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1、航空预研项目组织与管理模式一、引言“六五”以前，我国是以武器装备型号研制带动武器装备预先研究的发展，造成技术储备的严重缺乏。进入八十年代，世界形成抢占技术制高点的激烈竞争局面，未来国防力量直至综合国力的较量、集中地表现为科技进步，特别是高技术竞争。为了适应世界军事技术激烈竞争的形势，改变我国武器装备研究落后的状况，按照“预研一代、研制一代、装备一代”的武器装备发展三步棋的思路，从“七五”开始，将武器装备预研计划单列，实施单独管理，以提高武器装备技术储备，促进武器装备的发展。在党中央、国务院、中央军委的亲切关怀下，在各工业部门科研院所和大专院校科技人员和管理人员的共同努力下，武器装备预先研究取得
2、了可喜的成绩，开创了武器装备预先研究的新局面。但是，在航空武器装备预先研究领域中，仍然存在着一种倾向：不能真正理解预先研究与型号武器装备之间的需求牵引和技术推动的辩证关系，而单纯把预先研究看成是软件，有钱就干、没钱就停，甚至中途夭折，造成新型号武器装备没有足够的技术储备，致使新型号的研制周期一拖再拖，研制经费一涨再涨，使型号上水平成为忧患“人无远虑，必有近忧”。为了从根本上改变航空武器装备的落后面貌，提高研制水平，缩短研制周期，必须深入研究武器装备预先研究的运行机制，加强预先研究项目的管理。武器装备预先研究是武器装备新产品开发三个阶段预先研究、产品研制、生产装备的第一阶段，是产品全面研制前的先
3、行研究和先行研制工作的总称。航空预先研究是武器装备预先研究的重要组成部分，是为研制先进精良的航空武器装备提供技术储备，有选择地开展技术集成和先进技术演示验证，突破关键技术，为在役武器装备性能的改进提供实用的技术成果，促进航空科学技术的发展，培养和造就高水平的科研队伍，提高航空武器装备的整体水平。从图1中可以看出，航空武器装备预研的范围，同时还可看出各个科研阶段经历的时间，包含的研究项目数量和所使用的费用等情况。二、航空预先研究项目的分类预先研究项目的分类可以用一个三维坐标来划分项目类型，如图2所示：1. 研究类型预先研究活动的内容可分为：基础研究(Basic Research)、应用研究(探索
4、性发展Exploratary Development)、先期技术发展(Advanced Technology Development)三类，其主要内容如下： 基础研究：以军事应用为目的而进行的探索新思想、新概念或新原理的研究活动，为解决武器装备研制的新问题提供基本知识和科学依据。这类研究工作一般为远期（10年左右)项目，不要求直接解决当前和近期的特定军事问题，成果形式一般是以书面形式(科学论文、论著式研究报告之类）发表。 探索性研究（应用研究）：运用第一类或其它科学成果探索新思想、新概念或新原理并应用于军事的可行性与实用性，确定其主要参数的科学研究活动，为武器装备提供技术基础。这类研究工作大多
5、为中期(5年左右)项目，带有明显解决军事问题的目标。成果形式一般为可行性分析报告、试验报告、样品、原理样机等。如果说应用基础研究主旨是解决科学问题，那么应用研究（探索性研究）的主旨则在于解决技术性问题，美军通常将这两类研究合在一起统称“技术基础”（Technology Base)。 先期技术开发：运用前两类的研究成果和实际经验，通过新技术项目（部件or分系统)的研制、试验、测试或计算机仿真等实物的演示，验证新技术项目在武器系统研究中的可行性和实用性的技术开发活动，这一类研究一般属于近期项目或可能具有型号研制背景项目，但尚未进入正式研制阶段，是从“技术基础”通向武器型号研制的桥梁，成果形式一般是
6、部件或分系统原型、示范工艺流程、验证或鉴定性试验报告等。先期技术演示是先期技术开发阶段的核心任务。其目的是验证预研成果的成熟性与实用性，保证向武器研制部门输送合格的产品。具有针对性强、时间性强、计划性强等特点。美军对先期技术演示验证尤为重视，并确定七大攻关领域为演示的重点：全球监视与通信、精确打击、空中优势与防空，海上控制与水平作战、先进的陆战、模拟环境，减轻经济负担等技术。其目的是为解决中远期国家安全问题，加快新型号武器的研制，保持美军技术优势，并将实验室中的技术优势化为战场上的军事优势。2. 项目类型项目类型通常可分为重点项目、一般项目、基金项目和自寿资金项目。 重点项目：该项目是根据国防
7、科技发展趋势，且考虑人、财、物等资源状况，所确定的用于型号研制中的关键技术项目，包括跨行业重点项目和行业重复项目两类。跨行业重点项目是指为国防科技（各行业之间）如航空、航天、兵器、船舶、核工业等武器装备的发展，提供具有重大共性的基础技术项目；行业重点项目是指为行业技术发展的武器装备的研制，提供基础技术和专用技术项目，这类项目是上级下达指令性计，在近期必须完成，且有经费保障。 一般项目：该项目是根据科技预测结果与国防发展相结合的原则，适应重点项目研究而安排的配套科研项目，并纳入上级长远发展规划之中。 基金项目：该项目是为加强基础研究而设置的基金制管理项目，需研究单位根据科研实力而申请的，包括跨行
8、业基金和行业基金。 自筹资金项目：该项目是研究所、大专院校根据自身发展，加强学科建设，充分发挥任务不饱满的科技人员而自选的项目，资金由研究单位自筹。3. 学科类型航空知识领域的学科一般分类：空气动力学、自动控制、动力装置、航空电子、制造技术、航空材料等学科。三、航空预先研究项目的特点航空预先研究项目是以科学的发现、技术的发明和技术问题的解决为目标的一种创造性活动。所以它除具有一般项目的特征外，还具有如下特点：1. 探索性强、难度高：预先研究是探索未知的过程。因为航空预研项目的整个研究过程实质上就是探索未知的过程。它面向航空武器装备研制、生产运用中有待解决的关键技术问题，工作在国防科技发展的前沿
9、，因而探索性强、难度高。探索意味着开拓、创新、变动、失败。开拓是研究的目标和希望，创新是研究的前提，变动是探索的要求、失败是探索的正常现象，值得一提的是：失败是成功之母、是不可忽视的一项预研成果。2. 涉及面广、综合性强：航空预研项目所涉及的科技领域相当广泛，反映了从探索基本自然现象（基础研究）到论证科学原理的军事应用在技术上的可行性（应用研究）乃至演示具体技术项目在武器装备系统上的实用性（先期技术演示），三个层次上的纵深配置，其独立的研究项目几乎覆盖所有学科，维系着航空各项重大工程。其研究成果既有理论，又有技术成果，因此是一项范围广泛、综合性强的研究活动。3. 技术风险大、应用潜力亦大：预研
10、项目大都是高新技术项目，不确定因素较多、技术风险较大，很难保证预期结果。但是，一旦突破关键性理论和技术问题，其影响则是非同小可。尖端技术上的突破往往会导致航空武器装备的换代和作战方式的变革，例如：激光技术的诞生使部队增加了用途广泛的激光武器。4. 周期较长：预研项目、尤其是基础研究项目，属于开创性、探索性活动，从开始到取得成果再到实际应用往往要经历很长的时间（如10年、20年甚至更长的时间)，要求预研项目投资立竿见影是不科学的、不现实的。预研项目不像产品开发项目那样成效明显，而容易被忽视，但远见卓识之士却能预见到它所蕴藏的潜力与后劲。5. 项目多、经费少：预研项目涉及面广、项目数量多，但其费用
11、却相当有限，只占武器装备系统全寿命费用的一个零头。在过去很长一段时间，预研费用同型号费之比约为1：4。换言之，预研费约占的20%。正是早期这笔数目较少的投资，对日后整个武器系统采办过程产生了巨大的深远的影响。86. 应用面广：预研的成果，是为型号研制打基础，做技术准备的。着眼于解决武器装备研制、生产和运用中带普遍性、关键性问题。一项关键技术的突破和掌握往往可以带动整个技术领域的大跨度发展，且成果通用性很强，往往为民用市场所采纳，并推广应用于民品开发。现代科技发展揭示：高新技术成果越来越可为各行各业共享，也是促进军转民动力之一。四、航空预研项目管理体制管理体制，是为实现一定目标的管理体系和制度，
12、正确的管理体制是正确的方针政策的体现，是实现目标和完成任务的保证，管理体制内容一般包括：机构设置、权力划分、利益分配和各项管理制度。以前，航空预研项目（跨行业）管理实行的是原科工委、研制主管部门、任务承担单位三级行业管理体制。按照国务院政府机构改革方案，将原航空工业总公司改组为企业集团，并不再具有政府职能，在原科工委基础上组建总装备部，负责全军武器装备全寿命管理，实行武器装备订货制度。这种体制上的变化，使原来的预研管理体制不再适应新体制的要求（首先是原来意义上的研制主管部门将不存在；第二是新国防科工委较原国防科工委的职能发生了本质变化；第三是武器装备实行合同订货制度）；使航空预研项目管理从原来
13、的由研制主管部门实施的合同管理转为由军方实施合同管理，原来的三级行政管理转为在总装备部统一领导下，实行计划管理与合同管理相结合的分层次管理的新型管理体制。总装备部与军兵种及合同管理机构之间是计划管理的关系，军兵种及合同管理机构与任务承担单位之间是合同管理的关系。以前，航空预研项目管理实行的是决策系统、咨询系统、执行系统三个职能系统的管理机构，多年的预研项目管理经验和实践证明：这种管理体制是科学的、合理的，是符合新形势下改革的精神，符合预研项目管理的规律。但是，需要对三个职能系统的内涵和任务重新界定和补充:决策系统是指以总装备部机关为主，各军兵种及有关部门参加并组成的，在总装备部的统一领导下，对
14、武器装备预研规划、计划及其它重大问题进行决策的系统。它可以实现在目前航空预研项目投资较少的情况下，贯彻“缩短战线、突出重点”的方针，加强统筹规划，避免重复。这样的决策系统既有利于使决策更加符合实际，又有利于航空预研发展战略规划、计划的落实和合同的执行。咨询系统是指由军内外有关专家组成，对航空预研发展的重大问题进行软科学研究，为决策系统提供军事需求，技术经济可行性、政策法规等方面的咨询意见的系统。咨询系统是按专业或重点项目组成的各专业组成或其它形式的专家组织，是从具有预研第一线工作经验，有较高造诣的技术专家中聘任，随任务的完成、变化而调整、更新，以保持专家咨询系统的活力。专家组的主要任务是：从宏
15、观上、整体上研究专业技术领域所面临的挑战、困难和机遇，提出本专业技术领域的发展战略、方向、重点的咨询意见，对如何提高技术发展跨度，提出新思路、新途径等方面的具体建议；编制本专业技术领域预研项目计划指南；参与或受委托组织本专业技术领域重大预研课题（专题）研究方案的评审，加强本专业组的学术活动，促进专业组间的学术交流与合作；配合总装有关业务局对预研计划和基金项目的实施情况进行检查、指导；参与本专业技术领域重大科技成果的评审，并提出推广应用建议；推荐本专业科技优秀人才，提出智力引进建议等等。执行系统是指由预研合同管理机构和预研基金管理机构组成。采取合同制和基金制的管理方式，具体负责预研项目的组织实施
16、的系统。执行系统相对于决策系统来说，就是实施决策的系统。一个组织的行为能否达到预定的目标，不但要看决策是否科学合理，还要看决策的实施是否坚决、彻底。预研计划的实施，也是一个复杂的过程，涉及到科研工作的组织与协调，人、财、物、科研成果的管理，因此预研必须有一个强有力的执行系统。决策系统、咨询系统、执行系统三者是紧密联系，相互促进的有机整体。决策系统是预研管理的核心，咨询系统是决策系统和执行系统的技术支持，执行系统是贯彻预研决策的有力保证，三个职能系统协调、有效地运转，将大大提高预研管理工作的效益。五、航空预研项目管理的运行机制运行机制是指一个系统内部各组成部分之间、系统和外部环境之间在系统运行过
17、程中的相互联系、相互制约的关系。一个管理系统在完成既定任务时受到的外部压力，表现出的内在动力和适应环境、自我发展的活力往往取决于其运行机制，要改善一个系统的运行机制，必须根据系统运行的客观规律，对已建系统的结构和有关制度进行调整与发展。1. 全面实行预研合同制、基金制，实现预研项目管理的良性循环航空预研项目的中长期计划的实施，主要采取合同制和基金制。年度计划主要是保障合同的执行。实行预研合同制和基金制是多年来预研管理改革的重要成果，也是当今世界发达国家加强预研管理的共同手段。预研合同制由于受国家管理体制大环境的限制，还没有充分发挥合同制的管理效能，因此要完善和改革航空预研项目管理的运行机制，就
18、要全面实行预研合同制完善预研基金制，制订相应配套的管理规章制度，确保预研合同制和基金的实施，充分发挥合同制和基金制的管理效能。预研项目的合同制和基金制的实施与科研发展阶段是紧密相关的。按照武器装备发展的客观规律，预先研究分为应用基础研究、应用技术研究和先期技术发展三个阶段，其内涵规范了各阶段的研究内容，突出了各阶段的针对性和目的性，与国际上发达国家科研发展各阶段的内涵基本一致，有利于分类管理。预研三个阶段中的应用基础研究阶段的预研项目涉及面广、探索性强、风险性大，适宜于实行基金制的管理，而应用技术研究和先期技术发展阶段的预研项目针对性较强、目标较明确、技术指标确定，适宜于实行合同制管理。通过合
19、理安排三个科研阶段的经费和项目比例，使他们有机衔接协调发展，实现预研项目管理良性循环。2. 合理的预研项目体系结构，有利于预研阶段与型号工程研制阶段的衔接，促进航空预研的协调发展。预研的项目体系结构已从原来的重点项目，一般项目、基金项目改为背景项目、技术发展项目、基础项目。背景项目是指根据未来高技术局部战争作战需求和我军武器装备体系建设的需要，在5-10年能够开展武器装备研制的重要武器装备系统，采取按武器系统分类方式进行管理。技术发展项目是指根据未来高技术局部战争作战的需求，未来可能发展的重要武器系统的需要，对我军武器装备发展有较大带动作用的重点技术，采取在项目层次上按技术领域分类，在课题层次
20、上按系统、功能部件分类的方式进行管理。基础项目是指以军事应用为目的而开展的探索新思想、新概念、新原理的研究活动，采取按技术领域分类方式进行管理。按照上述预研项目体系结构的划分，背景项目的研究工作以先期技术为主；技术发展项目研究工作以应用技术研究为主；基础项目研究工作以应用基础研究为主。这样的预研项目体系结构，既体现了武器装备发展的需求，又强调了技术的长远发展，有利于预研阶段与武器装备工程研制阶段的衔接，有利于预研项目三个阶段的协调发展。六、航空预研项目管理的组织结构特征航空预研项目管理在其组织结构上具有许多新的特征，正确掌握这些特征对航空预研项目的组织管理将起到重要的导向作用。1. 航空预研项
21、目管理的组织结构具有多学科综合特征航空预研项目的跨学科、跨行业性质决定了其组织结构的多学科综合特征。主要表现在：同一个项目组织内，包括了从事不同学科的科技人员，在完成同一任务时，根据需要可以选择不同部门的专业或不同专业的科技人员，从问题的不同方面，运用不同的学科理论，采用不同的方法来进行项目研究，各学科或各专业人员完成任务的速度和质量，直接影响着项目的整体效果。这种组织结构可以促进各学科之间的交流、启迪和借鉴，可以形成各种新理论、新观点、新方法、探索开辟和新的技术和科学领域，可以发现复杂事物的整体性以及内部各组成部分的内在联系，从而提高航空预研的管理效率，加速预研成果的产生，转化和应用进程。2
22、. 航空预研项目的管理关键在于组织管理我们都知道：组织管理旨在如何最大限度地发挥人的作用，完成组织预预定目标。航空预研项目，尤其是大型而复杂的预研项目，其涉及的学科和部门单位众多，层次和关系复杂。因此必须按照系统原则进行组织，充分利用现代化管理手段进行全方位管理。对于跨学科的预研项目管理，在很大程度上取决于人的因素，尤其是起领导作用的科学家的素质，因此要重视专家在组织管理上的作用，充分发挥他们的决策咨询和学术带头人的作用，同时要建全完善技术责任制和目标管理责任制，使之具有可操作性和可检查性。3. 航空预研项目组织管理的矩阵结构特征矩阵管理是项目管理特有的组织管理形式。它以纵向（行政管理）与横向
23、（项目管理）相结合的办法来处理专业与任务之间的关系，纵向是行业行政部门的指挥线，横向立项目的技术指挥线，纵横交叉形成矩阵，这种职能结构和目的结构并存的形式是把按职能划分的部门按项目划分的部门组合起来，吸取了按学科和按任务安排组织结构的长处，成为行之有效的航空预研组织结构和管理形式。矩阵结构的优点在于：技术上取得成功的可能性增大，高低管理层次间的矩离缩短、效率提高、灵活性强，具有高度的控制能力。但也存在着不足：专业人员处于学科和任务两个系统的管理中，要对两个系统的领导者负责，一旦权线划分不明确，就可能造成两系统的责任不明，也有可能在两种管理人员之间造成矛盾和冲突。4. 航空预研项目组织结构的“弹
24、性”特征航空预研项目是一种探索和创造知识的高技术生产劳动。也就是说，航空预研项目管理必须按照高技术自身发展的规律和特点，遵循系统性、价值性，以及封闭、反馈、弹性、激励和淘汰择优的原则，才能实现其最优化管理。因此航空预研项目的组织结构必然具有很大的变动性，这就要求其它组织结构的灵活性和科技人员的流动性，即组织结构的柔性和弹性，以适应预研工作创新性的要求。一个项目组织要想适应科技发展和国防战略要求，就必须适时地调整内部的机构和专业设置，保证其组织结构具有灵活的适应性、高度的创造性、蓬勃的生机和富有成果的效率。航空预研项目的管理的体制运行机制和组织管理结构的特点，充分说明了武器装备预先研究作为武器装
25、备全系统、全寿命管理的第一个环节的重要地位。航空预研是航空武器装备发展的基础，是航空武器装备发展过程中不可逾越的重要阶段。航空预研离不开武器装备发展的需求牵引，武器装备发展必须以预先研究为基础，它们是紧密联系，密不可分的有机整体。只有把航空预研项目搞上去，促进航空技术的发展，才能奠定新型武器装备发展的基础，才能用高新技术改造在役武器装备性能，才能从根本上改变我军武器装备落后的面貌。七、 模式框架设计1.结构设计空军装备科研预研项目的管理应采取项目管理的组织结构形式，充分调动项目执行单位的潜力。组织结构设计为直线结构与矩阵结构相结合的组织形式，其上半部分为行政管理结构（直线结构），下半部分为项目
26、结构（矩阵结构），这种组织结构的优点是便于统一指挥，决策效率高，避免条块分割，资源共享，以充分协调和利用现有的的科研力量。空军预研项目实行集中领导下的分级分责分层次管理体制，这是比较符合我国国情的。这样一来，空军预研项目研究管理组织机构的总体布局应该如图3所示。预研项目管理办公室是我国空军预研项目管理的主体部分，行政上接受空军装备部的领导，业务上接受总装备部、科工委和专家组指导，行使对空军预先研究项目的日常管理职权。同时，为充分发挥专家作用，按照科研工作规律管理科研，还应设立空军预先研究专家组和下属各专业组，负责航空预先研究发展方向、科研规划和计划的审议，科研项目的选题论证，方案选择、成果鉴定
27、，科技人员学术水平的评议，以及航空技术总体发展水平评估等，它主要是从科学技术本身的价值出发，提出意见和建议，供科总装、预研项目管理办公室和上级领导决策时参考，同时对项目实施进行指导。它在学术上受科工委科学技术委员会指导，人员一般由相关学科领域知名专家组成。从这个结构图上可以看出，该模式实际上是一种复合结构形式：宏观上实行集中管理和统一指挥，对项目管理则实行灵活的矩阵制。这样既可以保证从系统整体上把握全局，用国家指令性计划保证国内有实力的科研机构能打破条块分割而加入到航空预先研究的行列中来，保证了经费等资源的集中调配和重点保障，有利于项目的开展，避免了重复研究和浪费。同时，从项目研究角度可充分利
28、用全国各行业研究部门的人才和设备等资源，使其优势互补，联合攻关，以获取整体最佳科研效益。对航空预先研究在宏观上实行集中管理，还具有以下优点。第一，有利于合理使用人力、财力与设备，解决一批重大课题，并便于研究工作整体上的合理规划，形成一个平衡协调的发展局面。第二，航空预先研究的综合性很强，需要多学科专业人员的联合协作，需要强调计划和组织协调的集中统一，而集中管理正好满足了这一需要。第三，我国国力有限，科研经费有限，而开展航空预先研究常需要大型复杂的试验设备，集中管理使这些大型复杂而昂贵的设备集中起来，公共使用，既提高了科研实施及经费的利用效率，且避免了重复建造和购置带来时间、财力上的巨大浪费。另
29、外，近年来，国内几大科研系统都逐渐多地承担了部分国防科研或试验任务，各研制部门中的研究机构已基本适应了军民结合的研究方式，从立项论证，中期检查到项目验收，从费用管理到设备使用、成果分享等环节都有了成熟的运行模式和管理经验，对航空预先研究的跨行业合作奠定了可行基础。另一方面，科研管理又不同于经济领域的管理，必须强调按科研劳动的规律管理科研，必须尊重知识尊重人才，充分发挥技术专家的作用，把行政管理、技术管理和经济管理手段结合使用，以最大限度调动科研人员积极性，促使科研组织实现高效益，达到多出成果，多出人才的目的。因此，航空预先研究在具体项目的组织形式上采用灵活的矩阵制是与宏观的集中管理相辅相成的，
30、是我国现行科研体制和基本国情所决定的。同时，航空预先研究项目管理设置的专家组和专业组绝不是一般意义上的咨询机构，它同时兼有向上级宏观管理及决策提供参考、备选意见和向各级项目管理部门、项目承担单位提供研究建议并进行指导监督的双重职能，是实现从宏观管理到项目执行之间技术管理的桥梁，责任重大，因此在人员选择上一般都要多方征集同行意见，既要吸收知名技术专家，也要吸收一些熟悉科研管理并具有专业特长的复合型专家担任成员。2航空预研项目组织机构的权责划分航空预研项目的组织管理体系包括决策、咨询、执行三个系统。其中，决策系统是以空军装备部为主体，对航空预研项目规划、计划及重大问题进行决策的系统；咨询系统是以航
31、空预研项目专家组、专业组和各研制主管部门的专家咨询系统为主体的，对航空预研项目发展的重大问题进行软科学研究，为决策提供咨询意见，为项目实施进行指导的系统；执行系统是由各研制主管部门及下属项目承担单位为主体构成的，具体负责航空预研项目项目实施的系统。在我国，航空预研项目作为国防计划研究的重点项目，其管理实行集中统一领导下的分层管理，主要采用指令性计划下的合同制，综合运用经济、法律和行政手段，按项目分级分工管理负责。其中：空军装备部的主要负责：在中央、国务院领导下,组织空军预研项目的发展战略研究，制定方针、政策及法规，组织编制、审批研究规划、计划，统筹分配研究经费，进行综合平衡，并对航空预研项目进
32、行综合协调和督促检查,将研究成果综合并及时提交中央决策层和有关使用部门。各研制主管部门（行业、部委）主要负责：根据预研项目办编制的预研项目发展方针和要求，研究本部门的研究发展战略，制定具体政策及管理措施，组织编制规划、计划，组织、保障计划的实施，管理本部门研究项目及经费，对本部门所属单位承担的预先研究项目进行协调和督促检查。项目承担单位主要负责：按国家和研制主管部门下达的研究计划、签订的合同对批准的项目加强管理，认真组织实施，确保完成各项研制任务。航空预研项目专家组和各专业组由预先研究办公室负责组建与管理，主要负责重大技术问题的软科学研究，为宏观决策及科研组织与管理全过程的技术管理提供咨询意见
33、。航空预研项目项目管理办公室受空军装备部委托，在授权范围内履行项目管理职责，行使对预先研究项目的管理权，负责航空预研项目的组织与实施，是航空预研项目管理体系的执行系统的主体，其主要任务是：1)组织对申报项目的立项评审；2)对评审立项的项目作为投资方代表与任务承担单位签订实施协议书（项目合同）；3)按合同约定检查经费使用和合同执行情况；4)组织对合同项目的阶段评估和最后验收；5)负责组织项目研究成果的收集、建库、综合评估，协调成果推广。3.计划编制与管理程序项目办在上级领导的授权下可利用层次分析的方法负责专家组成员的挑选；专家组进行预研项目的战略调查研究，在此基础上编写预研重点项目选题预案；在预
34、案的基础上，可利用WBS方法编制重点项目计划指南并发布到有可能承担项目的单位；有可能承担项目的单位根据指南编写任务申请书并提交项目办；项目管理办公室组织专家组进行项目立项评审，给出项目可行性评价结论和选优排序结果并上报决策部门；根据决策部门对项目的取舍情况、国家的经济状况和技术水平编写预研项目中长期规划和年度计划；与承担单位签订中长期合同和年度合同。项目承担单位每年向项目办报告项目进展情况。每个五年计划执行的中期，项目办组织专家组对项目合同执行的情况进行中期评估，如有偏差提出解决方案。项目终结时，项目办组织专家组对项目成果进行评估，对重大科研成果进行鉴定。具体管理程序见图4所示：4.项目评估的
35、评价方法项目办作为预研项目的组织管理单位，在管理过程中经常要用到一些定性或定量或二者相结合的分析与评价方法，事实上，评价贯穿于整个项目的发展过程，不仅包括项目立项、资源分配、期中检查、项目验收、成果鉴定等环节，还包括专家组成员选择、科研机构、工作业绩、技术进步的评价工作。经常用到的评价方法如下：专家评价法：同行评价法、专家评分法、Delphi法综合评价法：模糊评价法、层次分析法、灰色系统分析法、FHW法5.管理技术项目办具体的职能是计划、组织和控制，由于预研项目规模大、层次多、涉及单位多，因此在项目管理过程中要引入先进的管理技术才能提高项目的管理效率。管理信息系统的建立：系统包括数据库外还有输入、输出系统及生成输出结果的算法和程序，此外还应包括控制系统，控制系统主要功能是当项目的数据信息输入后，控制系统能够发现是否有偏差并做出相应的行动。项目管理专家系统的建立：包括四个部分，进度控制、质量控制、成本控制及前三者平衡控制专家系统，是一种基于案例的决策支持系统，它的首要任务是完成“如果项目实施中出现了这种情况，那么将怎样解决？”
