经营战略管理概述与过程培训.docx

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1、经营战略管理概述与过程培训经营战略管理概述与过程培训讲师:谭小琥谭小琥老师助理电话:13733156404老师介绍：品牌策略营销专家清华大学特邀讲师世界华人500强讲师中国金牌管理咨询师国际注册企业教练（RCC）中国式沙盘模拟培训第一人授课风格：演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。谭老师的培训课程：理论与实践相结合，非常有效，使我们受益很多。中国移动集团讲师风格个性化，易听；易懂；易执行。南方石化谭老师很多实用的方法能直接用到工作中，在很大程度上提高了我们的沟通效率与管理能力。我们会再请谭老师给我们进行三天的培训。绿城集团告别理论讲教、推崇实务操作、亲历案例分享、实战经验传导。中海石油谭

2、老师是集演说家、战略家、学者型于一身的魅力讲师！联邦家居写作经历：谭先生多次在国内外管理类刊物上发表极具影响力的文章，包括哈佛商业评论、经理人、销售与市场、商界等；同时担任全球品牌网、营销传播网、价值中国网等网站专栏作家。主讲课程：团队建设、公关技巧、卓越销售技巧、优势谈判、客户关系管理、店长管理、职业生涯规划、电话营销、大客户管理等。主要客户:摩托罗拉、壳牌（中国）、中石油、中石化、中国移动、中国联通、中国建材、中国铝业、北车集团、中国工商银行、中国农业银行、光大银行、招商银行、一汽大众、海信、中信集团、山东鲁花、蒙牛、大连三洋、用友软件、曲美家具、美克美家、三一重工、万科房产、宇通集团、南

3、方实业、清华大学、山东大学、南方电网、康明眼镜、三全食品、承德露露、奇瑞汽车、美的空调等。一、 经营战略的含义和特征 经营战略的含义：源自于军队，本意指指挥军队打胜仗的艺术与科学。经济上指企业为了在竞争中发展，根据自己的内部资源条件和外部环境所进行的一系列带有全局性和长远性的谋划和方略。其实质是谋求外部环境、内部资源条件与战略目标三者之间的动态平衡。要理解经营战略的含义，必须和它的6个特征相结合：全局性：战略的控制对象是企业整体发展；纲领性（与全局性相对应）：是概括性指导性的粗线条设计长远性：着眼于未来，时间跨度长风险性：与长远性相对应，未来充满不确定性，所有具有风险竞争性：目的是为了“胜出“

4、观念性：指战略需要正确的观念作指导，客观地认识世界，全体成员共享。二、 经营战略五大构成要素见P2图1-1-1。1公司远景：即企业使命，是企业在社会进步和经济发展中所应担当的角色和责任。比如，长虹集团的“以产业报国、民族昌盛为己任”处于经营战略的核心地位，经营战略设计必须围绕公司远景进行。公司远景包括企业经营哲学（企业理念）和企业宗旨两方面内容。企业经营哲学是长期积累形成的为全体成员所认同的信念和价值观；企业宗旨是企业对自己未来事业的一个定位。2目标与目的：具体的中短期定量目标，目的则指在相应期限内的定性期望。目标与远景之间的关系如图所示： 远景 目标 目标 目标 目标 战略目标是多元化的，有

5、利润目标（是最基本的）、发展目标、竞争目标、职工福利目标和社会责任目标5种。见P3。3资源（有形和无形的）：关键要素。是企业间相互区别的主要标志，因此是战略的本质和企业持续竞争优势的源泉。尤其是无形资源更是企业持续竞争优势的基石（能长期发挥作用），它包括品牌、技术专长、人力资本、公司文化和组织能力。例：下列资源中很少能成为公司长期竞争优势来源的是（ ）A无形资产B 先进的机器设备C研发能力D专利技术其中，尤其要注意组织能力，它是比较特殊的一类资源，包括研发能力、营销能力、融资能力等。因为这类资源是企业多种资产、技术、人员与企业投入产出过程的复杂结合，因此它们不能独立存在。例题：在下列战略资源中

6、，不能独立存在的是（）E 无形资产F 先进的机器设备G研发能力H专利技术答案：选C。4业务：指企业所处的产业领域。注意一个问题：企业在决定是否进入某个产业时，必须考虑两方面因素：一是该产业的吸引力；二是企业自身是否拥有能够在该产业中产生竞争优势的资源，尤其是那些专属性资源，如技术专长、管理经验、专门人才、顾客忠诚、营销网络等。5组织：指企业组织结构与管理体制。前者指公司内部分配权力的框架；后者指控制各业务行为的制度、政策与程序的总和，比如，年度财务预算、人事管理制度、报酬体系和公司文化等。管理体制的作用在于保证公司资源在各业务单元之间合理配置，并使用各单元与公司整体战略保持一致，形成协同效应。

7、（04考）三、经营战略体系的三层构成：（参见P5图1-1-2）1公司层战略：是企业总体的、最高层次战略，主要确定企业的经营范围和每一种业务的地位。2业务层战略：主要解决的问题是在选定的每一业务领域内如何进行竞争，所以也称为竞争战略。 对于单一经营业务的企业，业务层与公司层战略就是一回事。3职能战略：是针对企业各职能部门或专项工作所制定的具体实施战略，如营销战略、生产战略等。四、经营战略管理过程是企业基于内外部环境分析，确定战略目标，并将目标付诸实施和对战略实施过程进行控制和评价的动态过程。经营战略管理是企业高层管理人员最重要的职责。全过程可分为以下六个阶段和三大步骤：确定企业远景外部环境分析内

8、部条件分析确定战略目标制定战略战略制定战略实施与控制战略实施与控制 宏观环境分析（政治、法律、经济、技术、人文）外部环境分析1战略分析：（机会与威胁） 产业环境分析（产业竞争性分析） 内部条件分析（价值链分析、企业核心能力分析） （优势与劣势）产业竞争性分析采用波特的五种作用力结构分析框架：参见P7图1-2-3（1）现有企业的竞争程度：企业数量越多，同时相对实力越强，竞争会越激烈； 行业处于成熟期或衰退期，则竞争越激烈，如彩电业。（2）潜在进入者威胁：分析的关键是进入壁垒，它指新企业进入某一行业时所遇到的各种不利因素和限制，常见的壁垒有：经济规模、差异化和销售渠道网络。 进入壁垒越多，潜在进入

9、威胁越小。（3）买方讨价还价能力（4）卖方讨价还价能力注意了解：分别影响买、卖双方讨价还价能力的因素。P8（5）替代品威胁：与本行业产品具有相同或相似功能的其他产品，如手机对呼机的替代。替代品越多，竞争越激烈。替代品威胁主要取决于替代品的价格和性能。（04年考）内部条件分析价值链分析法：每一企业的活动都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。所有这些活动可以用价值链来表示：P9图1-2-4。图中的价值链包括价值活动和利润。利润是总价值与各项价值活动的总成本之差。价值活动分为基本活动和辅助活动。 内勤（生产前序企业对内准备工作，如库存控制） 生产作业 基本活动 外勤（生产后

10、序企业对外准备工作，如订单处理） 市场销售价值活动 服务 采购（注：不属于内勤） 辅助活动 技术开发 人力资源管理企业基础设施（计划、财务、法律等活动）这些活动相互依存，企业竞争优势可能来自单项价值活动，也可能来自各项活动之间的联系。核心能力分析：把握其概念和特征。概念：是一种将知识、技能、资产和运行机制有机结合的企业自组织能力，以技术创新能力为核心，通过与企业的反应能力、生产制造能力、市场营销能力和企业文化等资源或能力交互作用，最终生成保持持续竞争优势的能力。三大特征：充分的用户价值、难以模仿、延展性。来源:考试大-经济师考试公司总体战略类型与竞争战略制定及国际化经营战略一、 公司总体战略类

11、型：确定业务领域及其在行业中的地位1稳定型战略：维持现有产销规模和市场地位战略。其特征是:继续提供相同产品给原有顾客；保持现有规模或略有增长；继续追求与过去相同的经济效益目标；战略期内每年所期望取得的成绩按大体相同的比率增长，实现稳步发展。适用条件：行业结构和市场需求稳定； 企业决策层不希望承担改变战略所带来的风险； 战略改变需要改变资源配置格局，所花代价较大，比如大企业； 发展太快可能导致资源和能力无法跟上，从而使企业陷入困境。优点：平稳发展，风险较小，尤其对于成熟期和稳定环境中的企业较适合。对大多数企业来说，是最适宜和最合逻辑的战略选择。缺点：可能失去一些市场机会，可能助长企业因循守旧的经

12、营思想，不利于长远发展。2发展型战略：通过新建、并购或战略联盟等方式扩大产销规模，提高市场地位的战略。其特征是投入大量资源扩大产销规模；不断开发新产品和新市场；通过创新引导消费，创造需求。具体又分为以下三种形式：（1）集中型发展战略：集中资源提高一种产品的市场地位优点：管理简单、充分利用资源与能力、获取专业化生产的规模经济缺点：环境适应力差，风险较大。（2）一体化发展战略，包括前向一体化，比如生产企业自己做销售； 后向一体化，比如生产企业自己生产原材料。（后）原材料 生产 销售（前）例：某石油公司对自己开采的原油进行炼化，生产各种石化产品，并自行组织这些产品的销售。该公司实施的是（ ）A集中化

13、战略B 前向一体化战略C调整性战略D后向一体化战略优点：减少原材料供应风险，便于掌握市场需求信息，带来更多利润缺点：管理费用增加，进入新的经营领域所需投入较大，面临风险较大。理论依据是：交易费用理论。（3）多元化发展战略：包括两种形式：关联（同心）多元化：进入与现有产品相关（技术或市场）的经营领域，如由冰箱进入空调业； 优点：风险较小，获取生产、技术、销售方面的协同效应缺点：企业规模必然扩大，增加管理费用。无关联（复合）多元化：进入与现有产品在技术或市场方面没有任何联系的新行业领域，如家电企业进入生物制药行业；优点：分散风险，抓住机会，有利于发挥资源优势缺点：增加管理费用，分散企业资源，新行业

14、领域带来更大风险。3收缩型战略：通过收缩或撤退缩减企业经营规模的战略。具体有三种形式：（1） 抽资转向战略：指减少某一经营领域内的投资，并把节约下来的资金投入到其他更需要资金的领域中的战略。（2） 调整性战略：指企业为扭转不良的财务状况而采取的收缩生产经营规模的战略。比如裁减员工、压缩广告、加强库存控制等。（3） 放弃战略：即出售企业的某个业务部门，可能是一个子公司，一个事业部或一条生产线。比如，摩托罗拉为了竞争手机业务，就放弃了半导体业务。二、公司总体战略选择方法1BCG矩阵法：高 市场占有率 低吉星问号金牛瘦狗市场占有率（本企业销额/主要竞争对手的销额）越高，意味着可以带来较多的利润和现金

15、；市场增长率越高（当年市场需求-去年市场需求）/去年市场需求），表明行业的资金投入要越大才行。所以，金牛业务是整个企业的支撑，可实行稳定型战略吉星业务对资金需求大，可实行扩张型战略问号业务现金流入较少，对资金需求却很大，可出售一些，可转变一些为吉星业务瘦狗业务既不能产生现金也无需追加投入，保实行收缩型战略公司管理层必须使各个象限的业务组合保持平衡，实现整体的快速成长。2麦肯锡矩阵：类似于BCG矩阵，只是它用行业的吸引力代替了市场增长率，用企业的竞争力代替了市场占有率，分为高中低三等，用矩阵确定不同的战略业务单位。P18页。三、竞争战略的类型 竞争战略即业务层战略，主要解决的问题是在一个特定产业

16、领域内，企业如何参与市场竞争，以超越竞争对手。波特在产业竞争结构分析框架的基础上，提出了三种一般竞争战略：1成本领先战略：指企业打算成为产业中的低成本生产商。实现低成本的途径包括：追求规模经济、技术创新、低工资、优惠的原材料来源和高效率的运作等。这部分请着重掌握：实施成本领先战略的条件和优缺点。P19。2差异化战略：企业寻求在产业中与众不同，标新立异的战略。比如，追求产品的高质量、卓越的性能、周到的服务、创新的设计或独特的品牌形象。着重掌握：实施差异化战略的条件和优缺点。P20。3集中化战略：也称目标集聚战略：指将企业资源集中于狭小的细分市场上，寻求成本优势或差异化优势的战略。如果说寻求的是在

17、目标市场上的成本领先优势，它实施的就是成本集聚战略；如果追求的是在目标市场上与众不同的技术领先优势，它实施的则是歧异集聚战略。可见，集中化战略实际上是前两种战略类型的一种具体的、特殊的表现形式，所不同的只是所追求的市场范围大小的不同，前两者寻求在整个行业市场范围内的成本领先或差异化，而集中化战略则是在较狭窄的某一特定目标市场范围内的成本领先或差异化。即：集中化战略是前两种战略在某一局部市场的运用。这种战略优势是管理简单，但不足在于过于集中带来的市场风险较大，较适宜于中小企业采用。（注意：与公司级战略中的集中型战略相区别，集中化战略的优点中不包括规模经济）例：如果企业在某一目标市场上追求技术领先

18、或性能独特，那么它实施的是（ ）A成本领先战略B 成本集聚战略C歧异集聚战略D差异化战略答案：（C）四、竞争战略的选择如何参与竞争两条原则：（一） 三种竞争战略中应选择其一采用成本领先战略的企业要求所有生产环节都实现合理化，才可能达到规模经济，降低成本，其产品必然是标准化的；而采用差异化战略的企业必须有特别的技术、工艺和设备，并在销售方面耗巨资做宣传让顾客了解差异才行。所以，这两种战略在资源和能力的分配上是具有冲突的，成本领先强调生产规模的巨大，差异化强调技术水平、销售能力的强大，不可能同时选择。例：如果企业资金实力雄厚、生产能力强但研发能力较弱时，适宜采取的竞争战略是（ ）A成本领先战略B

19、收缩型战略C稳定型战略D差异化战略答案：A。（二）从企业面临的具体情况出发1 经济发展水平：经济发展水平高的地区的顾客更注重产品品质和服务，所以当地企业应重视差异化战略2 企业自身资源和能力状况：企业发展初期规模较小，实力较弱，应选择集中化战略，3 行业所处生命周期阶阶段：行业投入期和成长期，为刺激需求、抢占市场应实行成本领先战略，成熟期和衰退期，消费需求多样化，个性化，所以应以差异化战略为主，4 产品类别：对标准化程度高的工业品如钢材和日用消费品应采取成本领先战略；对一些专用机械、成套设备等工业品和耐用消费品，应采取差异化战略。注意单选或案例分析题的出现。五、国际化经营战略（一）进入国际市场

20、的五种战略（掌握各战略的含义和特点）：1 出口战略：是进入国际市场的初始方式，包括间接出口（通过本国中间商）和直接出口（直接与国外市场的代理商或经销商合作）两种。直接出口的战略好处：可建立由自己控制的海外销售渠道，为进一步海外扩张打下基础；可根据国际市场的供求状况决定产品价格，增加潜在利润2 契约式进入战略：指通过许可证贸易、特许经营、技术协议、服务合同、建筑或交钥匙工程合同、生产合同、合作生产协议等安排，向目标市场国的企业转移无形资产，获取稳定收益，实现海外市场扩张的战略。比较适合中小企业或餐饮、药店、旅馆等行业企业。许可证贸易：低成本、低风险、收益稳定，四个缺点见书P23页。特许经营国际承

21、包合同国际劳务输出：三个优点见书P23页3 电子商务：现代信息技术为载体，通过Internet服务器，实现国内外供需双方的直接沟通和交易。其特点是：跨越时空，低交易费用，高效率快节奏。（P24）4 国际战略联盟：指来自不同国家的两个或两个以上的企业建立的战略联盟，它可以涉及到从研发到销售的任何价值链活动。具有优势互补、资源共享、风险共担和利益共享等特点。类型：按组织形式的不同分为国际合资公司和国际合作企业，二者区别是：前者合作的依据是股权关系，后者合作的依据是契约性的合作协议。按价值链环节的不同分为研发联盟、生产联盟、供应-生产联盟等，请着重记忆该段落中出现的例子P25。按联盟实体所在地不同分

22、为内向型和外向型联盟。（P25页）其中，发展中国家与发达国家存在一种特殊的联盟形式，即贴牌生产。指从事生产加工的一方根据OEM订单要求生产产品，在规定时间内交付委托方，然后，委托方在这些产品上贴上自己的商标并通过自己的销售渠道销售给顾客。如格兰仕微波炉。贴牌生产是： 生产 + 营销的联盟（04年考题） 成本优势+ 品牌优势的结合 动因：P2526页。（要求掌握） 管理结构：一方主导型、分享型、分开管理型、独立管理型和轮流管理型。（要求熟悉）P265 对外直接投资：国际化经营的最高级阶段。在其他国家的企业中拥有全部分或大部分的所有权，可新建也可并购。掌握直接投资的战略好处：P24页。（二）本土化

23、战略指跨国公司进入某国市场后，努力融入东道国的经济体系，成为具有当地物色的经济实体的发展战略。生产、营销、管理、人事等要素都可能当地化。本土化战略体系的构成：从低到高，依次是生产制造的本土化，人力资源的本土化，产品研发的本土化，营销管理的本土化，资本运营的本土化。（P27）注意各项内容的主要作用，比如：生产制造本土化是本土化经营的第一步；产品研发本土化是获取竞争优势的根本源泉； 资本运营本土化是本土化的最高级阶段。企业组织结构的设计一、企业组织结构设计的影响因素 需掌握：企业组织结构的概念：是指企业全体员工实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任和权力方面所形成的结构体系。这一概念注意与

24、后面将要学习的组织机构相区别，组织结构是指企业整体而言，而组织机构一般主要指企业高层管理结构。组织结构设计的影响因素：六个方面（1） 企业制度（个人、合伙、公司制）是决定组织制度的首要因素。其中，公司制企业部门设置较多，因此其管理层次较复杂。（2） 企业外部环境，包括一般环境和竞争环境。最重要的是企业环境的不确定性。其涵义及其分类：不确定性主要通过两个因素反映，一个是环境的复杂性，另一个是环境的稳定性。这两个因素在同一矩阵中进行不同组合，即形成企业环境的四种不确定性类型：如书上P34表2-1-1所示。在此，还应注意与各种类型的环境相对应的不同类型的企业的举例，出题可能性较大。例（04年考）：生

25、产加工食品的企业，如果从环境的复杂性和稳定性来衡量，其环境属于（ ）A低度不确定B 中低度不确定C中高度不确定D高度不确定对环境不确定性的组织设计对策：P35表2-1-2。具体有增加企业的职能部门数，加强管理中的综合协调职能，增加组织结构的柔性，强化计划、预测职能。但最主要的应记住两条基本的通用原则：A环境越不稳定，越需要柔性结构，反之则需刚性结构；B环境越复杂，越需要综合任务与计划导向，部门设置也因而越多。（3） 企业经营战略：战略对组织结构的影响根据企业经营的实践主要表现在以下三方面：第一，1962年美国学者钱德勒在其战略与组织结构一书中提出：“组织结构因企业战略而异”的观点。按企业经营领

26、域的宽窄分：战略类型组织结构单一经营集权的职能制副产品多种经营集权的职能制相关多种经营分权的事业部制相连型多种经营（一体化）混合型组织结构非相关多种经营彻底分权的母公司制注意相连型与相关型的区别：相连型主要指纵向一体化经营，即前向、后向一体化；而相关型主要指以相同技术为核心横向扩张的多元化经营。第二，按管理职能的关键性可分为不同的战略中心，对应不同的组织结构类型，如质量型、开发型、营销型和生产型等。第三，根据对既定项目如何进行竞争的方式和态度将经营战略分为保守、风险和分析型三类，它们也分别要求不同的组织结构。战略类型组织结构保守型刚性结构以利于严密控制（职能制）风险型柔性结构以利于创新（事业部

27、制）分析型刚柔混合（矩阵制）详细特征请参见书上P36页表2-1-3。（4） 企业技术与人员素质：技术对组织结构的影响包括两方面：企业级技术和部门级技术特点的影响。对于企业级技术来说，根据技术复杂程度的高低，企业可单件小批生产（如订制生产）、大批大量生产（汽车、棉纺）和连续生产（化工、炼油厂）三种类型，各类型与组织结构的对应关系请参见P37表2-1-4。（熟悉）对于部门级技术来说，根据任务的多样性与工作活动的可分解性这两个指标可把工业企业的部门技术工作划分为：事务性工作、技能性、工程技术性、非事务性工作四大类。各类型与组织结构的对应关系请参见P38表2-1-5。（熟悉）事务 非事务（刚性） （柔

28、性）例（04年考）：如果部门工作类型是属于非事务性工作的，其管理幅度（ ）A宽B 适中偏宽C适中D窄此外，企业人员的不同素质也会对组织结构设计的管理幅度、管理层次、集权、分权程度产生影响。（5） 企业规模因素：企业规模（人员）越大（多），结构越复杂、越正规，分权程度和专业化程度也越高，同时，中高层行政领导人员的比率会较低。（6） 企业的生命周期：指企业的整个成长过程和阶段。企业的发展可划分为创业、集合、正规化和精细四个阶段，在每一阶段上都具有独特的管理问题和结构特征。同时，不同阶段上的危机也会创造出新的组织结构：文牍主义危机自主危机创业阶段 集合阶段 正规化阶段 精细阶段(集权) (开始按职能

29、分权) (分权程度提高) （矩阵结构） 二、管理幅度与管理层次（一）管理幅度设计：管理幅度指管理者所管辖的下属人员或部门的数目，管辖人员多，称管理幅度宽，反之称管理幅度窄。注意比较宽幅管理和窄幅管理的优缺点。P40页。管理幅度的影响因素和设计方法：影响因素包括：工作性质，下属工作性质相似，管理幅度可宽；工作能力，下属工作能力强，管理幅度可宽；授权程度，授权越多，幅度越宽；协调控制，协调控制体系越完善，幅度越宽；空间分布：下属空间分布相似性小，管理幅度不宜过宽。设计方法：1、经验统计法：抽样调查多个企业的管理幅度，再以此为参照，结合本企业具体情况确定管理幅度。 2变量测定法：把影响管理幅度的各种

30、因素作为变量，采用定性与定量分析相结合的方法来确定管理幅度。步骤见P41页。注意经验统计法和变量测定法的优缺点比较。（二）管理层次设计：管理层次的概念：指组织内纵向管理系统所划分的等级，可分为基层、中层和高层。基层管理者承担控制职能，负责作业管理，中层管理者承担承上启下职能，负责把企业总任务转化为本层次的具体计划高层管理者承担决策性的职能，负责提出总任务。管理幅度与管理层次的关系：首先，在组织规模给定的情况下，管理幅度越宽，管理层次越少；其次，组织层次不同，其管理幅度也不尽相同，基层组织的管理幅度往往较宽，高层的相对较窄。管理层次的影响因素与层次设计：影响因素包括组织规模：规模大，层次较多；

31、内部沟通：沟通强，层次可少； 组织变革：变革慢，层次少； 组织效率：层次多会降低组织效率；管理层次设计：按照管理幅度和管理层次的反比关系，可推算出组织中管理层次的大致安排。P42页例子。三、组织职权与授权 需掌握：职权设计的概念：组织对各职位权力的分配 授权的涵义：上级对下级规定职权，使其在一定监督下有相当的自主权和行动权。可见，职权流动的方向是自上而下的。 注意：授权 授责 集权和分权的概念：集权指集中组织职权到较高的管理层次，分权表示分散职权到整个组织中。注意这是一对相对性的概念。 需熟悉：组织职权的分类（P43页）。 合理授权的基本原则：统一指挥（即不能多头领导）、视能授权、逐级授权、适

32、度授权、职权明确、权责相称、适当控制、例外管理、职权绝对性等九条原则。 影响集权与分权的因素：决策的重要性，政策的一致性、规模大小、企业文化、主管人员的数量和管理水平、控制技术和手段、组织的动态特征和环境的影响。了解： 授权的意义 集权与分权的结合四、委员会组织 需掌握：委员会组织的概念：是指由集体来进行讨论、提出建议、做出决策的一种组织形式。1921年杜邦公司设立高层管理委员会以来，委员会组织得到了广泛的运用和发展。比如，董事会就是一种委员会组织。 需熟悉： 委员会组织的优缺点： 优点：集体判断使决策准确可靠，有助于加强企业各部门间的协调，实施决策方面能使决策为更多的人所接受，分散权力到个人

33、，避免个人决策失误，加强局部的职权，培养人员。 缺点：费时费钱、行动迟缓、责任模糊。 委员会制与个人负责制的比较：前者在做出决策方面具有优势，后者在执行决策方面具有效率，实际中应该两者结合使用。委员会制与个人负责制的比较委员会制个人负责制最高决策权集中在集体（2人以上）集中在一个人身上权力分散集中责任模糊明确行动缓慢迅速执行效率较低较高制约机制强弱决策准确度较可靠较有限了解：委员会组织的运用。P48页。 如：小型委员会以5-6人为宜，大型委员会以15-16人为宜。一、公司财产权能的分离需掌握：财产权能分离的概念：指财产权中的各项权能所有权和经营权（占有、支配、使用权）分属不同的经济主体。企业财

34、产权能分离的高级形式是公司的财产权能分离，它指公司原始所有权、法人产权和经营权三者的相互分离。它具有以下三个特点：1两次分离：以公司法人为中介的具有法律意义的原始所有权与法人产权相分离、具有经济意义的法人产权与经营权分离；2法人产权从所有权中分离出来，公司凭借基本拥有的法人资产对公司债务承担最终清偿责任；3公司制度下的所有权与经营权的分离是法律形式规范下的永久性的彻底分离。原始所有权的概念：是出资人（股东）对投入资本的终极所有权，主要表现为股权。股东一旦出资入股，不得退股或抽走资本。股东没有对公司直接经营的权利，也没有直接处置法人财产的权利。法人产权的概念：指公司作为法人对公司财产的排他性占有

35、权、使用权、收益权和转让权，主要表现为对公司财产的实际控制权，保证公司资产不论由谁投资，一旦形成公司资产投入运营，其产权就归属于公司，而原来的出资者就与现实资产的运营脱离了关系。公司法人产权集中于董事会。经营权的概念：是对公司财产占有、使用和依法处分的权利。与法人产权相比，经营权中不包括收益权。另外，经营权中的财产处分权也受到限制，一般说来，经理无权自主处理公司资产。经营权由职业经理人拥有。二、公司产权关系与组织机构（一）产权对组织机构基本框架的决定关系：四种权力和机构相互制衡。原始所有权股东大会，选举产生董事会，形成外部约束力法人产权 董事会，运作资产，决策机构，监督经理人员经营权 经理人员

36、，执行机构，行使指挥权，受控于董事会监督权 监事会，由股东大会派生出来， 这四权既有明确划分，分别由不同机构和人员行使，但又相互制约，形成有效的制衡机制。（二）不同产权模式下的组织机构的特点：1产权高度分散的美国模式：最大特点是股东人数多，股权高度分散化，必然导致公司法人产权的高度独立，所有者对经营者的直接控制和影响较小。2法人相互持股的日本模式：以法人互相交叉持股为主，形成较为密切的关系网，不同的大股东互不干涉，所有者对经营者的约束也很少。三、公司董事会与经理的关系：公司组织机构运作中最重要的是处理好董事会与经理的关系。（一）基本关系：董事会是公司的最终决策机构。董事会中有一部分成员来自于公

37、司内部管理层（内部董事），所以董事会和高层经营的工作、以及董事会的经营决策权与经理人员的指挥权很难明确区分。内部董事所占比例的不同，也使得董事会与经理人员之间产生各种不同的合作与控制关系：注意比较这三种类型的不同特点：P51页。“看守型”董事会：不干预式的合作。在外部董事占多数的董事会最常见。“包办型”董事会：全面介入公司的经营业务，无不相信经理，常发生冲突。“分工型”董事会：既有明确分工，又能密切合作，二者权力界限最模糊，所以只是一种理想模式。（二）董事会对经理的控制1)董事会任免经理。任命总经理是董事会显示权力的最佳时机。2)董事会监督经理： 指标监督：采用经济统计指标，合理确定监督范围掌

38、握科学的监督方法。 行为监督：工作作风、协同能力，所以无章可循。例：董事会对经理的控制包括（ ）A指标监督B 监督C行为监督D任免E 期权控制经理对董事会的反控制：由于与董事会行为目标存大差异性，经理们很可能用自己的实力（一般来源于经营管理能力的差别、时间和信息量上的差别、拥有的管理班子、可以直接指挥的下属）对来自董事会的控制进行反控制。例：对董事会进行反控制的经理的实力有：（ ）A管理班子B 直接指挥的下属C工作作风D法人产权四、公司组织机构的决策与监控公司组织机构决策的特点：公司组织机构是指公司的最高领导层，所以高层管理活动的性质决定了组织机构的决策具有三大特征：战略性：全局长远性决策，如

39、公司目标、公司投资、公司组织结构调整非程序性：随机偶然、不确定性决策风险性：各决策方案所需的条件存在不可控因素，各种后果的出现是随机的 公司组织机构决策执行的模式：分为以下五种：（熟悉）P53 指令型：凭借权威命令执行决策转化型：重视运用组织结构、激励和控制系统来促进战略实施（注意文中例子）合作型：决策范围扩大到中高层管理人员，以调动中高层管理人员积极性为主文化型：把合作型的参与成分扩大到企业的较低层，通过灌输企业文化实施决策增长型：决策从基层单位自下而上产生，即根据基层建议作出决策公司组织机构监控的内容：财务监控：会计方法对经济业务进行控制，以保护财产和保证会计信息质量、管理监控：包括除会计

40、监控以外的所有监控内容审计监控：是用来检查、评价会计与管理监控有效性的重要手段注意三者之间的联系：管理监控范围最广，审计监控是对会计监控和管理监控的监控。一般了解：组织机构监控的方法 五、公司治理的概念：狭义：股东对经营者的监督与制衡机制，通过公司治理结构所进行的内部治理。广义：涉及公司所有利益相关者，包括股东、债权人、雇员、政府和社会等，通过一套包括正式或非正式的、内部或外部的制度或机制来协调公司与所有利益相关者之间的关系，以保证公司决策的科学化。公司治理理论上分为：公司的内部治理：通过法人治理结构对公司进行的治理外部治理：通过公司外部竞争的市场体系来实现的治理。公司治理的演化趋势：内部治理

41、和外部治理在同一个国家的公司治理中并重。六、跨国公司的组织结构设计（一）跨国公司的主要特征：1是“国际化”了的企业：国际化不仅指在世界各地直接投资、设立分支机构、从事国际化生产和销售，而且包括组织结构、管理体制、决策程序、人员配备的国际化。2对外直接投资是跨国公司向外扩张的主要手段，直接投资能对国外企业既有所有权又有管理权。3全球战略和内部一体化。跨国经营的主要内容是商品贸易、直接投资、境外生产和技术转让。为获取最大利润，着眼于全球，制定全球战略目标，进行全球战略部署。内部则实行集中决策、统一指挥、相互配合。4技术内部化：把主要的全能研究机构设在母公司所在国内，使研究成果首先在公司内部使用，推

42、迟扩散，以保持自己较长时间的技术领先地位。（二）母子公司的结构母公司是指通过掌握其他公司一定比例的股票或资产，从而能实际控制其营业活动的公司。受其控制的公司就是子公司。母公司和子公司都具有法人资格，可依公司法成立，并受其保护和约束。注意子公司与分公司的区别：虽然都受母公司控制，但子公司是独立的法人组织，分公司则在法律和经济上都没有独立性。例分公司与子公司的共同点是（ ）A都具有独立的财产和足够的资金B 业务问题完全由母公司决定C都处于母公司的势力范围之内D都有进行诉讼的权利答：C（三）母子公司结构的组成和类型 母公司与子公司是控制与被控制的关系，这种关系主要是通过股权拥有来建立的。股权拥有关系

43、的建立有两种基本方式：（1） 母公司购买其他公司股票并达到控股程度；（2） 母公司自己投资或与其他公司联合投资创办股份公司，并在新建公司中控股。（这种方式较常用）此外，母子公司结构的建立还可通过非股权参与即协议形式。可见，母子公司结构组成的方式共有两大类三小种： 母公司购买其他公司股票并达到控股程度 股权 母公司自己投资或与其他公司联合投资创办股份公司并控股。 非股权协议母子公司结构的类型：按照母公司在其子公司中占有的股份即股权拥有量的多少可分为以下四种：全部拥有，股权在95%100%多数拥有，股权在51%94%对等拥有，股权为50%少数拥有，股权在49%以下。其中，股份全部由母公司拥有的子公司称为全资子公司，母公司持股到控股程度的子公司称为控股子公司，母公司持股未达到控股程度的子公司称为参股子公司。（四）母子公司结构的作用1资金放大效应：股权分散化使母公司无须掌握50%以上股票才能控股；2有效利用资金：通过购买股票方式建立子公司节约资源3降低经营风险：把风险大的业务交由子公司完成，母公司对子公司只承担有限责任4跨国经营中，母公司在国外设立子公司，有时比设立分公司或其他机构更为有利。（五）母公司与子公司结构的管理母公司对子公司的管理包括：P5