多项目管理是企业业务发展的需要，也是企业自身管理的需要。而传统意义上的单个项目的项目管理模式已经不能适应多个项目组合管理的现实需求了。那么，多项目的管理模式，其核心要点是什么呢，如何才能够
47、做到呢？1、团队建设。对于多项目管理的人员来说，要建立的团队不是一个项目团队，而是一组项目团队。无论从项目团队成员的数量和项目成员组成复杂度来说，项目群组团队建设比单一项目的团队建设要难。多项目管理的人员需要首先按照项目的特点和要求，协调各方，简历项目的组织架构，并确定好各项目组之间的关系，这是项目群组成功的组织保证。然后，可以通过周例会、以及组织全体项目成员参加集体活动的方式，加强各项目组子项目经理之间的沟通与协作，增进他们之间的相互了解，使他们之间形成一个默契的合作氛围。2、项目之间工作界面要清晰。各项目组之间的工作界面包括两个方面：一是管理方面，要有一套统一的项目组织，在项目组织结构中，
48、必须划分清楚各角色的职责；并重点描述项目组之间的管理接口界面、工作流程和工作汇报关系等。在项目全体成员的会议上，予以公布，并要求项目组各成员要遵照执行。二是技术实现界面，指的是各项目之间的技术接口。在工作中，我们不难发现，同一项目组内很多技术问题可以处理得很好，但不同供应商产品进行接口时就存在这样或那样的问题，其中最主要的原因就是在各个项目之间缺乏对于接口的统一考虑并划清责任界面。所以在项目群组中要求做好各个项目组之间的接口，以及各自要完成哪些工作，避免各项目组之间各自考虑自己的职责范围，最后导致接口实现上存在大问题。关于工作界面，无论是管理上的界面，还是技术上的界面都是项目中比较大的风险，多项目管理的人员必须组织人员进行定义并划分清楚。3、与用户沟通要接口统一，层次多样。在制定完成多项目管理的内部的工作关系及流程之后，多项目管理的人员还应在项目群组内制定清晰的与外部用户的接口。在与外部用户进行接口时，应尽量遵循接口统一和层次多样
