苏宁易购战略分析.docx

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1、苏宁易购战略分析一、 苏宁易购公司简介苏宁易购是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。苏宁电器高层表示，苏宁易购的各项基础运营平台和外部推广条件已经全部成熟，苏宁电器将依托自身庞大的采购和服务网络，和全球数千家家电厂商、IBM、思科等技术合作伙伴、新浪等网站倾力合作，力争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20%的份额，将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站。 苏宁易购于2009年8月18日正式成立，苏宁作为中国最优秀的连锁服务品牌之一，与全球领先的IBM公司强强联手，构建了互惠共赢的战略合作局面，有实力最大限度赢得B2C的市场收益。目

2、前，苏宁易购遍及全国30多个省100个配送点3000多个售后服务网点。2011年达到了59亿元销售规模,并设立了2012年300亿元的销售目标。2012年9月25日，苏宁易购发布消息，收购红孩子及其旗下缤纷网，红孩子及缤购品牌将作为苏宁的子品牌，在市场推广、客户营销上保持一定的独立性，并进驻苏宁线上线下渠道，加快苏宁的超电器化经营步伐。据消息人士透露，互联网快时尚品牌凡客诚品正与苏宁电器在酝酿与苏宁易购展开合作入驻苏宁易购开放平台。苏宁易购是建立在苏宁电器长期以来积累的丰富的零售经验和采购、物流、售后服务等综合性平台上的，同时由行业内领先的合作伙伴IBM合作开发的新型网站平台。虚拟经济无实体店

3、支撑很难发展起来，苏宁B2C的优势在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来，共同发展。二、外部环境分析1.人口环境对于我国而言，人口基数大，增长速度较快，所以庞大的人口基数和结构为电子商务的发展提供了良好的发展机遇。我国有13亿的人口，我国人口年龄结构的显著特点是：现阶段，青少年比重约占总人口的一半，而且青少年是电商行业的主要生力军，所以给苏宁易购带来了很好的机会。2.经济环境随着经济的快速发展，人民生活水平显著提高，人均购买力增强，人们对生活水平的要求也越来越高。从2001年我国城镇居民人均可支配收入6860元到2010年19109元。到2011年人均可支配收入达到21810元。居民收入的提高带

4、动了潜在消费增加。2001年我国城镇居民人均消费性支出为3869元。2010年度中国城镇居民人均消费性支出为13476元。居民收入和消费支出双双增长预示着购买力增强，网购市场有着坚固的基础。近年来，我国经济目前发展状况一直较为良好，就2008年经济危机期间我国的经济仍保持8%的增长比例。2011年我国经济增长又创新高，上半年我国GDP同比增长9.6%，CPI涨5.4%，这意味着居民用于购买产品或劳务的货币支付能力即社会购买力大有提升，市场规模相应扩大。 近几年我国通货膨胀率基本维持在5%左右，而我国GDP增长速率一直稳步上升，居民的购买能力在上升，而且我国正逐渐转变政策，增加居民手中的可支配收

5、入，减少储蓄额，以提高人们的购买力水平。人民生活水平提高了，对于网购的需求也就相对增加。3.政治法律因素 我国是拥有独立主权的国家，目前政治环境较为稳定。告别改革开放时期，我国步入了以经济建设，构建和谐社会为中心的稳定时期。这一时期企业政治环境较为理想。目前国内政治局势稳定，现有经济体制、国家经济发展的宏观政策都有利于企业发展，而且苏宁电器是家电市场的龙头企业，对家电市场的经济发展起着重要作用，国家也出台了相关政策以促进和保护苏宁易购的发展。近年来，我国的法律环境逐渐建立健全，同企业及其活动相关的法律规范体系主要的有宪法、基本法律、行政法规、地方性法规等，它们已逐渐完善，其中与企业相关的法律规

6、范构成企业法律环境中最基本的内容，如价格法消费者权益保护法、合同法、专利法、环境保护法、劳动法等也已渐渐走向成熟化。近年国家出台了一系列的法律法规：中华人民共和国电子签名法、关于加快电子商务发展的若干意见、电子认证服务密码管理办法、支付清算组织管理办法、关于加快电子商务发展的若干意见等以上法律推动了网上交易健康，帮助和鼓励了网上交易行为的产生，逐渐规范了网上交易行为，保护消费者权益、警惕和防范交易风险，国家在支持电子商务发展的同时，为十三年来我国电子商务的长期、健康、有序的发展提供了强有力的制度保证。联合国出台的一系列电子商务法律法规也为国际电子商务的发展提供了有利的条件。苏宁易购要把握时机，

7、按照国家的法律法规来规范行业秩序。4.社会人文因素互联网经过多年的发展,已渗入到人们生活的各个领域。人们对于网络的依赖也越来越强烈,网络正在不知不觉中改变着现今社会中消费者的生活状态和生活方式。在互联网背景下,购物不再限制于传统人工交易与有限的交易时间,企业以无店面的经营方式,降低成本,突破了地域限制,不仅能在最广的范围内销售商品,而且能提供更多样化的商品来满足顾客需求。消费者对网络购物这种新的购物渠道也越来越表现出关注和兴趣,网络购物大军不断膨胀,使得网络购物发展迅速。2011年中国网络购物市场交易规模接近5000亿，达4980亿元，占到社会消费品零售总额的3.2%；同时，网络购物用户规模达

8、到1.48亿，在网民中的渗透率达30.8%。与此同时，中国网络购物市场竞争阵地从C2C向B2C领域转移。中国庞大的网民基数为中国的在线购物市场描绘了美好的前景，随着在线支付、诚信服务、第三方支付、物流推荐、购物搜索等与网络购物相关的互联网业务的推出及成熟，中国网民对网络购物已经不再恐惧，而是在网络购物方便性的吸引下逐步将在线购物作为自己的主要购物渠道。未来几年中国网购市场将持续保持快速的增长趋势。网购是一种趋势，是一个社会进步的象徵。5.技术因素伴随着互联网信息技术的快速发展，电子商务作为传统商务与网络技术发展相融合的产物，在安全认证、数据加密、在线支付、信用服务等关键领域不断取得技术突破，并

9、以技术创新为契机催生了电子商务服务的各种新模式。中国电子商务从单纯的电子数据交换发展至今已经成为涵盖贸易全流程的新型网络贸易形式，随着中国电子商务基础设施的不断完善，制约中国电子商务发展的网络带宽、法律环境、信用体系、支付体系、物流配送体系不断完善，电子商务将成为未来企业商务活动的主要手段。我国电子商务事业已经进入高速发展期，目前以每年高于70的速度持续增长。三、内部组织环境分析1.替代品市场作为电商来说，替代品市场就是实体店了。目前，大型的购物广场仍然是我们购物的重要方式。苏宁电器在家电市场占据了重要地位。但是，按照时代潮流来看，电子商务的发展无疑是不可逆转的趋势。苏宁易购也是因此而产生的，

10、实体店与电子商务两者各有利弊，两者应相辅相成，相互依存，才能构建良好的购物环境。 2.供应商产品由厂家直接供货，采购量大，商品价格低。与全球数万家供应厂商建立高效的供应链关系。因为苏宁易购有着苏宁电器为后台，其供货渠道、送货团队、和售后服务团队都是十分强大的。苏宁抽调了以自主培养的1200工程大学生为主的高管共20多人进入易购，在扩军后的苏宁易购组织架构中担任重要的角色。目前，苏宁易购小件配送队伍已达3000余人，这是属于苏宁自己的配送队伍。苏宁易购能在这个平台上采购到价格低质量好的具有竞争优势的产品。3.潜在竞争对手进入对于电子商务行业来说，存在着较高的进入壁垒。对于一个新进入者要想在市场上

11、获得成功，需要有大量的资金支持否则不能承受住现在网上商城的低价格竞争。就像刚刚过去的京东、苏宁易购、国美三大电商价格战一样，没有强大的资金支持是不能承受住的。4.购买者议价能力由于电子商务的快速发展,消费者有越来越多的选择余地。比如,综合购物去淘宝网,买食品就去中粮我买网和1号店，3C类产品去京东商城，新蛋网，还有卓越亚马逊。当当网等综合网站。所以消费者有很强的议价能力，换句话说电商市场是买方的市场。苏宁易购要想在如此激烈的竞争中占有一席之地，就要抓住时机，把消费者的选择观念放到苏宁易购上面，加大对消费者的分析情况。5.现有企业竞争目前在我国电子商务市场上有京东、国美、当当、卓越、淘宝等大型网

12、上商城。还有一些竞争能力较弱的电商比如新蛋、库巴等。市场竞争还是十分激烈的。苏宁易购在此竞争压力中，因为其产品类型，其主要竞争对手是京东商城。其苏宁易购在中国B2C购物网站的市场份额如下表：由图上可以看出，淘宝作为电子商务市场的龙头老大，占据了市场一半的份额，稳居第一位。而在京东商城方面，由于京东发展较早，购买认知方面京东有一定的忠诚消费者。在市场上稳居第二位，占有市场18.60%。我苏宁易购方面由于起步较晚，还没有固定的消费群，虽然排在第三位，占有市场3.40%。但是和龙头淘宝和京东的差距较大，我们应该已京东为对手，努力追赶或赶超京东。后面还有凡客、卓越亚马逊、当当网、库巴网等也在市场上占有

13、一席之地。四、战略分析1. SWOT分析按照上文的分析，我们对苏宁易购做了一个SWOT分析如下：优势：苏宁易购优势主要集中在四个方面。首先是品牌效应。苏宁电器知名度高，具有庞大的客户群，通过口口相传等传统的宣传方式很容易扩大原有的客户规模。其次，苏宁易购合作厂商数量众多，能够通过厂商博弈和扩大采购规模等方式挤压上游制造商的利润空间，从而获得更优惠的货源和服务。再次，苏宁易购目前没有投入自建物流体系而是选择共享苏宁电器的配送渠道。这不但节省了固定资产的投入成本，范围也比其他B2C企业要广阔。1.苏宁电器品牌知名度高。 2.遍及全国30多个省1000个配送点3000多个售后服务网点 3.实体店的长

14、期发展积累了丰厚的资金。 4.产品由厂家直接供货，采购量大，商品价格低。 5.可以电话付款，为一些用户提供了方便。 劣势：苏宁易购依靠“苏宁”的品牌争取客户，而对该品牌具有较高粘性的客户很可能是原有苏宁电器的买家。因此，苏宁易购的业务扩张有可能伴随着苏宁电器的客户流失。其次，若苏宁电器与苏宁易购的管理相关度较高将影响苏宁易购自身的运营效率。苏宁电器为避免自身业绩下降有可能对苏宁易购的发展有所限制。1.苏宁易购成立3年，网站的客户数量还很少，有待于提高。 2.苏宁易购的发展势必借助实体店的基础吸引客户到线上来，这样产生了线上与线下的利益冲突。 3.支付方式不够丰富，与京东相比，单在线支付就多出7

15、个之多，如果能丰富其支付方式就能吸引更多的消费者。机会：苏宁电器决定进军B2C行业本身证明了该行业增长潜力的巨大。无论是从网购总额的不断攀高还是从国家对该产业的关注度来看，B2C行业都提供了企业扩大发展的机遇 。1.中国网购市场正在飞速发展，用户对于网购的消费需求也越来越多3C产品已成为目前网购非常大的门类。 2.网购用户规模越来越大，已经超过1亿人。 挑战：B2C行业的潜力吸引了其他传统零售厂商的进入，如国美电器网上商城等，而其他网上零售商如淘宝网也开始致力于家电产品业务的发展。因此，在今后几年竞争将会比以往更加激烈。同时，对网络诚信与网络安全等担忧可能制约一些潜在网购群体的加入。B2C市场

16、面临着激烈的竞争，像京东、卓越、当当这样的线上公司还有像国美线上线下结合的零售商。 2.苏宁易购网络营销现状分析 A、供应链与服务体系苏宁电器已经积累了近20年的家电零售经验，与全球数万家厂商建立了高效、成熟的供应链关系，苏宁易购能够在这个平台上采购到更优质、价格更有优势的产品，为网站的货源、商品质量和商品品类提供有力保证。 苏宁易购拥有覆盖全国的1700多家连锁店、90个配送中心、2000多个呼叫中心坐席、3000多个售后服务网点，形成了立体的实体服务体系，为网络销售排除了后顾之忧。苏宁易购采用网络营销方式，挑战传统模式，赢得了大批的订单，成为全球家电连锁零售业市场中的佼佼者。 B、品牌定位

17、明显苏宁电器作为消费者最信赖的品牌之一，经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，据调查显示，2011年品牌价值达728.16亿，作为苏宁电器旗下的电子商务平台，苏宁易购也拥有了与生俱来的品牌信誉度和信赖感，苏宁易购消费者在享受网购乐趣的同时，也能感受到苏宁安全、可靠的信誉保证。由于拥有一个优秀的品牌定位，苏宁易购已经树立了自己企业的良好形象，形成了自己稳定的无形资产。 C、人力资源丰富人力资源是苏宁电器的核心竞争力，苏宁电器将人力资源视为企业长久发展的战略资本，建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系。秉承“自主培养、内部提拔”的人才培养方阵，苏宁电器高度注重人才梯队

18、建设，建立了上至总经理、下至终端作业人员的人才工程，陆续实施了1200梯队、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划，保障了企业持续快速的发展。苏宁易购在苏宁电器的基础上减少了人力资源利用的成本。 D、组织体系完整信息管理能力。苏宁易购依托目前全球领先的零售信息管理系统，已经实现了前后台整合，并不断与IBM、思科、百度等技术开发、网络推广企业等进行深度合作，根据技术发展和网民需求变化，持续进行技术和营销创新，让其产品销售与品牌同步得到提升。 E、强大的融资能力苏宁易购已经获得了与外资商业巨头以及中国的零售巨头国美等同台竞技的融资平台，用充足的资金

19、可以扼制不停地追赶苏宁电器的诸多零售商的快速扩充，同时也可以通过兼并方式，相对节约成本的方式实现自身的快速扩张。3. 苏宁易购网络营销存在的问题A、企业观念误区导致经营管理不畅 （1）由于电子商务门槛较低等原因，网上商店越来越多，而苏宁易购企业领导者对于网络营销的认识不足。认为网络营销只不过是网上销售而已，没有充分认识到网络营销给企业带来的好处。 （2）企业宣传力度不够，仅仅将大部分宣传集中在自身的网站上，而在其他网站或搜索引擎上的宣传则不多，公司没有认识到当今时代抢占网络信息虚拟市场的重要性和紧迫性，并没有真正地将网络营销与企业的整个经营过程结合起来。 （3）企业本身在网络营销推广这一环节投

20、入的力量不够多，重视力度不够，企业信息化水平低，阻碍企业应用网络营销，所以企业要想应用网络营销来改变企业的传统经营管理模式，需要提升企业的信息化水平。B、苏宁易购网上商城论坛不规范 （1）信息更新少。论坛的规范性有助于客户了解产品和相关促销活动，同时可以向企业提出疑问或建议，客户也可以看论坛相关人员的问题和答案，从而解除心中的疑惑放心购买。苏宁易购网上商城相关论坛不太完善，相关信息更新少，客户的问题不能及时、准确得到答案。 （2）在线客服效率低。在线客服是作为提升用户体验线上实时沟通交流必不可少的服务之一，在无法拨打客服热线的情况下，用户想及时了解相关信息，是在线客服存在的意义所在。虽然可用在

21、线留言板来替代，但在用户心理上仍存在一种反馈信息时间的不确定性，沟通上的障碍性等问题。 C、网站设计简单，客户体验感不强 （1）苏宁易购虽然也有自己独立的企业网站，但是网站模式比较简单，大多数是产品照片和企业介绍，产品特性等等。企业网站与传统产品营销不同，目的是放在顾客的期望上，而不光是需求上应根据市场调查的需求，尽量做到保住老顾客，挖掘潜在顾客，扩大市场。并且，必须为顾客提供参与到网络营销的全过程，以及相应的管理。 （2）网站缺少管理，内容贫乏，又缺乏有效的推广手段，不能充分的为顾客提供所需信息。传统的消费者购买产品比较倾向于可见到实物的、体验式的消费，对于虚拟网络购物心存疑虑。因为在其他网

22、站购物时曾有不良的体验感，导致对虚拟商店不太信任，而且由于交互界面的技术性太强，需要长时间才能找到需要的商品。目前，苏宁易购网站以通讯、电脑、数码、空调、厨卫、生活电器等为主，客户担心产品价格和质量的问题，可网站提供的图像和文字信息不能促使消费者决定购买。D、总体目标定位因地区差异而有所不同 苏宁易购目标用户定位于大中城市3C产品的网民消费者和具有3C类与其他类型（如化妆品、服饰鞋帽等）消费需求的的网购群体；由于城市市场趋于饱和，因为整个家电行业的规模已经很大，家电产品供大于求的矛盾日益突出。随着家电市场竞争日趋白热化，多数企业的产品价格都有较大幅度的下降，企业利润水平也逐年降低，最终导致家电

23、生产企业利润持续下滑，有的甚至已经出现了巨额亏损。现在很多大中城市出现饱和的现象，市场需求减少，而经济发展较慢的落后城市定位不明显。E、细分市场不明确，价格定位不明显新的竞争者进入家电零售业市场，会增加新的生产能力和大量资源，并争夺市场占有率。关键的问题在于新的竞争者能否轻易地进入这个细分市场，这方面主要受到规模经济、渠道建设、预期的报复等因素的影响。从全国范围来讲，目前做电器流通的企业有近10万家，现有较大的竞争对手主要有苏宁，国美，三联，还有很多同样拥有雄厚资金基础的商家源源不断的进入B2C领域。苏宁易购面临着国美和其他国内零售巨头以及外来入侵者共分一杯羹的情形，这将导致苏宁电器在未来竞争

24、白热化的情况下赚取的利润在不断地减少。苏宁易购网上商城中大部分产品不具有价格优势，仅少数热销产品与京东、新蛋等专业B2C网站持平，全国线上线下同步定价困难较大。而消费者在通过网络购买商品考虑额的主要因素就是价格，只有拥有明显的价格优势才能在激烈的B2C市场上获得更大的市场份额。 4.苏宁易购网络营销的发展建议A、加强企业对网络营销的认知及产品宣传推广 (1) 企业的领导者要针对网络营销的知识及应用进行重新培训，应充分认识网络营销带给本企业发展的机会，调整公司运营方案，加大对网络营销的投入，把网络营销纳入企业总体营销战略中来。 (2) 企业加大宣传力度，采用与其他媒体进行有效互动，积极参与公益部

25、门通过网络举办的各项公益及赞助活动，也可结合自身优势，发布各种网络广告，广告内容可以是中、英文版本，采用各种形式与客户沟通，使客户最大限度参与营销活动，使企业走向国际化，利用网络进行促销活动，包括提供新产品信息，提供折扣券或赠品等，提高客户购买产品的意愿。 (3) 在营销推广上，苏宁易购将在整合互联网各种应用产品的基础上，自建销售推广联盟，发展最广泛的涵盖校园、大中型企业、社区以及四五级市场的各类代理伙伴，创造就业、扩大市场。同时苏宁易购还将深入研究中国互联网版图的商圈分布与客户分布，针对性地建设苏宁易购“网上连锁”，与各类商圈的“版主”以共赢的合作模式，共同挖掘客户潜力。苏宁易购将加强与门户

26、类、搜索类、社区类、专业类等领域优秀网站的探讨与合作，加快苏宁易购“网上连锁”的拓展。B苏宁易购的论坛改善 (1) 加强专业人员招募和内部员工培训，或者将论坛外包给其他专业机构打理。 (2) 在论坛上设置专题新闻。把顾客比较感兴趣的相关信息发到论坛上，让顾客能够及时了解促销活动及一些产品知识和购买产品所需注意的地方。同时鼓励顾客注册论坛会员，并提供给会员更多信息和优惠。企业还应该建立完整的售后服务体系，利用电子布告栏(BBS)或电子邮件(E-mail)提供在线售后服务或与客户作双向沟通，充分掌握客户的需求状况，科学选择网络营销服务供应商，提高服务质量。C、加强企业网站建设，提升顾客网上购物的体

27、验感 (1) 苏宁易购应该在网站上提供饱满的信息量，详细提供企业资料，具体提供产品的各种信息等，建立功能、设备完善的网站，以此提升产品的价值，树立企业良好形象，通过网站平台，交互买卖信息，这种方式以平台的流量为基础，如果平台本身缺乏流量，那么商家也很难获得利益。 (2) 苏宁易购将着力打造综合类电子商务门户，从丰富商品品类、拓宽服务、提供全面的专业知识、内容资讯以及建立易购社区等各个方面完善网站的功能和增值服务。譬如商品拓展上增加软件、电子书籍、影音、游戏等内容性产品；服务上拓展方便个人生活、出行的话费充值、酒店机票预订等增值服务；针对大客户或VIP客户提供专业、个性化的整体办公解决方案、集成

28、解决方案和管理外包服务；在家电专业知识上建立家电专业知识库，方便消费者查询家电专业知识，同时提供各类资讯，为消费者提供使用心得、评测对比，为购买提供决策依据。在丰富资讯的基础上，苏宁易购将更多内容服务，如电影点播、音乐下载等；建立起苏宁会员的网上社区，方便网民交流。上述措施一方面能为定位于综合电子商务门户的苏宁易购创造更多增值项目，另一方面也能大幅度提高易购客户的信任度。同时，随着电信运营商和互联网服务商对3G的不断扩展，苏宁易购还将充分利用与广大供应商的战略合作关系，将苏宁易购植入到智能手机、电脑、智能电视等多媒体终端。D、缩小与其他企业之间的差距，增加市场需求随着中国经济的快速发展，生活节

29、奏的加快、消费观念、习惯日趋多元化，未来将会有越来越多的消费者选择网购。我国农村地区的经济发展水平远远落后于城市，而且城乡收入差距还有日益扩大的趋势，这在客观上造成了中国市场特有的二元化市场结构。一方面城市市场主要家电产品容量普遍接近饱和，另一方面广大农村地区却始终保持着较低的家电保有水平。在农民购买力严重不足的条件制约下，家电生产企业只能将精力集中于竞争已非常激烈的城市市场，结果便造成了城市市场供给相对过剩的现象，而农村对家电的需求很高，虽然电子商务逐渐发展，但部分农民对信息化了解不深。苏宁易购在电子商务运营中突破传统思维，进行了诸多服务和用户体验方面的创新和尝试，缩小与其他企业之间的差距，

30、增加农村市场的需求。E、产品明细化，合理定价 (1) 品类规划进一步发展完善 苏宁易购将着眼于打造大型综合B2C网站，以家电、3C商品为主业，发展商品多元化，进军虚拟商品市场。在传统家电领域，在布局好一二级市场的同时不断向三四级市场渗透；在3C领域，将提升3C商品与关联配件搭载率；在生活类家电领域，将为消费者提供整体厨房解决方案；在虚拟商品市场，快速拓展应用软件、游戏点卡、机票、充值等增值业务，满足顾客所需。 (2) 合理定价，重视产品质量 苏宁易购独立运营体系已形成，为适应行业发展需要，苏宁易购也将建立独立的定价体系。具体定价策略将重点考虑电子商务市场特点、合理成本控制下基于长期运营发展的合

31、理盈利需求，以及能够体现对消费者涵盖产品、价格、服务在内的价值。苏宁易购将在同样的商品质量、用户体验和服务等条件下，确保价格具有竞争优势，最终给消费者提供最高价值的购物体验。五、主要竞争对手对于苏宁易购来说，目前最大的竞争对手就是京东商城，京东商城有很强的在位优势和竞争力。 自2004年初正式涉足电子商务领域以来，京东商城一直保持高速成长，连续六年增长率均超过200%。京东商城始终坚持以纯电子商务模式运营，缩减中间环节。为消费者在第一时间提供优质的产品及满意的服务。 京东商城目前拥有遍及全国各地2500万注册用户。近6000家供应商，在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书

32、、食品等11大类数万个品牌百万种优质商品，日订单处理量超过30万单，网站日均PV超过5000万。2010年，京东商城跃升为中国首家规模超过百亿的网络零售企业，销售规模占据国内网购零售份额32.5%。 苏宁易购则是以线下交易为依托，虚拟网络与门店实体经济结合，资源共享，经营独立，顺应电子商务发展潮流，进驻和开拓B2C市场，从而扩大市场份额，实现规模效应。1.采购模式对比分析京东商城的店家进货渠道分两种，一种是从各个家电品牌的经销商，代理商处拿货，国内的最大的IT神舟数码，与京东商城结合长期合作伙伴关系，使京东商城的发展进入了一个新的纪元，意味着京东商城的采购渠道更加专业集成，对于京东商城的长远发

33、展起了良好的促进作用，是采购渠道集成化的开端：另一种是直接从厂家进货，在企业前几年的发展中与厂家直接形成合作关系只在京东商城销售的品牌中占了较小一部分，但随着京东商城近几年的快速崛起，与之直接合作的商家数量也在上升。苏宁易购的由于有苏宁电器这个传统零售业巨头作为线下的支持，其家电产品的供货和采购平台有更大的供应链系统支持，苏宁多年累积下来的与国内外各家家电厂商的长期合作关系，优良的信誉和苏宁在渠道中的稳定地位和话语权，都为苏宁易购提供了良好的供应链系统，与京东商城等纯B2C平台相比，苏宁易购是站在巨人的肩膀上起步的，在产品品牌，产品种类，产品价格都具有先天的优势地位。2. 物流模式对比分析京东

34、商城的物流主要采用两种：自建和外包，两种物流方式结合同时进行。京东商城分别在华北，华东，华南，西南建立了四大物流中心，覆盖面已经基本蕴含了全国重要区域的各大城市。京沪粤三地的仓储中心已扩容至11万平方米在天津、济南、武汉、苏州、杭州、等40余座城市建立了物流配送站，2009年，京东商城斥资2000万元，自建了物流体系和快递公司，在后续的2010年的二期融资7500万美元，三期融资1.5亿美元中，绝大部分都被用于自身物流系统的构建中。与此同时，在全国59个城市建立了分公司，全面提升了物流品质和配送效率。2010年4月，京东商城首先提出了“211”承诺，既当日上午11点前起脚的现货订单，当日送达目

35、前已有14个如北京、上海、广州、成都等京东商城自营配送的城市实现了211承诺，但是完整的物流体系的构建需要大量的后续投资，京东的物流现在覆盖还不够广，建设还在继续进行中。苏宁易购物流配送体系主要非为两部分，小件商品主要是苏宁易购自己的配送体系，大件商品则是利用苏宁电器自原有的自身的配送体系，如接到家电这样的大件商品的订单，系统将会自动将订单分配至收货地区的苏宁电器线下的库存系统中，如果库存有商品，系统将会为其制定物流配送中心进行配送服务，对于大家电这类商品，无论是货源供应、货物仓储还是物流配送，线上线下不设立优先级，以为这线上线下是平等的。大家电交易过程中的物流环节完全依托于苏宁电器多年经营积

36、累下的配送体系，有了全国最大的家电渠道商苏宁电器的支持，因此苏宁易购的物流配送是有先天优势的，苏宁电器门店能有良好的实体体验和提货，同时参与配送，在全国各地的门店分布意味着全国各地已有自身的仓储和物流体系，这是其他纯电商平台短期无法超越的。3. 综合对比分析 配送方面：京东商城在华北、华东、华南、西南建立了四大物流中心，10余座城市建立了物流配送站。苏宁易购则千家连锁门店、100个物流中心，全国300余座城市物流配送网路。 支付方式：京东商城采用货到付款、在线支付（财付通、快钱、环迅支付、手机支付）银行转账、邮局汇款、公司转账、分期付款。苏宁易购则是网银支付、货到付款、分期付款、银联在线支付。

37、从这点上看，京东更胜一筹。 呼叫中心：京东商城是全国100个客服电话，在线留言共150个呼叫席位，而苏宁易购则包括了在线客服、论坛实时留言、提供全国24小时销售热线、全国24小时服务热线共1000个呼叫席位。 服务特色：京东商城采用商品拍卖、DIY装机、延保服务、上门服务、上门装机。而苏宁易购则是易付宝、以旧换新、集团采购、家电下乡。可以看出，京东商城和苏宁易购的购物平台各有优势，京东商城在服务特色和物流配送的整体实力要弱于苏宁易购。六、战略规划1.确定企业未来目标 苏宁易购是建立在以传统的零售基础之上的的网络销售平台，它依靠它在零售领域的强大优势，以及在消费者中的影响，使它在网络平台上与其他

38、的家电商相比具有更大的竞争力，它的建站的目的是开展自己的电子商务，以在网络经济时代也走在同行的前面。 苏宁易购未来的战略发展大致路线是：抓住机遇，厚积薄发，引领电子商务市场方向。积极降低成本，实现价格最低化，从而吸引消费者；通过网站建设与软件开发与创新，获得更多的访问量，赢得更多的客户；逐渐引进更多商家，或者直接收购其他垂直电商比如今年8月收购“红孩子”，实现商品多元化，使顾客有更多的选择；加大物流建设，使之成为苏宁易购成功的利器。苏宁易购利用线上与线下的结合将具备别的电商企业所不具备的优势，苏宁易购的发展战略分为3个阶段：2013年2015年是高速增长期，年复合增长率达到180%以上，发展移

39、动电子商务业务和社区化营销，引进第三方商户，组建各地易购分公司；20162018年是行业领先期，销售规模、客户体验、云计算、社区营销等方面引领行业发展，实现第一，易购分公司成为当地电商引领者；20192022年是转型跨越期，转型网络生活平台，围绕日常生活，建成一个规模庞大而又细分的网络集群，成为智慧苏宁的重要载体。销售网络也将拓展至香港、日本、东南亚等地，技术创新、数据研究、仓储配送能力位居世界前列。按照目前线下业务增速，10年后线上业务与线下业务将平分秋色，相当于10年再造一个苏宁。苏宁易购以后会切入到百货类、日用品类，以及教育、医疗、虚拟、金融产品等。我们将未来十年划分为高速增长期、行业领

40、先期、跨越转型期三个阶段。2. 制定目标规划根据苏宁易购未来的十年三步走战略，具体的规划如下。 第一阶段：2013年2015年，是苏宁易购的高速增长期，成为互联网企业的框架基本完成。此阶段，苏宁易购保持180%以上的高复合增长，至2015年末，销售规模突破600亿元。作为10年战略计划的开始，我们需要的是积累，这一阶段主要包括两个方面。 1. 既然我们是电商企业就应该在网络基础上加大投资，网络系统的升级必不可少，所以要进行长期投资，凭借品种齐全的产品，完善基于SAAS的系统架构，实现后台系统的全面升级。2. 顾客的积累同样很重要，我们需要利用大量广告来宣传苏宁易购的影响力，做好线上服务，增加注

41、册用户，让苏宁易购深入人心。三.在做到以上两点的同时，苏宁易购发展趋势将是自主建设与外包相结合，引进代运营商，因为在战略起步阶段，我们需要代运营商来为易购赚钱。国内主流的代运营商确实已经达到了“比传统企业自己做的更好”，以淘宝店运营为例，有了外包商的介入，销售额一般能成长10倍以上。措施1：后台系统升级，IT研发团队初步成型。至2014年末，易购自主研发，建设开源平台，搭建云计算平台框架，进一步提升后端管理能力。此阶段，主要做好三方面工作：1、 前端用户体验的常态化监控机制和优化体系；2、 基于BI技术的经营分析和策略支持；3、推进移动终端的开发与应用，智能手机与平板电脑的迅速发展成为了潮流，

42、现在普通人在智能手机在上网的时间多于电脑上网，这样的一个趋势就是要我们做好苏宁易购移动客户端软件，并且要不断的去完善它的功能。让顾客在休闲时间可以随时随地购买到自己需要的商品，提高网购便捷性。提高产品相关关键字在搜索引擎中的关键字排名，确保百度爬虫能够爬到每个项目栏，这样能够给消费者最全面最清晰的展示。带来质量较好的流量，成本最小，还可以带来可观的收益。措施2：引进代运营商的同时利用线下家电产品优势，配合所以产品线从家电产品起步，延展至百货、图书、音像、虚拟产品等。苏宁易购将丰富商品种类，为消费者带来更多选择，增加黏性，以规模优势分摊成本，保持低价竞争力。此阶段服装、箱包、鞋帽、化妆、体育及户

43、外等百货类商品是重点拓展对象，虚拟产品则以话费充值、水电费代缴、游戏点卡、城市一卡通、旅游、保险、软件为主。品类管理侧重核心SKU，优化存销比、库销比、碰动率等指标。同时，依托大型事件营销、网盟、社区营销等，聚集用户。措施3：利用苏宁的品牌优势，开始与国际巨头公司合作。比如今年苏宁易购拿到微软Surface独家首发，这是苏宁首次尝试同世界科技巨头深入合作，全球同步首发、国内独家销售。苏宁易购依靠背后苏宁电器的优质资源率先同国际科技巨头接轨，未来科技新品独家首发将成为苏宁易购的长期策略。全球化产品的独家引入，提升了消费者对苏宁易购的品牌认知。措施4：利用线上与线下结合，完善物流企业建设，构建自主

44、快递体系。带给消费者丰富选择的同时，易购将加快仓储配送建设以保证服务的便捷性。网络零售将与实体连锁具备的超过47家大型物流基地深度共享，半日达配送范围扩大到全国300左右地级以上城市，次日达配送范围扩大到全国所有城市及大部分县镇级市场。利用完善的物流网络，构建独立的自主快速业务，配送专业化、时效性进一步提升。 第二阶段：2016年2018年，是苏宁易购的行业领先期，规模位居行业第一。此阶段，电商行业的信用、认证、支付等规范基本确立，电商市场竞争格局基本稳定，中国电子商务企业整体竞争力较大提升，易购各地分公司成为当地电商引领者、第三方商户增幅明显、与众多的国外巨头企业合作，移动电子商务业务取得较

45、大发展，销售规模达到1200亿元，并在云计算、低价优势、客户体验方面等引领行业发展。这一阶段主要目的是，稳固基础，在稳步中前进。一.拓展商品线，增加商品种类和数量；二.作为行业领先，开始要降低商品成本，使商品价格得到更大的降低；三.继续加强IT中心开发与管理，增加更多物流，加快物流速度。措施1：产品线扩展至医疗器械、保健产品、家居用品、食品等，第三方商户增长迅速。苏宁易购产品线向医疗、保健、家居、食品等商品拓展，并建立与之相匹配的采购、仓储、配送、IT支持体系。易购商品种类进一步丰富，以充分的竞争带给消费者低价，同时为第三方商户提供后端的仓储、配送、云计算、品牌塑造与推广等规模化、定制化服务，

46、共享资源、分摊成本。通过80家各地分公司的运营，实现产品采购差异化、市场推广本地化，与团购、SNS网站结合，实现当地的深耕细作。措施2：不断和第三方商家加强合作，凭借线下的良好基础，降低商品成本，使商品价格最低化，在客户的选购时能够以最实惠的价格购买到需求的商品。并且开展客户关系管理，对购买过易购商品的顾客建立一个客户数据库，并且定时进行回访。根据调查结果不断的改进服务，并且在退出新产品时，能够合理的附带产品广告。措施3：云计算能力，IT应用大幅提升。3D购物场景的应用将较大提升客户体验，消费者选购衣帽、首饰、家电等产品时可进行等比例3D模型的构建，方便决策。强化基于移动智能终端技术开发与应用

47、，保障移动电子商务业务快速增长。措施4：应用现代物流技术，覆盖“最后一公里”。易购的仓储、配送与第三方商户共享，同时在乡镇市场引入快递企业，将仓储物流提升配送效率，并实现“最后一公里”全程覆盖。至2018年，易购与实体连锁的65家大型物流基地深度共享，届时，苏宁易购半日达配送范围扩大到500个城市和华东、华南、华北、华中等地区的乡镇市场，其他城市和乡镇则基本实现次日达。第三阶段：2019-2022年，是苏宁易购的转型跨越期，转型网络生活平台。此阶段，易购稳居行业第一，并在多方面引领创新，互联网与零售相结合的企业特性更加明显，以苏宁易购为核心，结合电视、电话等购物、咨询平台，易购将全面转型网络生

48、活平台，围绕日常生活，建成一个规模庞大而又细分的网络集群，成为智慧苏宁的重要载体。至2022年，易购销售规模达到3000亿元，销售网络拓展至香港、日本、东南亚等地，技术创新、数据研究、仓储配送能力位居世界前列，满足亿人的在线物质和精神的生活需求。最后一个阶段是此次战略的目的，使苏宁易购成为一个电商巨头，各方面世界一流。1.产品种类齐全，将品类细分，销往海外；2.易购网站开始增加更多的服务，不只是购物，而是能让客户得到更多的资源；3.物流及IT应用开始承担社会服务职能，为客户做出贡献。措施1：产品品类垂直细分，拓展海外销售，努力建设成为全球品牌。苏宁易购销售规模达到3000亿元，形成家电、百货、家居、娱乐、医疗等品类的垂直类电子商务经营模式，各品类既独立又共享主网站的资源，最大限度发挥集群效应。在适当时机销售延展至香港、日本、东南亚等地。预计到2022年末，苏宁易购海外市场销售规模占比5%左右。此阶段，苏宁易购商品种类齐全，具有价格快捷优势，顾客忠诚度与好感度高。措施2：苏宁易购将更多的提供在线服务、增值服务，如提供医疗、法律、保健服务在线咨询；提供在线游戏、模拟KTV等休闲娱乐服务。利用研发中心，不断开发移动前端应用，把易购网站的更多在线服务与增值服务