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1、营销运作 潜规则中国企业营销运作的真实游戏作者：路长全路长全中国顶尖营销专家北京赞伯营销管理咨询公司董事长清华大学特聘教授对外经济贸易大学国际工商管理学院客座教授主要实践经历：巨能实业集团副总裁伊利集团营销副总经理（意）赞邦集团中国公司营销总监远大集团营销策划副总擅长营销运作和管理咨询，屡屡为企业带来快速业绩提升为多家企业和机构进行管理运作和咨询服务在实践中形成自己独特的运作风格和理论体系序厉以宁我花了大约6个小时，几乎一口气读完了营销运作潜规则这本书。掩卷深思，颇多感慨。首先想到的是：如果中国的企业家都能够像本书的作者这样思考和解决营销运作和管理问题，中国企业的整体业绩应该会有较大提升。我又
2、想到前不久在武汉召开的“中国MBA教育年会”上，推举了海内外各一名有所成就的MBA学员代表，当时海外代表是从哈佛商学院毕业的一个MBA学员，而国内代表就是路长全同志。长全同志在伊利公司和北京巨能公司所取得的成就，我早有所知。也知道他给北大的MBA做过系列讲座。但是，长全的这本书，仍然给了我一个惊喜。在本书中，长全对自己多年来的管理和咨询顾问心得作了很好的总结，用一个又一个的案例，精辟地阐发了许多营销运作和企业管理的思想。他的语言短小精炼，颇类古龙小说风格，在一问一答，或诙谐或严肃的阐述中，一些重大问题及其解决思路便跃然纸上，令人莞尔，发人深思。纯粹的学人著书阐述营销理论，常令人有阳春白雪之感。
3、高固高矣，然不免和者甚寡。包括国外的一些营销学名著，由于市场背景和历史文化的差异，也让许多企业家产生隔靴搔痒之憾。而国内一些企业家自己写的心得，又常常囿于理论素养不够，或是词不达意，不能发心中所感；或是就事论事，不能启读者心智。理论和实践的完美结合，向来是一个难题。长全同志曾先后在中国远大、意大利赞邦公司、伊利集团、巨能集团和北京创世双嘉营销管理有限公司担任要职，并取得了令人瞩目的成绩。我想，这一路行来，他应该历经了许多的辛酸、痛苦、艰难和挫折，而在本书中，他只是将自己的沉思奉献给大家，希冀能有助于读者诸君避开他自己曾历的坎坷。在我看来，这也是一种胸怀。长全拥有两个硕士学位。一个是工学硕士，一
4、个是MBA。而且，多年来，他一直坚持给一些年轻学子和企业家作讲座。也许，正是因为他的比较综合的背景，才使他写出了这部独具一格的著述。我作如上评述，并非意味这是一本完善的著作。世上没有完美的东西，这本书也不例外。长全若能在理论体系上再下一些功夫，在运作思路上阐述得更具体细致一些，本书当能更具价值。总之，本书的问世，给当前纷繁浮杂的书市注入了一股清流，也给浮躁郁闷的企业界吹来了一阵清风。本书语言的清新寯永，思想的深刻和超然，理论和实践的融合，确是颇具特色。阅罢本书，杰出的企业家将悠然心会，而有志于企业经营的人们，将会如获至宝。读后杂感，代为序。序梁定邦 改革开放与市场经济就像两股无形的力，把中国的
5、企业逼上了管理的课堂，也把企业的经理人逼上了学习与探索的不归路。各种流派的管理理论也随之被介绍到中国，寻求它们各自适合其生根发芽、开花结果的沃土。管理大师们科学的思想体系与实证性的经验总结，曾给我们以棒喝，使我们从混沌中惊醒；给我们以启迪，让我们为看清人类的共性而兴奋；更给我们以彷徨和痛苦，让我们对如何将管理、经营的基本规则成功地运用到各个千差万别的企业之中仁智互见，莫衷一是。有成功的欢欣，也有失败的痛思，所谓“管理无定式，滋味各不同”。 .有能从理论上学得到的事情，自然也会有学不到的东西。 “潜规则”一词，容易使人联想到目前国内企业经营运作中的某些灰色做法。但读完这本书，我们发现的却是作者从
6、自身的管理实践中所总结、提炼出的文化心得。“谈三年以后的结果，对中国企业没有吸引力。中国企业没有今天就没有未来，必须有当期的业绩。”“如果过不了今年，过不了明年。哪还有三年以后的事？”这无疑是对中国特殊的经济现实、企业环境的深透理解。打造“员工势能、客户势能、广告势能、渠道势能”，“产生半被动消费局面”，“制造物流泡沫”等提法更深层次地折射出作者对中国特有的社会文化消费心理的细微感悟，使作者在经营其所服务的企业期间，能够从管理的细节着手来运作市场，并最终以业绩、以结果说话。 是的，“操作比策略重要”，这就是中国企业的现实。再宏伟的战略、再高超的谋划，再完善的规章，如果没有切合实际的操作过程，一
7、切都只是幻想。 操作是管理经营的生命线。操作的世界就像海上的冰山，百分之八十是从表面上看不见的部分，是管理经营的潜规则。 相信作者对自身经营管理个案的富于激情的描述会使阅读变得愉快，而字里行间闪烁着的智慧之火也定会给人以启迪。序联想集团董事长 柳传志路长全先生所写的营销运作潜规则语言精炼流畅，但读完后心情并不轻松。书中字里行间浸透着作者对市场、对企业、对社会的深刻体验和总结，作为中国本土企业的管理者我深有感触。中国步入市场经济也仅仅十几年的历史，本土企业的市场运作经验还很欠缺。面对冲杀到家门口的外国企业，中国的企业家在竞争中存在许多困难，首先资源匮乏，包括资金、技术、人力，都远远不及外国公司；
8、其次是市场运作经验的缺乏。本土企业要想在激烈的国际化竞争中立于不败之地，首先要深入了解中国市场的特点、消费形态、人文环境；其次还要深刻体会本土公司面临的困难和尴尬，从而找到符合中国市场规律的、适合本土企业骨架的生存和发展之路。但是仅仅如此还不够。本土企业还必须认真学习西方的管理理念和组织体系，因为这是国际公司在市场经济渊源的历史实践中总结和提炼的精髓。如果在学习这些科学理念和体系的过程中，能够积极地、有选择性地引入企业管理理念和营销管理理念，必将使我们企业获得更加坚实、强劲的发展。本土企业在国际化竞争中，防止犯两个极端的错误。一是象草莽英雄，无视管理科学和营销理论，凭借大无畏精神闯荡市场。也许
9、能获取眼前之收获，但不能获得长期稳定的发展。另一错误是一味地崇拜国际公司严谨与科学的制度和程序，照搬照抄其管理模式或营销模式，结果帽子大，身体小，反而束缚了企业发展的活力。路长全先生在营销运作潜规则中提炼了他多年来从事营销管理的实战经验。每一个章节都凝聚着作者对西方管理体系的深入思考和对中国市场、人文的深刻刨析，据此总结出一套行之有效的营销运作规则。路长全先生在为企业服务的过程中，注重实效，一切以中国市场的客观情况为出发点，大胆探索中国本土企业迎战国际化市场竞争的策略和方法。同时路长全先生通过因地制宜有选择地引用国际公司的科学管理体系，为企业现在和未来的持续发展注入理性的力量。这些策略和方法看
10、似朴实，但却蕴含着深刻的思想。在企业复杂的内外部环境中找到朴实而行之有效的办法其实并不简单，要求管理者必须对中国的市场和西方的管理体系有着同样深刻的理解。 我建议中国的企业家和职业经理人能认真地读一下这本书，相信会对你未来的管理工作有所裨益。明说的规则未必有用有用的规则未必明说 企业运作的规则是一座冰山，符合20：80法则。20%是冰山的水上部分，是你能看到的，是被写在各种纸面上的；还有80%是冰山的水下部分，是你看不见的，但他却是冰山的主体部分，是企业运作的主体规则，这就是企业运作的潜规则。理论有理论的逻辑，现实有现实的规则。理论是必要的，但还远远不够。你要想成功，就必须了解现实中真正发生的
11、，这就是中国企业运作的潜规则。自序：在我的职业生涯中，每当我回顾每一个成功的运作之时，我都被实际运作和理论之间的巨大差异所震撼。我发现：我每一个成功的运作，大多数不是书本上告诉我的。我发觉：理论有理论的逻辑，现实有现实的规则；我发觉：明说的规则未必有用，有用的规则未必明说；我发觉：企业运作的规则是一座冰山，符合20：80法则。20%是冰山的水上部分，是你能看到的，是被写在各种纸面上的；还有80%是冰山的水下部分，是你看不见的，但他却是冰山的主体部分，是企业运作的主体规则，我将他命名为企业运作的潜规则。如何寻找“营销支点”？如何创造营销的“势能”？什么是“营销拳头”规则？跨国企业运作与我们的运作
12、究竟有什么本质区别？支撑中国企业的风险和速度关系究竟是怎样的？等等。不了解中国企业的潜规则，你将屡屡受挫。比如，简单、重复的广告往往是有效的，它能带来巨大的销售。为什么？这就犹如绝大都数美女不是嫁给绅士，而是嫁给了死缠烂打的男人。只要一个男人不断地重复：“我爱你，嫁给我吧！”美女往往顶不住死缠烂打，最后说：“好吧，我嫁给你”。广告也一样，只要你用简单的语言，最俗的语言，在电视上不停地说，不停地重复，就有人买。例如“送礼就送脑白金”、“咳嗽请用急支糖浆”、“买好钙巨能钙”等就带来巨大的销售。相反，如果你将广告弄得很高雅、很漂亮，大家看着很好，但不太会买你的产品，至少八亿农民不太会买，为什么？他们
13、觉得你表现出的美女和产品离他们太远，不亲切，就如人们喜欢电视明星，如张曼玉、周润发，但老百姓觉得离自己太远，不会想到要和他们一起过日子，这些人远不如农村妹子和田间大哥来得亲切。中国农村的市场可是占中国市场的70%多啊！再比如，世界一个著名跨国企业的中国公司的一位销售主管曾问我：“为什么我的冰柜中尽是卖你的产品？”他们以为，免费给小店店主提供冰柜，并与店主签合同，规定只许卖他们的雪糕、冰淇淋，就能垄断销售终端。但是，为什么他们提供了数万台冰柜，却发现绝大多数的冰柜中都在卖伊利的产品？我说，你不懂中国文化，中国人是先重实效，后重契约的。只要让小店店主卖一支同样的产品比卖你的产品多挣五分钱，他们为什
14、么要卖你的产品？难道就因为是你的冰柜？如果你投给他们的冰柜没有给他们带来利益的附加，反而带来利益的伤害，他们是不会真正认可你这种契约带来的合理伤害权的。不认可就没有责任，就谈不上执行，贵公司的计划就一定落空，所以，我劝他们去运作渠道，而不是试图垄断渠道。比如，当一些企业在追求企业超常规发展速度时，对超常规运作深信不疑时，我却痛苦地发现这世界上根本就没有发生过超常规发展的奇迹。只是资本市场和信息技术的发展使得企业发展的速度加快了。那些追求超常规发展的企业无一不是以失败告终。任何今天看来成功的企业都是几十年、上百年扎实运作的结果，她们是几代，乃至几十代企业家前赴后继努力的结果。如可口可乐、通用、松
15、下、微软等。正所谓：“十年磨一剑，百年树一品”。 市场经济是最坏的老师，还没上课就要你考试了，这就是市场经济的厉害。企业运作的理论大都来自于西方，是西方企业尤其是西方跨国企业的经验总结。适合于西方那些体骼庞大的企业帝国，是它们的擅长。中国企业实践大都在本土，企业环境与西方相差甚大。用跨国企业的运作方式与跨国企业竞争，无异于用我们的短胳膊和人家的长胳膊搏斗，很难有好结果。美国人在战争中创造了“沙漠风暴”，我们就没法学，因为我们没有美国那些先进武器，也没人家那么有钱。如果一定拿步枪演练一场“沙漠风暴”，就无异于笑话。我们一定要总结我们自己的运作方法，真正适合于中国。中国企业成长的探索在近20年里，
16、试图用可口可乐泡西湖龙井的实践付出极大的代价。固然，那些书本上的、桌面上的东西是必须的。但还不够，还需要总结中国企业成功的经验，尤其是中国企业真实运作的潜规则，它能使我们少走弯路，获得成功，尤其是大的成功。这么多年来，我一直在思考：怎样才能在中国造就伟大的企业。目 录“支点”规则有了“支点”才能撬动市场营销从某种程度上来讲，就是在某个阶段聚集所有能量于一点：寻找一个“支点”。“支点”的作用，在于有效地、微妙地改变强弱之间、大小之间、轻重之间的力量对比，从而达成看似不可能的事情。实现以弱击强，以小搏大，以轻举重。“势能”规则打造营销势能，才能形成物流动能“营销势能”就是销售的动力， “支点”和资
17、源“杠杆”的有效配合，就能产生高于原有资源几倍几十倍，乃至更大的能量，能有力地、微妙地改变市场竞争的力量对比，使天平倾斜向自己一方，使大规模的销售成为可能。“扣子”规则第一颗“扣子”错了就全错市场调研就是系扣子，第一颗扣子找准了，下面的扣子自然就易找到，第一颗扣子没有找对，剩下的扣子一定系错，绝没有对的道理。究竟谁是我们的客户？思考一些最简单的问题谁是我们的客户？没有人会问这样一个简单的问题，因为几乎所有厂家都会认为经销商是我们的客户。所有人都认为这是无可质疑的答案。但是，经销商真的是我们的客户吗？你的产品是什么？再问一个简单问题现实世界的一些自以为是的逻辑会引导我们进入误区。经常问自己一些简
18、单的问题，认真地思考她，会使你在熟视无睹中发现（出）不同的答案，她可能是引导你走向成功的火花。“穴位”规则渠道的“穴位”在哪？渠道运作的关键部位在哪？这关键部位就是牵一发而动全身的“穴位”，是整个渠道承上启下的枢纽。找不到这个“穴位”，渠道运作就会十分辛苦。找到你的渠道的“穴位”，你就能做到“四两拨千斤”。所谓“运作”，是指对关键部位的运作，而不是把一大堆资源“一勺烩”渠道“点穴”“支点”与“杠杆”如何配合？经销商职能配送化，直接管理和服务到二级批发商，实质也是通过与经销商的合作稳定市场，通过对下游的支持实现渠道流通速度化。营销整合的“拳头”规则一个指头都少不得一根指头打人对方没感觉，没准你还
19、扭折了自己的手指，两根指头打人好点，但还是缺力度，那么三根指头、四根指头、五根指头一起打，握成一个拳头，怎么样，对方有感觉了吧！“战斗机”规则组装冲击市场的战斗机飞机是搏击蓝天的雄鹰，因为它具备速度。飞机的稳定性在于它的结构，有机头，有护翼，有脊背。机头是锐利的，护翼是平衡的，脊背是承载的。我们决定将产品组合成冲击市场的“战斗机”“50：50”法则操作和方案同等重要方案的正确与否与操作能力同等重要，各占50%。我甚至认为，在方案方向大体正确的情况下，操作比方案本身更重要。打造“员工势能”员工势能是营销势能的源头对自己的产品、对自己的客户、对自己的市场抱着坚定信念的员工会有力地感染我们的供应商、
20、客户、经销商、消费者使整个价值链被激活起来。战士在战场上没有信心，甚至认为必败，就不会积极地往上冲，不往上冲，哪有不败的道理？打造“客户势能”利用客户会产生强化效应充分地、最大限度地向客户展示企业形象，现实实力，当前状态发展蓝图，行业地位、产品竞争优势，使客户体会到与企业合作的现实利益和未来前景，坚定客户与企业合作的信念，形成客户现实订单的热情和动力。打造“广告势能”产生半被动消费局面广告要能引起消费者的心灵的共振，形成消费者对产品的心理渴望，从而推动现实销售。这就是创造出广告势能。这是对广告效果要求的底线。对近期销售没有推动的广告，无论多么精美，多有富有诗意，都没有现实意义打造“渠道势能”制
21、造物流“泡沫“势，悬磐石于万仞之上”，就好比在北京一万米上空旋转一块大石头，怎么样？所有北京人都害怕。而且，随着石头的逐渐下降，人们的恐惧心理会越来越强烈。这就是“势”。创造渠道势能，制造物流“泡沫”，来产生更大物流，实现销售迅速放大。 管理到二批商运作模式经销商配送化变革经销商职能配送化和管理到二批商运作模式的全面改革，使伊利有条件更大力度掌控和运作渠道，企业由被动转为主动。伊利产品流动的通道变得畅通，极大地提升了销售业绩。 “名称定位”规则用名称创造类别竞争力如果说，可乐、茶饮料等饮料家族是一片乔木森林，那么“体饮”二字所传递的信息则是一株灌木，不属于乔木，名字本身界定了自己另一个类别。名
22、称本身产生了类别竞争力 “门当户对”规则要今天还是要未来有些广告公司和管理顾问公司只谈三年以后的结果，对中国企业没有吸引力。中国企业没有今天就没有未来，必须有当期的业绩。如果认为操作只是中国企业内部自己的事，要么不懂中国国情，要么规避责任挥霹雳之手使菩萨心肠“让你拿刀去刺一个人，你的手一定哆嗦。可是职业剑客在拔剑刺向对方时，他很冷静，他的心和手不会颤抖，他将喷溅出来的鲜血看成生命绽放出的火花。他考虑最多的是这一剑是否必须，一旦确认必须，剩下的就是全力以赴，毫不犹豫。”“连环”规则建立实用的报告制度表格的设计的绝妙之处在于，将本月的工作总结和下月的工作计划置于一张纸内，既陈述了当月的工作，检查了
23、过去计划的执行状况，又规划了下月的工作计划，一环套一环，检查起来直截了当。“知彼知已”规则知彼方能知已在没有了解美军的武器和打法的情况下，伊拉克空谈自己百万军队和多少飞机坦克，是没有意义的。在美国军队面前，根本没有什么前方和后方之说，在你还没有弄明白之前，导弹从上千公里外的地方直接打到你的指挥部来。“三识”规则跳楼与选才“请你从这七楼往下跳，能不能？“能，但你要个我一把降落伞，同时在地面上垫七层被子” “职位”意味着什么？胆识、见识和知识。“垂直”规则企业为什么做不下去？有一位牧民，他有100亩草地，养着1000头羊，每只羊每年产20公斤羊毛，如果这位牧民要想增加收入，有几种方法？为什么没有成
24、功不足够笨埃及的金字塔很高，能到达顶端的只有两种动物，一种是老鹰，另一种是蜗牛。如果，你不是鹰，就学蜗牛，用勤奋和执著去铸造成功。这个世界上很多的人没有成功，不是因为不聪明，而是因为不够笨“简单”规则高效的管理事后看都不复杂所有成功的管理，事后看都不复杂，都显而易见。因为简单，所以常用，因为常用，所以重要。但，我们往往人为地将管理复杂化。复杂到大谈战略；复杂到大谈资本；复杂到为展示烂漫而管理；复杂到为体现权威而管理；复杂到为管理而管理以至我们常常忘记管理的基本目标。项羽与李存勖有什么不同？经得起成功否？项羽和李存勖有什么不同？好的时候更需要强化管理避免“成于领导，败于管理”越好的时候越需要强化
25、管理，形势越好的时候越容易管理，管理的成本越小。加强管理是避免“成于领导，败于管理”有效途径，中国不少著名企业都因为领导的强势而成功成一时，也因管理的弱势而走入低谷。找到渠道“支点”改变强弱对比与和路雪的竞争策略，默契地与国内其它厂家形成群体合力，形成和路雪单兵对群体竞争的弱势，改变力量对比。仅仅解决问题远不够企业没有前进你在一条船上，船底不时出现窟窿，你不得不奋力去堵，堵住一个，又出现一个，你不停地堵下去，保持船不下沉，解决了眼前的生存问题。但船只是在原地打转，没有前进。 仅仅解决问题还不够，企业没有前进，企业这条船就无法到成功的彼岸。 “拖拉机”规则企业变革的有效策略猴子想变成人，于是决定
26、动手砍掉尾巴，因为人没有尾巴。于是拿起刀。但动手之前，猴子被三件事困扰住了这些问题猴子一直找不到答案，所以一直无法下手砍掉自己的尾巴，直到今天猴子也没有变成人。“25%”规则25%的人支持你改革就能成功改革只要有25%的人支持你就可以成功，因为会有另外25%的人不支持但不反对，还有25%多的人不坚决反对但会最终接受，这样，绝大多数的人都是可以争取过来的。何改革都不要期望一开始就得到大多数人的支持，你和竞争互动了没有企业运作的境界当你站在零售终端，看着消费者在选购你的产品和各种竞品时的表现，你找到与市场互动的感觉了吗?当你跟随经销商送货，跟随拜访二批商，你从他们的表现中找到互动了吗?你的价格体系
27、，在渠道形成良性互动了吗?你的广告决策和消费者形成良性互动了吗?为什么我的冰柜尽卖你的产品外国人搞不懂中国市场没有给带来利益的附加，反而带来利益的伤害，他们是不会真正认可你这种契约带来的合理伤害权的。不认可就没有责任，就谈不上执行，“叫卖”规则美女大多嫁给死缠烂打的男人绝大多数的美女不是嫁给坤士，而是嫁给死缠烂打的男人。为什么？美女往往顶不住死缠烂打，最后说：“好吧，我嫁给你”。为什么没有嫁给绅士？因为绅士不好意思开口叫卖自己。“危险”规则最安全的时候往往最不安全企业本身就是风险和速度的产物，在风险中求得速度，在速度中降低风险。仅仅制度本身产生不了竞争力，不会带来企业的生存和发展。人和产品比制
28、度重要。“乌龟”规则乌龟王八比兔子走得快如果我们研究一下中国企业起起落落的历史，我们会发现一个值得反思的现象：乌龟王八比兔子走得快距离产生领导力距离创造势能如同距离产生美一样，距离产生领导力，领导力来源于距离产生的势能，这就是敬畏。这如同水流没有落差，就不会有奔流的速度，没有速度企业就没有竞争力。过分亲情或追求绝对平等的沟通，一定以牺牲效率为惨重代价的。“闭嘴”规则危险一旦说出就变为现实危险是不能说出去的，否则危险就变成了现实。自古有必胜之将，没有必胜之民。老板为什么总易变是策略不对还是执行不力“三个和尚没水喝”，不是三个和尚队形的改变就能有水的，而是看老和尚能否将责权利有效地分配下去，有没有
29、按要求进行检查和奖罚，也就是要提高整个队伍的执行力。企业如河有上游才有下游任何成功的企业都要经历几十年，上百年，甚至更长的时间前赴后继努力的结果，都需要很多代人的努力，没有哪一个成功的企业由一代人就能铸造成的。始终带着感激的心态对待前任，善待企业的历史，是一种胸怀，更是一种责任。 “大盒子”规则人力资源的核心理念在一个纸盒内不断地套进更小的盒子。第二个盒子比第一个小，第三个盒子又比第二个小盒子的空间越来越小，最后就是零。如果我们不断地拿大盒子往上套，这个盒子就会越来越大做强势的老板？不该强的方面千万别强有一位含辛茹苦的母亲，她希望几个孩子快快成长，帮助他分担家庭的工作和生活的压力。她努力地工作
30、，给孩子们创造好的生长条件。可是，她后来发现，她越多干活，孩子就越无事可做。孩子长大后，独立生活的能力较差，反而抱怨母亲。 “双赢”规则经商和政治的不同商人考虑问题的思路是：首先看有没有利，然后再考虑对不对。如果一件事没有利，商人是不会去争论谁对谁错的。因为这纯属浪费时间，道理很简单没有利。而政治则恰恰相反，一定要分出谁对谁错，因为政治是你死我活的。按军事特点运作企业错在哪？目标不一致，实现目标的条件也不相同，军事运作与企业管理是两回事，那么按军事部署组建企业结构，按战争特点运作企业管理没有不败的。将屈原与曹操比一比有多大胸怀就能做多大事历史上两个著名的诗人，他们有不同的个性，不同的胸怀，导致
31、了不同的命运结局：一个是屈原，另一个也是非常著名的诗人曹操为什么没有创业时的热情？热情是无法持久的对于熟悉中国历史的人来说，“持续发展”比“大跃进”更加令人激动与欣慰。少了热情，多了市场经济的制度。这种理性比中国历史上的所有“运动”，所有的“热情”都更有意义。做成一件事虽然重要找到运作企业的常识更重要做对了一个产品，靠广告及经销商催生出一个上市企业，这不能算是成功。只能说你做对了一件事情，这对于企业远远不够，你还没有找到运作企业的规律。“速度”规则速度是有生命的经济是最坏的老师，还没上课就考试了“企鹅”规则企业是一个永远有问题的单位企业可以定义为“一个一个永远有问题的单位”，企业家和企业的管理
32、者是永远为问题缠身和困惑的人。管理的魅力来自于永不止境，来自于永远没有现成的答案，来自于永远没有最终的答案，来自于永远没能完美的答案。战略是一把刀你选哪一面？战略管理就犹如一把刀，如果选择了刀把的方向，那么最坏的结果也会保护你；如果选择了刀刃的方向，那么最好的结果也会伤害你。企业目标能否达成整体管理整体管理是一条船，你如何长久达成船与水的平衡？风平浪静，所有的船只多停泊的很好，暴风雨中检验你的平衡力。整体管理是一个内、外互动的管理系统，这才是企业目标达成的保障。 “健康”规则健康比聪明更重要文化，是企业首脑一代一代地连续地做的一篇文章，这篇文章要能将员工融化在其中。企业文化实际上是解决一个环境
33、的问题。没有健康的环境，好人也会变坏。高手运作企业企业不知其“苦”高手开车，车不知其苦。高手运作企业，吞吐沉浮，洒扫进退，员工不知其苦。“潜”规则 尊重“真实”而非“向往” 美国人在战争中创造了“沙漠风暴”，我们就没法学，学也没有用，因为我们没有美国那些先进的武器，没有美国人那么有钱。如果我们一定要扛着步枪去演练一场，“沙漠风暴”效果一定不好。“以终为始”规则没有什么比结果更重要“潜规则”是从“深刻处”看问题，从“背面”看问题，从“最底层”看问题，“潜规则”是帮助企业找到“穴位”实现结果的有效途径。附件一：“路氏旋风”附件二：“伊利冰品:策略导航 整合制胜”附件三：“企业管理高层学习的国际化”
34、附件四：文明与非文明的较量 附件五 ：冰淇淋争霸战从价格转向渠道 附件六: “第四战区：杀声渐起”重庆 附件七: 冰淇淋厂家:将冷战进行到底 （正文）“支点”规则有了“支点”才能撬动市场一种普通的雪糕怎么卖？而且在一年内要买几个亿！听起来，象天方夜谭。但，这是真的。我们服务于伊利集团的时候，就面临着这样的局面。市场竞争已经白热化：跨国企业凭借其雄厚的资金实力一路高歌猛进，国内众多的中型企业依靠灵活的机制也是不断吞噬市场份额。面对强手如林，如何变不可能为可能？如果说企业的有限资源是一根棍，它是我能挥舞的武器。那么，我要撬动市场的唯一办法是找到一个支点，使这根棍变成杠杆，才有可能在这个“支点”的作
35、用下撬动中国这块硕大的市场。“支点”的作用，在于有效地、微妙地改变强弱之间、大小之间、轻重之间的力量对比，从而达成看似不可能的事情。实现以弱击强，以小搏大，以轻举重。营销从某种程度上来讲，就是在某个阶段聚集所有能量于一点：寻找一个“支点”。使你的杠杆有可能改变现实力量对比，达成另外一种可能。这个“支点”可能在你的产品上、可能在你的渠道上、可能在你的市场上、可能在你附加在产品的光环上。 天下没有绝对的事，就看你能不能找到“支点”。营销就是这样，说难真难，说容易也容易！一支普通雪糕的“支点”在哪？到哪去找出这个支点？在办公室里坐着，肯定焖不出“支点”的。“支点”在广大的市场上，在广大的消费者心中，
36、在客户的算盘里，在小卖铺里你得下到一线去找。“支点”是走市场“走”出来的，不是凭空想出来的。我和我的团队在一线跑了近一个月：北京、上海、兰州商超、小卖铺、一批商、二批商我们的目标消费者是孩子。孩子最大的特点是什么？喜欢游戏！他们对这个世界充满好奇，任何能激发他们激情的游戏都会使感动。这个“支点”就是游戏。我们一改用“美味”作为雪糕诉求的传统打法，大胆决定用“游戏”作为“支点”。说得容易！如何用“游戏”作为“支点”？得用目标消费者熟悉并喜欢的一种具体东西来将产品和消费者连接到一起。人类有一种天性，容易认可、接受自己熟悉的东西，小孩如此、大人如此、小人物如此、伟人也如此。只要用一个大众熟悉的形式与
37、陌生的东西相连，就是创造了大众了解陌生事物的通道。营销如此，政治也如此。我们集中注意力于寻找这个东西。我们发现孩子都熟悉并喜爱圆的东西。用“圆”来将雪糕和孩子连起来。找到突破点我们很兴奋。定名为“四个圈”可有人反对：“冰淇淋怎么能叫四个圈呢”？我解释了半天，他们也不满意。于是，我干脆反问道：“冰淇淋为什么不能叫四个圈”？难道就因为以前都用成份来给雪糕命名？比如“奶油雪糕”、比如“巧克力雪糕”有没有明确的理由？没有人能回答出来。既然没有明确的理由，那就只得同意“四个圈”这个名字了。这就是一支普通雪糕的“支点”。这个“支点”的确定，使得一支普通的雪糕有可能撬动庞大的中国冰品市场。这就是2001年风
38、靡整个中国市场的伊利“四个圈”的“支点”。这个“支点”带来这个单产品的销售达到好几个亿，“四个圈”的旺销又带动整个产品群的市场崛起，实现伊利冰品的大幅崛起。可口可乐的“支点”是什么？可口可乐成为全世界头号饮料，将水卖得如此呼呼生风，它的“支点”是什么？如果没有“支点”，可口可乐不可能撬动整个世界市场。可口可乐是什么？可口可乐是一种药，1886年它诞生在美国亚特兰大一个名叫潘帕敦的药剂师家里。潘帕敦的本意是想提炼一种治疗头痛的药，他在一口铜锅提炼出第一批原浆。曾定名为“可口可乐提神健身液”。如果将可口可乐当作“药”来销售，它的销售和影响连今天的零头都不会有，即使将它当作“健身液”的保健品来卖，也
39、绝没有今天可口可乐对全球的贡献。可口可乐将自己定位于“饮料”可口可乐的功能是“解渴”，而不是“治病”、不是“健身”。 定位于“饮料”，可以说找到了一个可以支撑可口可乐成为全球规模产品的基本市场。 如何撬动这个庞大的、承重的基本市场，使其成为可口可乐的现实市场，则不是一件轻而易举的事情。必须有“支点”。再强大的公司，其资源都是有限的，何况，早期的体质尚弱的可口可乐！可口可乐早期运作者的最伟大之处在于，他们找到了这样的“支点”。这个“支点”就是“快乐”，而不是发明者最早酝酿的“祛痛”或“长寿”。看看可口可乐的广告词：“那里有可口可乐，哪里就有温情洋溢”，“可口可乐添欢笑”“可口可乐给你带来希望”。
40、可口可乐所有广告都诉求着这个“支点”：欢乐、热情、希望、享受、诱惑、温情有哪一种药的影响超过可口可乐？有哪一种保健品的规模超过可口可乐？没有，一个也没有。以前没有，以后大概也不会有。这就是这个“支点”的伟大之处，没有这样的“支点”可口可乐连美国的家门都很难走出。可口可乐的“支点”撬动了人类最大、最基本的市场。那么“百事可乐”的“支点”是什么？难道百事可乐的支点也是“欢乐”？错！可口可乐的“支点”是用来撬动基本的饮料市场，而百事可乐的“支点”则不必再去撬市场本身，因为可口可乐已经将市场撬动起来了，否则百事可乐岂不是吃力不讨好。百事可乐的“支点”一定是用来撬动可口可乐这个竞争对手的。这个“支点”要
41、有可能改变可口可乐与百事可乐之间的强弱对比，使可口可乐的强不再那么强，百事可乐的弱不再那么弱，从而达成另外一种可能。要撬动可口可乐，毕竟不是一件容易的事，因为百事可乐的出生比可口可乐晚了12年，那时的可口可乐已经在美国家喻户晓，已经是个大家伙了。与可口可乐相比，百事可乐只是个刚出生的婴儿，既没有可口可乐那样的知名度，也没有大财团支持，甚至在1920年、1931年、1932年三度濒临破产。百事那时甚至想出售给可口可乐。但是，可口可乐那时却拒绝收购百事可乐，从而丧失三次绝好的扼杀百事可乐的机会。百事可乐当初的弱小可想而知，如果不找到有效的“支点”，甭说撬动可口可乐，就是连生存都很困难。百事可乐终于
42、发现了了不起的“支点”。这个“支点”日后帮助百事成为世界伟大的公司之一。这个“支点”就是“新一代的选择”。你可口可乐，不是正宗吗，不是传统吗？那么我就是年青人的选择，是“新一代的选择”。这个“支点”终于帮助百事撬动了可口可乐，这个大家伙，撼动了可口可乐的市场，使自己的销售不断扩大。“势能”规则打造营销势能，才能形成物流动能找到冰淇淋的“支点”就能使伊利的雪糕销售几个亿？有了“快乐”的“支点”，可口可乐就能成为饮料的大哥大？有了“新一代选择”的“支点”，百事可乐就能撬动大哥大？当然不会。光找到了“支点”还不够，“支点”自己并不能独自实现改变现实强弱对比的功能，必须有杠杆。“支点”只是成功的必要条
43、件，而不是充分条件。没有有效的“支点”，绝对不会有日后的辉煌。就如同汽车没有轮子肯定跑不起来一样。但仅有了轮子，汽车也不能跑起来，还需要动力。支点是死的，还要使支点和企业资源这根杠杆的配合才能使“支点”变活，产生能量，才能撬动市场。这就是“营销势能”的打造。有了势能才能产生物流的动能，使大规模的销售成为可能。营销也一样，营销的目的是要实现销售，就是要使企业的货被搬到客户（直到消费者）的家里，就是让产品动起来，也就是实现货物流动。怎样才能使货物流动起来呢？最简单的方法是去观察一下河里的水，水怎样才能流动呢？必须有落差，水才能流动。也就是落差创造了势能形成了物流动能，使水动起来。那么就要打造“营销
44、势能”，来形成物流动能，使大规模的销售成为可能。“营销势能”就是销售的动力，它是 “支点”与资源杠杆有机配合的结果。“支点”和“杠杆”的有效配合，就能产生高于原有资源几倍几十倍，乃至更大的能量，能有力地、微妙地改变市场竞争的力量对比，使天平倾斜向自己一方，推动产品的销售。2001年的全国冰品市场启动不仅是一场大仗，而且是一场恶仗。如何打造营销势能？包括世界级的跨国企业在内，全体厂家都从前几年冰品老大伊利的下滑中尝到了甜头。不少企业信心大增，踌躇满志，准备在2001年将自己的冰品份额做得更大。另外，参与市场竞争的企业多，仅天津的雪糕、冰淇淋厂家就多达600家左右，全国冰品企业数量之多就可想而知了
45、。相反，伊利冰品1999、2000年与97年相比，由于整体业绩下滑，一些员工心存疑虑，部分经销商信心不足。主要对手是世界级跨国企业：世界冰品老大“和路雪”，世界冰品老二“雀巢”。“和路雪”和“雀巢”的产品品质好，在大城市投放的冰柜很多，且价格正逐步下调。国内厂家如“天冰”、“蒙牛”、“宏宝莱”等竞争力极强的冰品企业的势头也正旺。这些企业靠产品的创新切入市场，他们曾推出过风靡市场的“蒙牛鸡蛋奶糕”、“宏宝莱沙皇枣”等产品。在九九年前后，他们基本上主导了中国冰品的流行趋势。如果把市场比作战场，那么中国人和西方人打仗有什么的区别？如果我们搞明白打法上的不同，就能找到自己的方法。西方人讲“力”，他们往
46、往说我有多少飞机，多少大炮。他们要攻打一个城池，会调集很多武器和士兵将这个城市团团地包围起来，动摇对方的军心。而中国人打仗讲“势”。何谓“势”？ 孙子兵法云：“势，悬磐石于万仞之上矣”，就好比在某城市一万米上空有一块旋转的大石头，怎么样？这个城市所有的人都害怕，因为这块石头掉下来可能砸到任何人。而且，随着石头的逐渐下降，人们的恐惧心理会越来越强烈。这就是“势”。“和路雪”和“雀巢”在中国的主要城市投放了大量的冰柜和配送车辆，他们相信有了这些武器，在很大程度上垄断了销售场所，自然销售会占上风。但，我们没有那么多冰柜，我们就必须利用对方的冰柜来销售伊利的产品。于是，我给自己定位于打一场“势能仗”。建立各
