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1、第一章学习型班组建设开篇之前，我们先来说一个金手指的故事。从前，有三个年轻人一起上山拜师学艺，三年后学成。临下山时，师傅说要送他们每人一件礼物。听说师傅有点石成金的本事，他们都很想见识一下。大徒弟在地上随手捡了一块石头，让师傅把它变成了金子，带着金子很开心地下山了；二徒弟贪心，自作聪明地费了很大劲从后山搬来一块像小山一样大的石头，也让师傅变成了金子，却搬不走，只好守着金山过日子；三徒弟没有要金子，却提出要师傅能点石成金的金手指，于是师傅将点石成金的本事传授给了三徒弟。结果，三徒弟也成了点石成金的奇人。这则故事告诉我们，拥有了创造“金子”的能力，比拥有数量再多终也有限的金子更有价值。对于班组建设
2、来说，传授给每个人具体的知识，不如建立起一种适宜于班组建设的理念和模式、创建出一套实用的方法和工具更有价值，从而使得班组内每个人愿学习、爱学习、善学习，形成班组自我吸纳、自我更新、自我提升的能力。学习型班组建设就能赋予班组以“金手指”。第一节什么是真正的学习型班组真正的学习型班组，是会系统思考、自我超越、主动改善心智模式、建立共同愿景的团队。建设学习型班组，首先要搞清楚一个问题，什么是真正的学习型班组？在这一问题上，不管是企业的中高层领导，还是企业的基层班组长，不少人都还存在一些认识上的误区，常见的有：建设学习型班组就是搞职工的培训教育，让员工多读几本书或者多组织几场培训、多举办几场活动；建设
3、学习型班组就是多搞些“争创”、“比武”之类的竞赛活动。其实，读书、培训、争创、比武等，只是学习型班组建设内容的一部分，却不是它的全部。特别是学习型班组建设是一项长期的任务，它是一种常态化、日常化、例行化的运行和管理方式，是再造班组愿景、管理模式、班组长领导方式、学习方式、员工心智模式等的系统工程，而不是一种阶段性、临时性的活动或者任务。结合学习型组织的理论以及学习型班组建设的实操经验，我们认为学习型班组建设必须包括以下内容：培养系统思考的刚队一一没有系统思考就有极大风险；共同修炼自我超越一不能自我超越就是自我虐待；共同改善心智模式不能改善心智模式就是自我伤害；建立共同愿景一一没有共同愿景就缺乏
4、无限张力；建设团队学习文化一一脱离了团队学习就等于选择了被淘汰；建设透明的信息反馈管理系统一一没有回馈就会使思考受限；建设信息共事管理系统一一没有共享就是浪费才智和资源；建设循环的过程反思管理系统一一没有总结、反思就没有进步；健全班组知识管理系统能够将隐性知识转化为显性能力。 那么，学习型班组又如何来创建呢？具体的操作方法、工具是什么？我们将给予一一阐述。一、突破“温水之蛙”困境美国的位心理医生曾做过这样一个著名的实验：将一只青蛙突然丢进煮沸的水里，反应敏捷的青蛙奋力跳出，安然逃生。随后，他将青蛙抓住再次放进冷水里，慢慢对水加温，青蛙毫无防备地在水中“惬意”地享受，当它感觉到水温升高、无法忍受
5、，想再跃出逃生时，为时已晚。这就是大家熟知的温水之蛙效应。这个实验告诉我们一个朴实的真理：强者主动求变，弱者被动应变。存当今这样一个学习能力竞争的时代，知识更新的速度极快，今天我们或许还是人才，明天可能就是需要补课的学徒。不学习，时刻面临着被淘汰的危险；不进取，“温水之蛙”的后果就会降临到我们的头上。由于人类天生具有的惰性，如果一个人周围没有一个好的环境，没有一个学习型团队的力量做支撑，要想做到持续的学习是很困难的。只有置身于一个学习型的团队中，在学习型文化的熏陶之下，在团队的带动下，才能让你克服惰性，避免温水之蛙的厄运。所以，学习型班组的学习方式必须是团队的学习方式，有分享互动的评分，这样才
6、能相互影响、相互激励；必须是日常化的、制度化的例行的学习行为，这样才能使学习长期进行下去。在学习型组织文化的影响下，养成持续学习的好习惯，最终培养出超越变化、享受变化、以变求生的强者人格特质来。这样，我们今天是人才，明天、后天都可以持续是人才，我们的未来生活和职业发展就是一片阳光。二、员工有自我超越的动能谁是自己最大的敌人？大家，一定会异口同声地说：“自己。”对！所以一定要自我超越，也就是自我创造，这是突破现有自我的唯一选择。自我超越是学习型班组的一项重要修炼，具有高度自我超越精神的人，会持续地积极主动学习。1自我超越的价值能够实现自我超越的人总是能够冷静客观地看待现实，对待自我，非常清楚自己
7、的生活日标或个人愿景。为了实现这个愿景，愿意全身心地投入自己的力量，并由内而外地铸就坚强的意志，形成对实现愿景的持续发展动力，以至最终实现令他人和自己都感到神奇的真正的自我修炼。归纳而言：自我超越，就是理清自我。理清自我是实现自我超越的前提，我们要搞清楚什么对我们来说是重要的，我们追求的愿景是什么？目标是什么？朝着哪个方向去努力7自我超越，就是自动自发。有着强烈自我超越精神的人，不须扬鞭自奋蹄，会自动自发地进行自我学习和修炼。自我超越，就是无限张力。当愿景和现实产生距离的时候，为了弥补这一差距，勇于自我超越的人会产生无限的创造性张力。自我超越，就是能力爆发。在自我超越的过程中，潜能被最大限度地
8、挖掘不和释放出来。自我超越，就是精神历练。自我超越的过程是一个人的精神历练过程，我们要不断与自己的惰性、自卑、怯懦等人性弱点作斗争。只有战胜自我，才能实现自我超越。自我超越，就是自我创造。自我超越是努力去追求自己的愿景和目标，积极面对工作和生活，而不是被动应变。为实现愿景和目标，主动地去克服自己的惰性，弥补自己的不足，充电完善自我。自我超越，就是实现自我。实现自我超越，才能体会到战胜自我、实现自我、突破自我的成就感和快乐感。自我超越，就是高贵人格。自我超越的“知易行难”，只有极少数人才能做到。但凡成功者、伟人，必定都是实现自我超越的人。所以说，自我超越是一个人的高贵品格。2不能自我超越的负面影
9、响不能自我超越，时刻都会自我设限，无法得到自我实现的终极快乐；不能自我超越，无法融入团队中，必然形成一个自我虐待的人格特质；不能自我超越，无法最大化地激活自身精神潜能，从而失去创造力。3融入学习型团队，实现自我超越一个人如果不能融入学习型团队之中，毫无疑问，他就必然成为弱者。这是因为：个人的动力远不如团队的动力足。现代社会，终生学习已成为人在职场生存的必然要求。追求永续的学习动力，使动力永不枯竭，几乎是每个人的梦想。但是，面对长期枯燥、艰苦的学习，没有一种顽强的毅力是很难坚持下来的。反而，忽冷忽热或十分钟热度，却是许多人的共同特点。所以说，自我超越，并非轻而易举就能做到。学习型班组就像一个动车
10、组，每节车厢都有自己的动能，当个人的动能缺失时，团队其他人就会自动白发地来推动你。在一种大环境的支持和督促下，再加自身的动力，自我超越才有可能。这也就是俗话所说的“环境塑造人”。个人自我超越的品格修炼，需要周围环境的友好型支持。个人的毅力远远不如团队的毅力。坚持，或者说坚强的毅力，是已被很多成功人士所验证的真理，它最易理解，也最难做到。“雁行理伦”告诉我们：只有团队真诚合作，才能飞得更远。班组或者说团队如果以学习型文化为推动力来建设，那么，团队中的个人受这样的团队氛围熏陶和外力的持续推动，就会不断地向前走，这又反过来增强了团队的毅力。对于大多数人来说，没有闭队文化的持续推动)），个人的毅力往往
11、持久不了。可以说，团队学习文化是“道法自然”的团队建设策略，是个人品行修炼的互补、互促平台，是“内化于必、外化于行”的修行哲学境界。自我超越，绝不是一日之功可实现的，而需要持续性修炼才可获得，是持续学习的结果，是“习惯塑造品格”的持续性学习过程的价值体现。总之，个人的成功，需要优秀的学习班组或者说团队来做环境支撑。学习型班组就是为员工构建了一个员工自我超越的修炼环境。建设学习型班组，是以人为本的最基础的设计，也是员工自我超越的精神修炼的需要。三、 改善员工心智模式一般人的心智模式存在以下必须改善的四大顽疾：一是归罪于外。在人们的日常生活、工作中经常可以看到这样的情况，一旦出了问题，人们不是先去
12、找问题的原因，而是忙着推卸责任，归咎于外，认为自己永远是对的。二是墨守成规。在人们的潜意识中常常容易固守既有的、习惯性的东两。认为过去我就是这样做的，现在还应这样做；别人这样做的，我也这样做。习惯像副无形的枷锁，使我们自我设限，难以摆脱僵化、不变的桎梏。三是局限思考。盲人摸象的故事非常典型地说明了人看问题的局限性。每个人都将自己感觉到的部分当作整体来认识，并据此片面认知来做决策，导致许多决策错误。四是心态不正。人的心态健康与否，直接影响着看问题的角度和结论。赌气、骄气、泄气、不服气、埋怨、自以为是、本位主义等种种不健康的心态，只要存在其中的一种，就会影响你的精神、情绪、人格的正常发展，笋且使你
13、快乐不起来，从而出现负面效应。这四大痼疾的顽同性还体现在以下三个方面。一是根深蒂固。一个人的心智模式是存日常生活的长期积累过程中形成的，它会特久地影响人的信念，甚至决定了我们的世界观和人生观。而通常我们不易察觉到自己的心智模式。一旦心智模式变成我们认识新环境和接受新理念的阻碍时，这样的心智模式就必须革除。通过否定和抛弃旧有的心智模式，建立新的心智模式，来适应新的环境和行为方式，这是一个心灵转变的痛苦过程，必须锲而不舍，持之以恒。二是自我感觉良好。期待员工自己去改善心智模式，这是不太现实的，因为人的同有心理定式决定了每个人都是自我感觉良好的，总是认为“我是对的”，所以，必须为员工的心智模式改善树
14、立一面可以看见自己的镜子，也就是必须建设一个团队同馈系统，来支持员工的心智模式改善。三是牢骚满腹。在我们许多人的心智模式中，要求的都是别人做到完人，甚至是圣人，对自己则什么都可以降低标准。于是，个人的心里总是充满埋怨、不满和痛苦。这就需要组织对员工经常予以人文关怀。学习型组织理论大师彼得圣吉认为，人的旧有心智模式如果不去掉，所有新的管理理念和方法都会被旧的“心智模式”这块隐藏在暗处的“顽石”所阻碍。如果要使员工真正成为团队的主人、自己的主人，唯一的办法就是搬掉现有人的心智模式中的四大绊脚石。那么如何来搬掉这四大绊脚石？这是学习型班组所要实现的主要功能。具体来说，就是要在班组内建立起反思系统和分
15、享回馈系统，彼得圣占在第五项修炼一书中提出了“跳跃式推伦”这一概念，意思是说，我们很容易从我们观察到的一些片段、事件直接地或者根据自已假设的一些前提来得出结伦性的论断，而且还视为理所当然的正确，是不需再加以验证的定论。然而事实往往并非如此。在班组建立起反思系统，引导班组成员反思，大胆质疑自已的一些跳跃式推论是否正确，进而引导班组成员发现一些错误的心智模式，逐渐来改善它，这里的分享和回馈系统相当于给每个人树立一而镜子，通过大家的交流、沟通甚至争辩，使人看问题更加系统、全面，进而修正自己的心智模式。班组的反思系统、分享系统、回馈系统具体怎么建设、运用，在本书的相关章节中有详细的操作方法和工具介绍，
16、在此不做赘述。四、 建立共同愿景在学习型组织建设的理论中，建立共同愿景是学习型组织建设的一项重要修炼，也是一项基本内容。“愿景”为创建学习型班组指明了方向，提供了强大的动力。那么什么是“愿景”？著名作家萧伯纳的话会帮助我们对此有一个更好的理解。他说：“生命中真正的喜悦，源自当你为一个自己认为至高无上的目标献上无限心力的时候。它是一种自然的、发自内心的强大力量，而不是狭隘地局限于一隅，终日埋怨世界未能给你快乐。”这种“至高无上的目标”就是现代意义上的愿景。一个团队如果没有共同愿景，不仅是团队的悲哀，更是个人的悲哀。因为没有共同的愿景，团队将失去前进的方向，员工将没有永续的激情。共同愿景是一种神奇
17、的资源，它可以使人超越自我，可以给人无限张力，可以改变人的精神世界，可以给人以澎湃的激情，可以重塑人的价值，可以建构人的协作精神，可以激发团队的无限活力，可以改变人的品格，可以增进团队成员的感情。共同愿景是让个人价值、团队价值最大化的原动力。建立共同愿景，需要以学习型班组为基础，而学习型班组建设的一项基本内容，就是通过建构共同愿景，使易班组的活力和激情始终处丁饱满的状态。如何确定班组共同愿景？简单来说，一方面班组愿景要体现企业的大愿景，另一方面，也要与班组成员的个人愿景结合起来。首先，要引导班组成员了解什么是愿景，为什么要确立班组共同愿景；其次，让每位班组成员认真思考，提出自己的个人愿景；最后
18、，存个人愿景的基础上，通过大家的共同讨论，提炼出班组的共同愿景。五、 培养系统思考力系统思考是学习型班组实现团队修炼的核心价值。如果个团队缺乏系统思考的能力，就变成了心理学家鲁夫特与英格汉所描述的：人人都是只认识事物局部的“井中之蛀”。如表1 -1所示。 表l -1 人类认识事物的局限性 自己知道 自己不知道 自由活动领域 盲目领域 别人知道 （公众我） （背脊我） 逃避或隐藏领域 处女领域 别人不知道 （隐藏我） （潜在我） 这也就是说，没有团队学习文化，团队成员只会局部地、片面地看问题，而不会用系统的、全面的观点来看问题。团队中经常能够见到这样的“井中之蛙”，他们常常为自已的无知和片面见解
19、而得意，发自内心地、很激动地向人们自诩“我因愚蠢而骄傲，我将持续这样”。而在学习型班组里，在团队学习文化的驱动下，不可能出现这样的“井中之蛙”，每个人都会从不同的体悟、不同的视角系统地思考问题，即： 整体思考全面地看问题； 动态思考发展地看问题； 本质思考辩证地看问题。这三种思考问题的方法是学习型班组的显著特征。如果不具备这三种系统思考问题的方式，人们就会犯以下错误： 局限思考而自我设限； 归罪于外而祸害自我； 适得其反而反向推动； 专注个别而普遍失败； 习而不察而智商下降； 经验错觉而有违规律； 压力妥协而错误不断。六、 成就伟大的团队建设学习型班组是成就伟大团队的根本路径，是每个员工快速成
20、长的最佳基础建设。学习型班组之所以能够造就出一个伟大的闭队，主要是因为以下十个方面：第一，注入了一种心态阳光心态；第二，营造了一种氛闱激情网队；第三，锻造了一种精神自我超越；第四，灌输了一个理念持续创新；第五，强调了一种观念系统思考；第六，培养了一种习惯事事反思；第七，激发了一种热情追求愿景；第八，拨亮了一盏心灯活出精彩；第九，打下了一个根基学习能力；第十，明白了一个道理理解万岁。第二节 学习型班组学什么，怎么学学习型班组要坚持“工作学习化、学习工作化”的学习方式，从实践中来，到实践中去。建设学习型班组必须耍弄清一个问题：学什么、怎么学？在很多人的观念里，建设学习型班组就是多搞几场培训、组织几
21、次研讨会或者给班组成员发几本书。这是对学习型班组建设的一种误解。建设学习型班组绝非那么简单，而是“工作学习化、学习工作化”的学习方式，是从实践中来、到实践中去的过程。一、 拜实践为师， 向实践学习图1 -1的人的增智赋能模型表明，人类的知识能力有90%源于实践，其具体的构成是，环境影响给予人36%的能力，创造体验给予人32%的能力，重大事件影响给予人22%的能力，课堂书本给予人10%的能力。图I-I 人的增智赋能模型1人类90%的能力源于实践就像毛泽东所说的“以战教战，在战争中学习战争”一样，以实践为师，向实践学习是塑造学习型团队的最重要方法。以实践为师，就能不断地存实践的过程中发现成功的因子
22、而持续发扬，找到问题所在而持续改善，能够培育和提高人们反思、改善、创新的能力。这种方法即为当今的“全员参与、持续改善”的精益管理哲学思想的体现。在相同的实践环境下，为什么有的班组进步快，有的班组进步慢呢？我们通过大量的调查研究，发现进步快的班组团队必然有三个系统支撑：一是事事都反思有一个反思系统；二是时时都分享有一个共享系统；三是处处都回馈有一个回馈系统。这三个系统可以被认为是学习型班组的文化内核，是班组成长的关键要素和成功模式。把这三个系统建设好了，就会使班组成员快速进步，能力大大提高，铸就出善于思考、善于分享、善于分析、善于纠错的良好素质来。2环境给予人36%的能力 “环境翅造人”这句话人
23、人皆知，但环境是如何塑造人的，却很少有人去深究和能够回答出来。这其实是说环境对人的思考能力的影响和改造程度，因为思考力是最根本的学习力。以实践为师，在环境中历练，就是修炼班组成员思考能力的最好方法。3体验给予人32%的能力我国古代教育家孔子曾说过：“学而时习之，不亦说乎？”意思是说，将学过的东西不断付诸新的实践，以实践的方式学习理论，通过体验获得感悟，就会得到最大的成长快乐。体验型学习，对于员工的心态、心智模式和思维系统的改善具有特别重要的价值，它最大化地帮助员工修炼反思能力，很有实际意义？4重大事件影响给予人22%的能力一个人当被重大事件影响后，他的价值观和思想观会发生很大的变化。如果这种重
24、大事件导致的结果是使人的境界得以升华，那么，人就会真正地觉悟起来，从而真心实意地、意志坚定地追求真正意义上的人的生命价值，并且使人即刻变得高大起来，充满激情，信仰坚定。5课堂书本给予人10%的能力对于当下快速发展的社会来说，仅靠课逝和书本知识的学习是远远不够，也是远远跟不上的，因为课堂和书本知识有时滞性、高度概括性、缺乏针对性等特点，更多的知识是从实践和创新过程中学到的。著名学者但丁说：“我们的无知比我们的已知快数倍。”现代礼会，不学习就等于选择了落后，选择了被淘汰，而最重要的学习是来自于实践的学习。二、最有效的学习方式有哪些用什么方式来学习是建立学习型班组的关键。通过对人的增智赋能模型的分析
25、，我们不难发现，最有效的学习方式是：向实践学习，向问题学习，向同事学习，向标杆学习；在团队中学习，在互动中学习，在分享中学习，在思考中学习。1工场即道场将工作现场视为职业修行道场 “道场”原意是指高僧修道的地方：僧人进入这个地方，就能静心修行，专注修行，经过长期不懈的努力，修成正果。“道场管理”模式使人们“学不知，观不见，用在不知中，成在无形处”。是在“润物细无声”的微妙情景下实现的，是典型的“环境影响人”的哲学设计。其具体做法是，将每个人的最佳做法利用可视化系统表达出来，分享给团队其他成员。这种方式所起到的作用是：精神动力荣誉感、成就感、自我实现感。这是人类自我超越的三大力量源泉，对于激发员
26、厂“我必须为荣誉而战、必须有所成就、必须影响他人”的自我超越精神的修炼起着时时提醒、时时暗示、时时激励的作用。自我激发“我是最好的、我应该做得最好、我应该成为标杆”，为此，“我骄傲、我全力以赴、我充满激情”。潜能发挥一一人类成就自我的方法，就是使潜能得到完全2工作即修行将工作行为视为职业精神修炼所谓“内化于心、外化于行”，即是将人的思维方式与行为方式统一起来。员工之所以面对企业的各种标准还经常会出错，其根本原因就是思维方式与行为方式的不匹配。尽管企业有明确的标准和流程，但由于员工的惯性思维和惯性行为使然，总会自觉不自觉地偏离标准和流程。要克服这种思与行的冲突，我们创造出了一种“每日一反思，每日
27、一讨论”的活力晚会、分享晚会、对标晚会的快乐学习机制，它既能激发全员思考，带动全员学习，又有助于班组工作绩效的改善和提升。通过每日一反思一一思考力开发的形式，构筑起团队成员素质修炼的基础，使得反思系统成为经常化的机制；通过每日一讨论分享的形式，把学习融入日常班组管理之中，培养团队成员的团队精神；通过这种引导班组成员将遇到问题或者好的经验、想法及时与大家进行讨论和分享的形式，使得讨论和分享制度化、规范化，成为班晚会的同定内容之一，即每日一案例。3学习工作化以实践为师，时时练悟性我们认为，学和习这两个字可以分拆开来解释，“掌”是强调学知识，“习”就是要付诸实践。学习是向理论求知、再进行实践的行为过
28、程。因此，我们提出的一个与众不同的理念是“习学”，是基于实践去学习，是“工作学习化、学习工作化”。毛泽东是“工作学习化、学习工作化”的典范，他说过：“要想知道梨子的滋味，就要亲口尝一尝。”“读书是学习，实践也是学习，而且是更重要的学习。从战争学习战争，这是我们的主要方法。”毛泽东的理伦和实践给我们的一个重要启示是，学习的最终日的是为了在实践中运用，在工作的过程中寻找学习的差距与解决问题的钥匙。对于现代企业员工来说，学习不应该是往教室里面的那种孤立的活动，而是在实际工作中提炼经验、技术，在与同事的交流中获得全面提升的过程。学习与工作是紧密结合在一起、密不可分的。4思行合一化以思考为径，事事都反思
29、人与人存能力上的最根本差距源于悟性的差异，悟性是修炼而得的，个人的高悟性需要很多年的修炼。我们的学习型班组建设模式中有一项关于激活人的潜能的方法，即班会后10分钟“快乐分享”一一“议今日的人、思今日的事”的团队分享活动。具体来说，议今日的人，就是在每日的班晚会上，对员工当天的表现进行五级评价：优秀、较好、一般、比较需要帮助、最需要帮助，并点评班员当日的表现，通过讲解班员的一件小事一个细节、个做法、个想法、 一种态度等来表彭、激励或者指出其需要改进的地方。对被当天树为标杆的人物，则要对其事迹进行重点的分享，并存全体班组成员面前公开进行一个隆重的嘉许仪式。具体内容见本章第四节“每日一标杆”。这样的
30、学习活动可以达到以下目的：议今日的人人人为我师。克服心智模式中自我感觉良好这一缺陷，也是建立回馈系统口常化运作管理的基础。思今日的事事事是案例。从团队日常化学习管理机制中来培养一种良好的习惯。通过案例学习，打造员工发现问题的敏锐能力。5以同事为师人人有绝活， 互学中互敬三人行必有我师，对于学习型班组建设来说，以同事为师不仅是个心理素质、思维方式的问题，也是-个学习素质问题。“小学者相轻、大学者相敬”讲的就是这个道理。在人的“自我超越”精神不足的时候，人们持有的永远是相轻的心理态度。但是，如果“你敬我一尺、我敬你一丈”，就可以使自我超越精神不足的人在互敬中互学。基于中国人所拥有的这一特质，我们在
31、学习型班组模式建设咨询、培训过程中，创造出了这样的互动形式“人人有特长、人人有亮点、人人有绝活、人人都相敬”的互相发现、互相激励的班组互动活动。 “人人有特长”消除了人的“我不行、不可能”的恐惧感（这是害人的最大心魔），增强了团队每个人的自信心，从而使他们敢作敢为敢创新（这样的人是最美的天使）。 “人人都相敬”使得团队成员在相敬的过程中相互发现、相互欣赏、相互学习，隐含着自我实现的需要，属于人的内心深处的精神渴望。“人人都相敬”这看似简单的做法，真正体现了“对人性的深刻理解”，创造了团队中“非血缘关系的亲情”，这种力量足可以使人全力以赴，甚至甘愿肝脑涂地。6以分享为师人人是教练，分享体验力没有
32、互动就不存在学习型组织，互动是每个人将自己的心得分享给他人、最终共同实现团队日标的过程。依据学习型班组的这一重要特征和中国企业班组管理的实际，我们创造性地提出了学习型班组“今日你一题、明日他一新、做后同分享”的分享形式。今日你一题人人在问题求解中思考、在实践中探索求新，解决了人在被动思考、被动行事中的惰性，增强了员工的责任感、成就感和自我实现感，推动了人的人格品质和心理素质的升华。有关内容见本章第四节“每日一深题”。明日他一新一每个人都以创新为荣，精益管理落实到员工的具体行为中，使团队充满创新的活力，使员工充满创新的激情。有关内容见本章第四节“每日一创新”。做后同分享每个人都以分享为乐，使得反
33、思、回馈、分享这三大系统变成员工的经常行为，成为强大的团队推动力。7以标杆为师处处都对标，比学赶帮超在以往的班组管理模式下，很多人的行为是向下对标。当你批评他时，他马上就会说：“谁谁谁比我差多了”当你表扬别人时，他还会说：“他有很多缺点，比我差多了”总是把别人的缺点与自己的优点相比，自以为是、自我膨胀。拥有一个缺乏自发、自觉、自动、自强的员工队伍，不会是卓越的企业。赛场上从来不会有运动员说谁比他跑得慢，而是说谁比他跑得快，于是就形成了“更高、更强、更快”的力争上游的良好气氛。这种竞争精神口可以上升为人的内在驱动力。企业管理可以说是大道相通，为此我们设立了一个“班组人性优赛场”，这个人性优赛场的
34、运作模式很简单，即“纵向对标树信心，横向对标学标杆，处处都对标，比学赶帮超”。纵向对标树信心一一今天比昨天进步，即树立持续学习、持续改善的信心。这一活动可以大大改善员工的学习心理，激发创新精神。横向对标学标杆对丁弱者来说，是人比人，不如人；对于强者来说，是人比人，赶超人。在一种有比较的学习中，人的傲气就会慢慢消失，自我超越精神就会崛起，潜移默化地形成学习、模仿、超越的自我意识。而存没有比较性学习的组织里，人只会向恶的方向发展。处处都对标使人谦虚，使人内省，是觉察力修炼和团队学习精神旺盛的具体化，它可以大大纠正人的自以为是的心智缺陷。比学赶帮超是我们期望看到的学习型班组的喜人景象。通过比，人们就
35、会自动、自发；通过学，就会使人自我超越；通过赶，就会让人干劲倍增；通过帮，就会让人共同进步；通过超，就会让人全力以赴。8以问题为师向错误要教训，以改善为中心没有问题的人，不会成功；没有问题的团队，根本不存在。发现不了问题，就说明这个团队的问题很大。在这样的团队中，团队成员缺少责任意识，问题被掩盖，越积越多，堆积成山，最终就会像“三株”、“三鹿”一样爆发出来。解决问题，是实现创造力价值的根本路径。为激发员工那种争取实现最佳自我的昂扬斗志，最好的办法是花大力气培养员工解决问题的实际能力，把班组成员自我实现的精神需求和修炼创造的能力融为一体，以问题为师，在实践中增长才干。许多班组长将“以问题为师”的
36、管理模式运用于班组管理实践，都获得了不错的效果：原来的漠视责任者变成了问题的发现者，推卸责任者变成了解决问题的求索者。班组成员的责任意识由内向外勃发出来，有效地预防和解决了班组内的问题。那么“以问题为师一一向错误学习，以改善为中心”的这种管理理念在班组中具体是如何落实的呢？我们提出的办法是“每日一问”、“每日一进”、“日清日高”，目的是将问题管理日常化，实现全员化的高效运作方式，能够让班组的每一位成员具有解决问题的意识和兴趣，培养班组成员发现问题、解决问题、分享问题解决过程的愉快感和成就感。这种方法呈现出以下的效应：每日一问一一“学”以“问”为径。每日一问，使班组成员具有发现问题的积极性和敏感
37、性，同时也形成了人人监督、人人管理、事事求问的班组文化。细声管理是班组管理的要旨，只有员工细敛入微，解决细节问题，才能不断地减少问题。每口一进“不积跬步，无以至千里”。如果没有团队学习这样一个文化环境，个人的精进就很难实现。把“每日一进”作为日常化活动布置给员工轮流推进，并给予推进者精神鼓励，员工的意愿力就会倍增。日清日高这是现代企业员工必须具备的一条行为准则。只有坚守此道，企业才可持续发展。“日清日高”要求今天的问题今天解决，每天的修炼都应有所得，今天要比昨天做得好。在这样一个共同学习的过程中，班组员工的智慧迸发出来了，既为班组解决了问题，也建立了员工个人快速成长的职业修炼模式。第三节 学习
38、型班组的班组长角色定位学习型班组的班组长是学习的设计者和推动者、班组成员心智修炼的牧师和班组成员技能提升的教练。我们认为，传统的班组长管理方式已不适用于学习型班组建设的要求。在学习型班组中，班组长的角色不再是控制者、监督者、批评者、考核者，而是学习型班组建设的直接领头人，是班组学习的设计者和推动者，是班组成员心智修炼的牧师，是班组成员技能提升的教练。一、 班组长的三重角色1学习的设计者和推动者学习氛围的营造者：宣传团队学习的意义，培养班组成员的学习热情和互动分享的良好心态。班组学习活动的发起人：设计并策划班组学习的内容和形式，动员班组掀起学习的热潮。正确学习方式的引导者：引导班组成员掌握高效的
39、学习方式，倡导班组成员向实践学习、向问题学习、向同事学习。积极学习的带头人：以身作则，发挥榜样的力量，真正成为“学习型班组长”。班组学习的激励者：激励喜爱学习者、善于学习者，创造班组持续学习的动力。班组学习的培训师：班组长是专业技术的示范者，主动向班组成员提供知识、技能的培训和辅导。2、班组成员心智修炼的牧师员工心智的改善是个漫长的过程，需要310年的持续培育过程。培育班组成员自我超越的心智，需要班组长像牧师一样矢志不渝、不厌其烦地进行引导工作，通过说故事、讲案例、点评班员行为、激励好的做法、良好的沟通等方式，引导班员树立正确的价值观，推进员工从思维方式到行为方式的改善，培育员工精神，调整员工
40、心态，帮助员工完善心智模式。3班组成员技能提升教练班组长应把关注的焦点放在人上而不是事情上，应该着眼于每个班组成员的未来，及时给予班组成员有效的支持，帮助员工认清自我，调适自我，激发员工的士气，挖掘员工的潜能，让他们认清目标，以最佳状态创造成果。二、班组长的领导方式领导即教练学习型班组具有开放性、自主性，参与性、扁平性、平等性、合作性、互动性、民主性等特点。因此，作为学习型班组的班组长的领导方式也要与此相适应。我们通过大量的实践得出结论：存学习型班组中，班组长应该成为教练式的领导。什么是教练式的领导？与传统的领导方式又有什么区别？1倾听多变“我说你听”为“你说我评”在传统班组的日常例会中，我们
41、经常看到的画面是：班组长一人苦口婆心、长篇大论，而班员们要么沉默不语、无动于衷，要么早已私下开小会，因此，我们常听到班组长跟我们抱怨：“现在的班组成员不好管，说什么他们都听不进去。”我们对这类管理者有个形象的叫法：“大狗”（绝无贬义）。如果“大狗”叫得次数太多，声音太大，那么“小狗”们就不敢叫、不会叫了。这类班组长总是急于把自己的一套想法灌输给他的手下，把自己的想法、观点当做权威而不允许有任何的改变，很少去激发班组成员主动说，很少去真诚地听取班组成员的想法，班组久而久之就成了班组长的“一言堂”，班组成员的激情被压抑，创意被遏制，积极性被打击。学习型班组的班组长必须改变这种“一言堂”的领导方式，
42、变“我说你听”为“你说我评”。这洋做的好处是：激活班组成员的表达欲相表现欲；让班组成员的荣誉感、成就感得以实现；发挥全员力量，提升班组管理效果，改善工作绩效。但要真正把这种好处体现出来，还需要班组长将“你说我评”落实到日常的具体管理中。例如，在班组例会、头脑风暴会时，由班员们轮值主持，让班员轮流进行发言。班员发言时，班组长认真倾听。发言结束时，班组长对员工多鼓励、多赞同，然后进行点评、总结、提升。我们将这种交流模式称之为“两个很好，一个还可以更好”，即指出班组成员发言中两个值得肯定的点，对其进行嘉许和激励，同时指出一个“还可以更好”的点，以助其提升。2005年6月，中国百化石家庄炼化厂的二催化
43、项目为迎接第九周期的开工，安排各班组在开工前做开工方案的学习和培训。张孟哲班长并没有像以往那样拿一本开工方案坐在黑板前面，按照开工方案规定的步骤照本宣科逐条讲解，而是将班组成员组织在一起，共同讨论如何展开对开工方案的学习和培训，才能更好地保证项目顺利开工。通过讨论，大家统一了思想，达成了共识，决定放弃以往枯燥的培训方式，让班组每一个成员轮流站到讲台前，讲自己对开工方案的理解和认识。这样一来，每个人对开工过程都有了更全面的认识和把握，为安全平稳开工打下了良好的基础。上述案例给我们的启示是：一是包括培训在内的任何一种学习，都要让大家参与进来，采取互动、自主的方式，更适合成人学习的规律。二是三人行必
44、有我师。人人当老师，又人人当学生，在互动的学习过程中，大家共同提高。三是团队的培养不是单靠一个人或几个人能完成的，必须得到团队全体成员的共同认可，达成共识。大家心往一处想，劲往处使，才能锻造出一支有战斗力的团队。2提问多变 “我说你做” 为 “我问你思”一个人能力的高低不是取决予其知识获取量的高低，而是取决于整合、运用知识能力的高低。在班组中，我们发现班组长们惯用的领导方式是指示型的，总是可以听到班组长说：“你应该这样做”、“这件事情应该这样办”、“照我的吩咐做就行了”这样做的效果是，班组成员被动地接受指示，甚至还会存在对抗心理：“凭什么你说的就是对的？”或许班组成员这次按照班组长的指示做对了
45、，但是下次他还知道这么做吗？他还能继续做好吗？教练式班组长采用的则是完全不同的一套策略：不直接告诉班员答案，而是通过一步一步有逻辑性，的提问，引导班组成员自已找到问题的答案。这样做的好处是：启迪班组成员的心智；启发、训练班组成员的思维能力，形成人人会思考、人人善思考的良好氛围；促使班组成员主动求变，主动求进；班组成员的能力得到锻炼和提升。为了引导员工自己思考，找出解决方案，班组长可以多使用以下问句形式，例如： “你做这件事情的目的是什么？” “你打算怎么实现你的目标？” “你还需要哪些帮助和支持？” “这一方案或者做法的优点、缺点有哪些？你清楚吗？” “这么做，可能会产生什么影响？” “你有没
46、有仔细想过，还有没有更好的方法？” “你觉得出现问题的可能原因有哪些？方面的原因，你考虑到了吗？”提问式领导是一种很好的管理方式，要提高这方面的能力，需要班组长在日常管理中长期修炼。案例：班长如何当好教练在一次日常分析中，由于仪器本身的原因，导致分析结果异常，当时在岗员工把赵班长叫去解决问题。赵班长并没有直接告诉员工解决的办法，而是引导他：“你知道是什么原因导致异常的吗？想一想，这个问题你自己能够独立解决的。”最后这位员工果真独立地将问题解决了。这个案例告诉我们：A上级是教练而不是救火者；B实践是最好的老师，在解决问题时学习是最好的成长方法；C建立“工作学习化，学习工作化”的日常学习机制，这是企业和员工共同进步的最有效方式。3.教导多变 “我做你看” 为 “你做我教”如何才能尽快地提高班组成员的素质和技能，是困扰班组长的一大难题。班组长们经常采用的方法是“我说你听，我做你看
