经理人才的使用战略.docx

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1、经理人才的使用战略经理人才的使用不能够盲目的进行，而是应该和整体的人才开发战略及具体的开发培训计划结合在一起。1， 要因事设人这样有利于把职责范围要求转化成人的专门技能和行为，使两者等同起来，不仅便于发掘人才的资格条件，而且有利于对经理人才的考核和实际工作的完成。相反，若是因人设事，不仅不利于衡量经理的资格能力，不利于对他们的考核评价，而且容易产生权大于责，责权利不对等的情况。2， 量才任用用人时，其工作难度要与其能力相匹配，用能力很强的人做一般人能够做的事，对他来说没有丝毫的挑战性，久而久之，必然厌倦。职位要求高的人员而能力差，择要适时的撤换或者降级。3， 建立经理人员的梯度因为组织结构变化

2、以及正常的人员变动等原因，不断会有新的或者空的岗位需要合适的人去继任。企业应该形成经理人才的梯度建设。即每个职位，特别是高级职位，应该有一个或者多个的后备人选。在梯度结构上应该考虑好年龄、资历等层次。这样，能够使梯度建设和培训计划统一起来。经理人才的梯度建设职能在一个极小的圈子里公开，否则会影响经理人才及整个企业的正常经营工作。供货商种类的选择战略关键词：供货商种类选择对供货商种类的选择，是由购买企业对价格、质量、服务、信誉、互惠关系等的态度所决定的。1， 价格价格因素是一种最直接、最敏感的因素，有些企业的采购员主要是根据价格来决定自己的购买行为，或者在其他要素（如质量、服务等）向差不多的情况

3、下，优先比较价格。也有些买方企业是因为产品档次的关系，决定了他们首先是看价格，以此来决定供货商。2， 质量有些买方企业更加看重原材料或者零部件的质量，者一般是由买方企业的产品质量决定的。例如，一流的汽车制造厂，其购买的一定是一流的轮胎、一流的发动机、一流的造型设计等，谁的质量好，就向谁购货。3， 服务如果说价格和质量是两个直观的因素，是硬指标的话，那么，服务则是一项软指标，很容易打动消费者，一些专业性较强的产品，如复印机、计算机等，购买企业往往非常看重企业的服务，特别是在产品竞争达到一定程度之后，价格、质量均相差无几，服务变成了决定性的因素。4， 信誉供货商的信誉是影响购买企业购买行为的重要因

4、素，因为信誉高的企业一般质量好，管理严，不会有假货，让消费者放心。5， 互惠关系这是一个较为特殊的因素，买方企业以互惠关系决定供货商，如两家企业，其产品互为对方所需，便可以利用互惠关系，建立供货渠道。这种互惠关系也有三边或者更多边的。6， 促销手段促销手段是供货商主动出击，拉拢购买企业，从而建立供货关系。促销手段包括礼品、抽奖、赠送、回扣等多种形式，尽管这里花样繁多，实际上也可以认为是一种变相的优惠措施。生产战略的决策生产战略的决策由两部分组成：1 生产系统功能目标决策。包括根据用户的需求特性和企业的竞争战略来定义产品的功能，再由产品将这些功能转换为对生产系统的功能目标；2 生产系统结构的决策

5、。它是根据既定的系统功能目标和生产系统固有的结构功能特性，进行生产类型的匹配，这种匹配过程是通过调整系统结构与非结构化要素来实现的。通过以上两方面的步骤，便可实现生产系统对其产品市场竞争优势的保证。具体过程如下：生产战略生产战略是企业根据所选定的目标市场和产品特点构造其生产系统时所应遵循的指导思想，以及在这种指导思想下的一系列决策、规划及计划。生产战略作为一个职能战略，其作用在于在生产领域内取得某种竞争优势以支持企业的经营战略，而不局限于处理和解决生产领域内部的矛盾和问题。具体的说，生产战略与传统方法有两个明显的差异：（1）生产战略强调了对产品竞争力的保障，通过目标优先级的决策实现了产品竞争优

6、势，而传统方法仅以成本和效率为中心，强调生产系统的高产出和规模经济；（2）生产战略强调了系统各要素间在生产类型结构框架下的协调性，而传统方法由于过份强调高效率与最现代化技术的应用，往往使系统内部的要素组合失调，不能最佳地发挥出结构的潜力。生产战略受到三方面的制约：1 企业经营业务方向的制约。生产消费产品、高技术产品和生产资料的企业，分别以市场导向、技术导向等，它们对生产战略的要求是不同的，因而生产战略所处的地位也就不同。2 企业经营目标的制约。一些企业把未来几年业务的增长速度作为企业经营的主要目标，那么企业就会采取薄利多销，努力寻求价格-成本优势，这时生产系统就会相应进行大批量生产，而在创新方

7、面的优势就会大大减退；另外一些企业并不明确规定业务的增长速度，却把注意力放在开发新产品或提高质量等方面，将会削弱对交货期的保障能力。由于其经营目标的不同，对生产战略也就有重要影响。3 企业经营战略的制约。采用多角化经营战略，或单一产品战略，对生产战略有极大的影响。前者就要在产品特色、质量、品种等方面寻求优势，但会因产品缺乏标准化、达不到规模经济等原因而失去成本方面的优势。后者恰好相反。 供货商的数量选择战略关键词：供货商数量选择供货商，尤其是决定企业主要产品所需的资源的供货商，对企业经营活动会产生重大影响。如果企业只有唯一的供货商，则可能危及企业的生产经营，可见，供货商的数量选择应该引起足够的

8、重视。1， 多渠道少批量策略。企业采用多渠道，少批量策略，可以和较多的供货商保持联系，以保证稳定的供应，使经营更加稳健。这种战略比较适用于原材料供应紧张的企业。缺点是不能够享受因大量购买带来的折扣优惠；而且，从供货商的角度来看，不是主要客户，货源往往会受到影响。2， 集中于少数供货商的策略。集中于少数供应商的策略可以使企业提高进货数量，从而享受价格上的优惠；同时，可以保持买卖双方的信用关系，使得供货商把该企业作为稳定的大批量的业务伙伴，即使在其有困难时，也优先或优价保证该企业的货源。但是改策略也有其潜在的危害。如果供货商发生意外，如罢工，资金短缺，火灾等，货物无法满足，或不能按期交货，则企业将

9、会发生供应危机。同时，供货商还可以利用其独特的经营地位，以断绝货源相要挟，迫使购买企业接受较高的价格，或者其他不合理的要求。许多企业为了防止这类事件的发生，在采购方面有一条规定，即向同一购货商购货的数量，不得超过一定的百分比。以上两种策略各有优劣，而许多企业都实行综合的政策，既寻求集中于少数供货商的好处，又充分利用多家供货商的优点，他们更多的是采用“集中单一卖主，加强多种联系”的策略。集中单一卖主是将企业所需材料、部件的绝大多数集中向一家供货商购买，这样可以充分享受供货商给予的价格、质量、服务等的优惠，其余的少部分，便分别从几个不同的供货商哪里进货，一方面是保持一种联系，为今后的需要奠定基础；

10、另一方面，是防止主要供货商出现意外，不至于走投无路；还可以给主要供货商以一定的压力，造成供货商之间的竞争，给自己带来更大的效益。3， 供货商数量的决策决定企业选择供货商数量的因素比较多，要具体问题具体分析，决策者还必须对供货商又充分的了解，才能综合评定，掌握进货主动权。一般来说，我们决策的步骤有：首先，有几家企业能够提供我们的所需的产品和服务？这些企业构成我们供货商的选择对象。其次，这些供货商的规模实力，经营状况，信用程度、产品价格、交易条件具体如何？然后，本企业看重的是什么？价格、质量、交货期、服务，还是企业信誉？最后，综合上述方面，并结合各种策略的优势，采用适当的供货商数目和适当的策略进行

11、自制或外购的战略选择自制或者外购的选择是一个重要的战略问题，我们需要以长期利益为标准进行选择。一般来说，过多的自制会使企业经营向纵深方向过度发展，企业的经营战线拖得过长，这样一来，一是会造成企业精力分散，无法集中优势进行竞争，二是会造成企业经营日益凝重，企业本身规模较大，且固定资产的投入均集中在同一行业，一旦遇到市场变化则很难摆脱危机，经营风险很大；纵向一体化的企业经营环环紧扣，若有某一环节出问题，便会形成一连串的问题，使企业难以应付。但是，过多的外购，同样也不利于企业的发展。虽然，企业可以横向发展，但是，企业的经营方向就会发生变化，会造成技术分散，难以向高、精、尖方向发展。以此，企业要综合内

12、外因素，从长远目标出发，慎重做出决策。一般来说，企业在下列情况长期发展的条件下，可以相应的选择自制或者外购的战略：（1） 企业某零部件的需求批量大，规格比较单一，且自制的成本避外购成本还低，可以采用自制；相反，企业某种资源的需求量小，品种规格又多，自制往往没有规模效益，自制成本较高，那么就采用外购策略。（2） 企业技术力量强，生产零部件的质量水平高，而企业又必须使用高质量的产品，则企业往往通过自制；相反，企业技术力量一般，外界提供的资源质量又比较好，能满足企业的需要，则企业可以采用外购战略（3） 企业对品种规格要求独特，交货期紧急，质量要求很特别，或者因运输条件、食品保质等原因，外界无法满足企

13、业要求的，可以采用自制的策略，相反，可以通过外购来满足企业的需要。（4） 对供货商的控制或者协作关系也会影响自制或者外购。对供货商容易控制，双方协作关系比较好，可以外购零部件；相反，经常受人控制，对别人的依赖性太强，则尽可能的自制零部件。（5） 保密因素。如果企业零部件有某种特殊的技术要求，如将该零部件交由其他企业生产，则很容易为竞争对手所熟悉，这样对企业不利。这时，企业可以选择自制策略。许多企业往往将一项最关键的技术留在企业内部自行生产，而把其他无关紧要的零部件统统有外界企业生产。总之，企业既要考虑自己的实力，又要对市场状况以及其发展趋势做出正确的判断；既要考虑短期利益，更要考虑长期利益；既

14、要做定性的分析，也要做定量的分析；既要有经济利益的考虑，也要有非经济的，难以用数字表示的利益考虑；要进行具体的、全面的分析判断，做出自制或者外购决策。增加转移收益的战略企业作为技术转让者在制定价格时具有随意性，这意味着，企业可以采用以下若干战略来直接或者间接的扩大其转移收益。：1， 为企业所采取的直接扩大技术转移收益的策略有：（1） 增加转移技术的内容和数量，甚至将引进方不需要的技术成分也塞进一揽子转移的项目中；（2） 在经济合作项目中，对技术与非技术，常规技术与专门技术、专利技术与专有技术不加区分，以便一律按照最昂贵的价格计算费用；（3） 夸大技术的作用与效果，较高估计未来市场的潜力，忽视引

15、进放在经营管理上的作用和经济效益的贡献；（4） 避而不谈技术转移的综合收益，强调技术买卖上的补偿费用。2， 为企业所间接采用的间接扩大技术收益的策略有：（1） 延长合同期限，争取更多的提成费总收入；（2） 规定许多限制性的商业条款，如在有关设备购买、原材料采购合同中硬性规定供货商，使引进企业不得不以高于市场价格的代价获得所需的原材料与设备；（3） 对于引进方提出的额外要求，相应苛求很高定额费用条件；（4） 根据将来技术创造利润的能力，选择有利的价格支付形式。组织发展周期与结构企业组织经过多次的变革和调整，会随着企业生产经营的日益发展而规模日趋增大，应付竞争的能力也会日益增强，从而不断得到发展。

16、一般而言，如果企业面对内外环境的挑战，总是有足够的自我更新能力去生存、去发展，那么组织结构就会趋于庞大，复杂，这是一个逐步发展的过程，并表现为若干的阶段性，如下图所示：第一阶段是以企业的创业者个人管理为特征，烙上了其个人性格的特性，往往具有一种专断性。组织结构往往是非正式的，其重点是为了去生产产品、去开拓市场。随着企业的发展，企业的所有者会发现它的管理职责会变得越来越不堪重负，这就会导致一种危机。因为企业所有者不可能胜任日益复杂的、繁重的经营责任，由此而需要一些各方面的专家来参与企业管理。企业组织发展的第二阶段则是以管理的集权、统一指导为特征的，经营的效率也会变得更高，然而当组织变得越来越庞大

17、、复杂时，较低层的管理人员就会发现：他们缺乏权力来贯彻他们自己的经营思想。他们认为在企业的经营方面，他们可能比企业的高层管理人员懂得更多，所以他们会要求有更多的决策的权力。以实现其价值。由此高层管理人员就要面对一个适当分权的问题，以求发挥中下层管理人员的创造性。企业组织发展的第三阶段是以分权体制的成功运用为特征的。经营管理的重要责任被授予哪些以地域、产品来划分的事业部的首长，由此也就意味着企业开始进入多样化或者跨地区发展的新阶段。于是对于这样一个新的组织结构形式，企业的高层管理人员会逐步感到，随着经营的日益复杂、分散、他们对企业的整个经营会越来越缺乏控制，他们试图在战略上保持企业的统一，并且有

18、权调配企业的重要资源。企业组织发展到第四阶段是以采用战略事业单位为特征的组织结构。战略事业单位能够保证某一个领域的经理能够拥有相当大的自主权，它能够与组织的其他系统在计划，资金，技术，人力资源等各个方面保持有效的协调关系，否则他就不能有效的去控制、运行他自己的事业。这种组织结构形式不会导致员工数量的大幅度增加，但是却能够带来企业效益与效率的提高。战略事业单位使企业的组织结构既能够保持分散决策的优势，又能够在一个很高的层次上进行集中控制。第五阶段是以参与式的矩阵管理为特征的组织结构形式。随着技术革新迅速发展，民主管理的要求日益增长，内外环境的变化，使企业必须不断的增强其适应这种迅速变化的能力，以

19、求取生存。企业的组织变得越来越需要具有适应性，而且富有弹性，必须更多的建设一些解决问题的技术和手段，也就是说必须拥有可供不同领域的经营人员和专家汇合在一起来共同解决关系到企业生存与发展问题的途径。企业组织的发展还可以变得更加复杂，他可以是上述各阶段的混合形式。需要指出的是，企业组织的发展阶段往往难以确定，其发展的各阶段也并不是按部就班的，其秩序可以是变化的；在某个时期企业的组织结构可能会同时具有几个阶段的组织特征。相反，当企业发展到一定程度的时候，其组织体制会缺乏自我更新的能力，则组织也会变得日益衰落，那也就意味着企业将走向衰亡。组织变革的方向分析关键词：组织变革企业组织的变革根据其变化动因的

20、不同，其变化的方向也不同，大致可以包括以下四个方向：1， 组织结构。组织变革最明显的体现表现在组织结构上的变动。如果只是小的调整、或者局部的变革，那可能只是人员配置数量的变化，或者增加或者削减一、二个部门，或者将一些部门职能进行归并；而组织结构的一些大的变革，是涉及管理层次于管理幅度的变革。随着企业生产规模的扩大，经营范围也越来越广，管理变得越来越复杂，管理层次会不可避免的增加。一些大的公司为了获得向小公司那样管理层次少、上下沟通快、对外部环境变化能够迅速做出反应的优势，总是力图减少管理的层次，特别是在外部环境处于动荡易变的状态时更是如此。事实上，成熟的企业往往会偏向于对一些富有经验与能力的经

21、理人员，增加其责任，扩大其管理幅度，企业只求在一些大的方面，能对具体职能部门保持一种统一和协调的能力。2， 组织运作方式。（1） 组织是选择集权制还是分权制，这往往是组织设计中所首先要回答的问题。一般来讲，当企业所处的经营环境比较简单，经营的产品种类较少，经营规模较小，管理资源比较缺乏的时候，就会比较偏重于集权制。而当环境变得日益复杂，企业逐步走向多样化，跨地区生产经营的时候，各过程，协作关系也趋于复杂，管理资源变得丰富的时候，分权就会成为一种必然。当然，对于一些规模交大的公司而言，它往往在分权的同时也比较注意对一些重要方面的集权。几乎任何一个经营成功的大企业，无论其管理层次有多少，它在财务与

22、人事上都保持了高度的集权，以求使企业的最高层能够有力，有效的保证对企业资源的调度和合理配置，以寻求最佳的资源利用效应，尽管它可以同时授予企业所属的战略事业单位或事业部独立的市场经营责任。另外，对于一些短期决策，企业往往授予职能部门或者作业部门比较大的权力；而对于一些长期决策，则往往有企业的高层来参与决定。（2） 组织运作方式的另一个方面是沟通方式。在组织结构一定的情况下，纵向的沟通渠道往往是一定的，而横向的沟通渠道往往需要变动。现代企业比较偏向于加强企业的横向联络，包括职能部门与作业部门之间的沟通，以求的企业即能够共享信息资源，增强认同感，减少因误解而带来的矛盾冲突，同时还可以提高效率。哪些信

23、息报送哪些部门，报送到怎样一个层次，往往是个复杂的问题，其原则是要能够适应环境的变化，抓住战略的重点，提高决策的效率，同时也要尽力避免信息的无端膨胀、泛滥、如此反而干扰正常的沟通渠道。3， 协作方式。组织变革的第三个方向是协作方式的变革。现代企业的生产经营是由多方面的专家分工与协作的过程。然而在横向协调的过程中，由于各个部门及其经理人员在企业中所处的位置不同，观察问题的角度不同，所代表的利益也就不可能相同，所以矛盾和冲突往往在所难免，在这种情形下，就必须由最高层的经理直接参与协调，否则其结果会使经营决策偏离现实的要求。4， 组织控制。组织控制将决定既定的组织体制运行的稳定性和有效性。组织结构和

24、运作方式一旦确定，其效用的发挥就需要一个相对稳定的环境加以支持。当组织结构总是处于变动的状态，就需要耗费很多人力，物力去支持这种变动，由此，许多正常的工作就会被中断而变得不那么连续，正常的生产秩序也会被打断，组织运作的效率就会下降。然而当组织不得不进行变革的时候，组织的控制方式也不得不随之变革。另外，组织评价体系的稳定也是组织稳定的重要因素。组织战略服从总体战略企业的总体战略对企业的组织战略有着重要的影响，这种影响包括着直接和间接两个方面，因为组织战略毕竟是企业的一个子战略，他要从属于企业的总体战略。组织最重要的功能就是要为贯彻总体战略提供一个协调机制，而且他一定会随着总体战略的变化而进行必要

25、的调整。虽然各企业的实际情况各有不同，但是一般来讲，随着多样化战略的实施，企业组织上多部门也不得不予以相应的匹配与实施。由此，根据总体战略的不同，企业的组织结构也会由简单的直线制变化到复杂的事业部制、战略事业单位制、混合制等，如下表所示：由商标我们可以看出，当企业的总体战略分别为扩张战略、维持战略、防御战略时，如果企业经营单一的事业或者经营多项的事业，组织结构一般都会有相应的变化。当企业经营单一事业时，如果企业实施扩张战略，企业往往开始从事第二项或者第三项事业，由此，企业需要增加新的战略事业单位；如果竞争激烈，企业实施维持战略，企业一般不会从事多样化经营，由此而需维持和加强原有的单一事业组织结

26、构；如果企业面临竞争者严峻的挑战，他当然只能注重于求其生存，因此在组织上、资源的分配上只能将力量加强于自己的一些薄弱环节。同样企业经营多项事业时，如果企业实施扩张战略，企业的战略事业单位会增加不少；在维持战略的状态下，则主要是维持原来的组织结构；如果实施防御策略，有些处于竞争优势的战略事业单位、生产经营部门就会被得以保留，而处于劣势的部门就有可能被淘汰。企业组织结构越复杂，越说明企业处于多种战略互混合并存、混合实施的状态。企业的总体战略变化，发展越多，企业的组织战略变化、发展也越多。然而企业也会避免过多的更改企业的组织结构，因为他会损失企业的效率，分散企业的资源，以及造成企业运行的停顿，无论是

27、在短期还是长期利益上，都会遭致不可挽回的损失。然而当企业的既有组织结构不能够有效的贯彻，执行新的总体战略的时候，它的变化将难以避免。 企业战略资源的内容企业推行战略前的准备，除了用计划推行和适应战略的组织调整之外，战略资源的配置优劣将直接影响到战略目标的实现。那么。什么是企业的战略资源呢？企业战略资源是指企业用于战略行动及其计划推行的人力、财力、物力等资财的总和。这其中也包括时间与信息，因为他们是无形的，因此很少被人关注。而时间和信息在某种条件下可能会成为影响企业战略实施的关键性战略资源。企业这些战略资源是战略转化行为的前提条件和物资保证。具体来讲，战略资源包括：1， 采购与供应实力。企业是否

28、具备有利的供应地位，与自己的供应厂家关系是否协调，是否有足够的渠道保证，能否以合理的价格来获取所需的资源。2， 生产能力与产品实力。企业的生产规模是否合理，生产设备、工艺是否能够跟得上潮流，企业产品的质量、性能是否具有竞争力，产品结构是否合理。3， 市场营销与促销实力。企业是否具备了开发市场的强大实力，是否有一支精干的销售队伍，市场策略是否有效等。4， 财务实力。企业的获利能力与经济效益是否处于同行前列，企业的利润来源、分布及趋势是否合理，各项财务指标及成本状况是否正常，融资能力是否强大等。5， 人力资源的实力。企业的领导者、管理人员，技术人员等素质是否一流，其知识水准、经验技能是否有利于企业

29、的发展，其意识是否先进，企业的内聚力如何等。6， 技术开发的实力。企业的产品开发和技术改造的力量是否具备，企业与科研单位、高校的合作是否广泛，企业的技术储备是否能在同行业中处于领先地位。7， 管理经营的实力。企业是否拥有一个运行有效、适应广泛的管理体系，企业对新鲜事物的灵敏度如何，反应是否及时、正确，企业内是否有良好的文化氛围，在企业内是否形成良好的分工与合作，能否进行有力的组织等。8， 时间，信息等无形资源的把握能力。企业是否能充分去获取、储备和应用各种信息，时间管理是否合理等。企业的这些战略资源的整合基本上就构成了竞争实力。战略资源本身也具有如下特点：（1） 战略资源的流动方向和流动速度取

30、决于战略规划的决定。（2） 企业中可支配的资源总量和结构具有一定的不确定性，在战略实施的过程中，资源的稀缺程度，结构会发生各种变化。（3） 战略资源的可替代程度高。由于战略实施周期长，随着科学技术的进步，原来稀缺的资源可能会变得十分丰裕，也可能发生相反的变化。（4） 无形资源的影响程度难以准确的料定。例如企业的信誉资源对企业获取公众的支持、政府的帮助会产生很大的影响。正因为如此，企业的战略管理者在实施战略时，必须充分了解这些战略资源的内在特质，并做出适当的预防措施，只有这样，方能保证战略的平稳运行。战略与资源的动态组合企业在发展过程中，在不同的阶段将其战略不断推陈出新，战略资源也在不断的积累。

31、企业在制订现行战略时，应该充分预测将来的环境、资源的变化，并对资源进行必要的、合理的配置。这个过程中应当注意，资源的配置不是单纯的资源配置，而是应该与战略联成一体，形成密不可分的关系。因此，我们说战略资源的配置、动态组合实际上也就是指战略与资源的动态组合。伴随着战略的展开，资源被不断储备，新的资源与现有资源的储备交织在一起，形成了将来的资源储备。企业的这些新的储备为基石，将来再进一步展开战略。因此，处于现在战略和将来战略中间的新的资源储备，也就成为两接这两个战略的媒介。当现有战略为将来的战略展开有效的积累资源时，将来的战略也能够有效的利用这些积累资源，这就形成了企业中的战略与资源的动态组合过程

32、。为了实现这个动态过程，企业首先必须考虑两个问题：现在的战略应该选择为什么样的战略；将来战略应该怎样。然后才能在二者之间调配适当的资源。而资源在这个过程中将起到动态相辅和动态相乘的两个效果。（一） 动态相辅效果。动态相辅效果可以划分为物的动态相辅效果和资金的动态相辅效果两大部分。1， 物的动态相辅效果。这是指企业的现有战略与将来的战略能在多大程度上共同利用物的资源，或者是现在战略运行中的储备的战略资源能在多大程度上作用于将来的战略。在这个意义上讲，有转化可能的物的资源储备是较好的。企业在选择现有产品和市场战略等基本战略时，应预先设定使这种转化成为可能的某个相关的未来的战略，这时采取与将来联系较

33、多的战略是十分必要的。例如，企业在建立生产线时，必须考虑这种专用线是否能够及时被用于其他生产领域。如果这种可能性没有，企业则要在竞争必需时做好更新这条专用线的人事，劳务，设备等方面的准备。2， 资金的动态相辅效果。这里说的资金指的是流动资金，因为流动资金对于企业的日常经营是至关重要的，其影响面会更大。企业必须在战略上制定出资金的投入与回收这两方面的相辅效果。企业在现在的战略与将来的战略之间，首先应该制订出资金的组合效应。企业在现有的战略上，会同时经营诸多领域，这从企业发展的眼光来看是无可厚非的，但是数年之后这些领域若同时需要大量的资金，企业应当如何处置？这需要企业动态的考虑这个问题。企业这时候

34、应该做好现有战略发展后的资金储备，以应不时之需。另外，一个领域中的流动资金，在时间序列上会表现出不同的形式。在某个时期需要投资资金，另一时期又回到企业。这要求企业能在某一领域内实现资金的动态权衡。决定上述流动资金变化形式的因素有四个：产品的生命周期阶段，企业的竞争战略、市场规模和成长速度、竞争中的优势。实现资金流动的动态相辅效果，要求企业在现有产品和市场机制上，必须同时具有不同类型的资金流动的产品与市场领域，在此基础上实现资金的流动平衡。（二） 动态相乘效果。这是指企业将来的战略能有效的使用现在的战略运行中产生的看不见的资源的效果。也就是说，企业现在在某个领域中所使用与产生看不见的资源期间，如

35、果能够和将来领域利用这种相同资源的期间重叠，则能够形成强有力的动态相乘效果。看不见的资源在战略实施过程中被储备。企业在现实的市场角逐中，如果努力开展事业活动，则会为将来积累更多的看不见的资源。如果用图来表示，则更能展示这一点：动态相乘效果是企业的本质。当人们在描述保证企业长期成长的战略时，动态相乘效果常常是其中新内容。这是因为：企业之所以能够适应不断变化的环境，就在于能够动态组合企业活动中的无形资源；在动态相乘的某两个领域之间，资金的动态相辅效果容易产生。那么，企业应当如何构筑其动态相乘效果呢？这里给初三条思路：（1） 企业在战略抉择上，应该选用无形资源较易积累的领域的战略。（2） 战略设计不

36、能忽视动态的企业活动阶段及程序。（3） 为了实现动态相乘的良性循环，有必要在现在选择一些表面上不合理、在一定程度上缺乏资源保证的战略，这样有助于培养企业的内在动力，反其道而行之，常常可以获得意想不到的成功。领导者的战略思考逻辑一般来讲，当面对具体问题或事件时，领导者总是先将其分解为若干个部门，弄清楚每部分构成要素的特点，然后进行归类，在理解各部分意义的基础上，尽可能利用知识、智力的灵活性，按设想中的最优方式来把各要素重新组合起来，使之能对环境变化做出实际的反映，以求得企业内外的平衡。这就是所谓的战略思考。见下图：企业领导人制订战略时为了获得竞争优势，而绝对的竞争优势是不存在的。因此，企业仅能获

37、得相对与竞争对手的优势。因而，在领导者的战略思考过程中，应该能够确立以以下四个方面为基础的来构造战略思考的逻辑框架。（一） 确定关键的战略因素。确定关键的战略因素，需要从外部环境的机遇核威胁分析到企业内部的优势与劣势的具体分析，从原材料到产品售后服务的整个经营过程的评估。当然，对于企业领导者来讲，面面俱到不太可能，主要是要控制其中几个关键的环节，分析关键因素，抓住战机，及时将有限的资源集中于一个具有战略影响的功能中，迅速进入领先企业的地位，然后利用这一领先地位所产生的效应，加强其他功能，从而成为行业的主导企业。（二） 开辟战略自由度。关键战略因素有时指某一战略领域，范围过大，概念比较笼统。因此

38、，战略领导者还应该围绕一个特定的关键战略因素所属的领域而采取战略行动的自由度思考，以选择一个特殊的方向来探求成功的战略。所谓“战略自由度”是指能由问题的成因所引导出的切实可行的战略方向线簇。一般是由若干战略方向线构成。其概念的基本要素使目标，即领导者期望战略要素所能够获得的最大的值或者变量；其概念的基本功能是在关键的战略因素领域内，为确保竞争优势所采取的战略行动的自由程度，即可行的主要战略行动，其中方向线可能是单向的，也可能是多向的。因此，战略自由度的选择与确认，在某种程度上是对战略关键因素的进一步细化。开辟战略自由度的程序有：（1） 确认竞争中战略发展的主攻方向。（2） 在主方向中抽象出几条

39、主轴线，即战略自由度的方向线。（3） 沿着每一条战略自由度的方向线找出关键点。（4） 对每一个点进行成本-效益分析。（5） 对每一个竞争对手可能在每个战略自由度方向线上的活动及顺序进行预测，完成完整的战略自由度选择分析图，为确定企业的最后的战略行动方案打下基础。（三） 确定相对竞争优势。一般来讲，竞争中的各个企业都会在争夺关键战略要素和开辟战略自由度方面作努力。但是，因为各企业的内部条件存在差异，因此许多企业不可能与强大的竞争对手做持久的抗衡。此时，高明的领导人有时会避开正面冲突，进行创新思考，另求他途，建立相对竞争优势。例如，在价格竞争中，如果单纯从降价（成品）出发，未必就是一条好措施。相反

40、，如果在售后服务上大做文章，可能会另创出一片新天地。（四） 积极主动的进攻。创新，无疑为企业获得领先地位做出了重大的贡献。但当企业发展到一定程度后，无论做何种努力。企业都不会取得明显的进步，呈现了一定的僵局，领导者必须采取一些果断措施，主动积极的出击，向普遍接受的常识提出彻底挑战，另辟一条生路。领导者应该具备的战略素质领导者应该具备的战略素质包括：1， 道德与社会责任感。一个企业战略管理者的道德与社会责任感是指他们对社会道德和社会责任的重视程度。因为企业的任何一个战略决策都会不可避免的牵涉到他人或社会集团的利益，因此企业领导者的道德和社会责任感对这些战略决策的后果会产生十分重要的影响。企业的战

41、略会影响以下团体利益：政府、消费者、投资者、供应商、内部员工和摄取居民。而企业战略常常不能同时满足各个团体的利益，企业领导人对各个集团利益的重视程度也不同，这就决定了不同的领导人对不同的战略会持不同的看法。此时重的原则是，企业领导人应该综合平衡各方面的利益。2， 眼睛向前的素养。企业的领导人不仅要着眼于企业的“今天”，更应该将目光紧紧盯着明天，按企业未来的发展要求来做出战略决策。领导人这种远见卓识取决于领导人广博的知识和丰富的经验，来自于对未来经济发展的正确判断，取自于企业全体员工的智慧。当领导人对未来有了科学的判断之后，还应该迅速转化到行动中去，即采取“领先一步”的做法来及早获取竞争优势。同

42、时，作为一个领导人，应该时刻关注竞争格局，经常分析竞争对手的状况，逐项将自己与竞争对手比较，只有吃透了对手，才能谈得上“扬长避短”，国内许多企业的产品之所以能够胜人一筹，原因就在于能在研究别人的产品时突破一点，结果大获全胜。人们经常说的“手上拿一个，眼睛盯一个，脑中想一个”，讲的就是这个道理。3， 随机应变的能力。它可以定义为接受、适应和利用变化的能力。在今天和未来的世界中，恐怕唯一不变的东西就是变化。因此，企业的领导人必须能够迅速理解并接受变化，愿意主动积极的根据这些变化来调整自己的思想和企业战略，以及善于利用变化来调整自己的思想和企业战略，以及善于利用变化来转化不利因素为有利因素，以达到发

43、展企业的目的，最终获得成功。4， 开拓进取的品格。一个企业要想发展壮大，企业领导人一定要拿出“敢”字当头的精神，敢于在市场上，敢于在未知领域中，敢于在与竞争对手的较量中，保持一种积极开拓，顽强不服输的气慨。5， 丰富的想象力。想象是从已知世界向未知世界的拓展，是在对现有事物的梦想之后创造出来的。具有丰富想象力的领导人可以帮助企业创造和利用更多的机会，可以协助企业进行自我改进和自我完善，并能帮助企业适应千变万化的环境。6， 具有某种程度上偏激的形态。英特尔的总裁葛罗夫在只有偏执狂才能生存一书中提到，有些因素会使企业的结构发生戏剧性的变化，从而决定企业的生存状态，这六类因素是：目前的竞争对手；潜在

44、的竞争对手；供应三河上游企业；客户和消费者；和本企业有关的互补性企业；关键技术。这些因素的影响力和动态变化均不受本企业的控制，却能制约企业经营的根本格局。其中任何一个发生剧变，竞赛的规则就会随之大变，竞争状况也就不可同日而语。因此这种状况要求企业领导人能随时保持某种程度上的偏激心态，一旦违纪显现，能够抢占有利地位，捕捉机会或者逃离陷阱。组织战略调整的原则和内容（一）企业组织战略调整的原则企业战略的重要特性之一便是它的适应性。它强调企业组织能够运用自己已经占有的资源和可能占有的资源去适应组织外部环境和内在条件的变化。这种适应是一种极为复杂的动态调整过程，它要求企业一方面能加强内部管理，另一方面能

45、不断推出适应性的有效的组织结构。因此，适应的特殊性决定了这种适应不是简单的线性运动，而是一个循环上升的过程，企业组织理论界人士将这种过程称为适应循环。它明确的指明组织结构如何适应企业战略的原则。因此，适应循环原则使企业组织战略调整的根本原则。（二）企业组织战略调整的内容与企业组织战略相适应的组织结构工作包括三方面的内容：（1） 正确分析企业目前组织的优势和劣势，设计开发出能够适应战略需求的组织结构模式。（2） 通过企业内部管理层次的划分、相应的责、权、利匹配和适当的管理方法与手段，建立起确保战略实现的能力。（3） 为企业组织结构中的关键战略岗位选择合适的人才，保证战略推行的有力。为了帮助上述组

46、织结构调整工作有效展开，需要做好以下几方面的前期准备工作：（1） 确保战略实施的关键活动。我们应该从错综复杂的活动中，如制度建设、人员培训、市场开发等方面，去寻找对战略实施起重要作用的活动。（2） 把战略推行活动划分为若干单元。将企业的整体战略区划为若干战略实施活动单元，他们实际上就组成了组织结构调整的基本框架，这样在客观上保证了企业战略被放到了企业的首要地位。（3） 将战略实施活动单元的责权利得以明确化。企业战略管理这应该全面衡量集权与分权的利弊，从而做出适当的选择，给每个战略实施单元授予适度的决策权力，并责成其制订符合企业战略的单元战略并负责贯彻实施。（4） 协调各战略实施活动单元的战略关

47、系。这种协调包括：通过整个组织权力等级层次的方式来实现目的。在实施企业整体战略的过程中，吸收各战略活动单元共同参加，让其在实施过程中相互了解，相互沟通，从而充分发挥了协调各方的作用。在企业调整组织结构的过程中，必然会对组织结构进行选择。而每一种组织结构都有自身的长处和短处，在企业组织调整中，企业应该综合考虑各种组织结构的特点，而不应该局限于某一基本的组织形式。组织结构作为使使企业战略的手段，其本身无所谓好坏，关键在于其如何适应战略。因此，企业应当从实际出发，对自身的组织结构进行有效的调整，让其既满战略要求又非常简单可行，而不可盲目的追求结构的膨胀和形式上的完美。企业战略与企业文化的关系在战略管

48、理中，企业战略与企业文化的关系主要表现在以下三个方面：（一） 优秀的企业文化是企业战略制订获得成功的重要条件。优秀的文化能够突出企业的特色，形成企业成员共同的价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定处与众不同的、克敌制胜的战略。（二） 企业文化使战略实施的重要手段。企业战略制订以后，需要全体成员积极有效的贯测实施，正是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，激发燎员工的热情，统一了企业成员的意志及欲望，为实现企业的目标而努力奋斗。（三） 企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调。严格的讲，当战略制订之后，企业文化应该随着新战略的制订而有所变化。但是，一个企业的文化一旦形成以后，要对企业文化进行变革难度很大，也就是说企业文化具有较大的刚性，而且它还具有一定的持续性，会在企业发展过程中又逐渐强化的趋势。因此从战略实施的角度来看，企业文化要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。当企业制定了新的战略要求企业文化与之相配合时，企业的原有文化变革速度非常慢，很难马上对新战略做出反应，者使企业原有的文化就有可能成为实施新战略的阻力，因此在战略管理的过程中，企业内部新旧文化的更替和