软考信息系统项目管理师学习笔记(核心内容).docx

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1、信息系统项目管理师考试要点目录1.信息系统项目管理基础22.项目整体管理33.项目范围管理64.项目时间管理95.项目成本管理126.项目质量管理197.项目人力资源管理248.项目沟通管理299.项目风险管理3410.项目采购管理4111.需求管理4512.组织级项目管理与大型项目管理4713.战略管理5114.业务流程管理5415.知识管理5716.项目整体绩效评估6017.信息系统工程监理6218.案例分析6719.论文6720.面向对象方法学6921.信息系统安全和安全体系7422.信息系统安全风险评估7623.安全策略7824.信息安全技术基础8025.PKI公开密钥基础设施8326

2、.PMI权限（授权）管理基础设施8627.信息安全审计系统S-Audit8828.信息安全系统工程ISSE-CMM9029.计算机网络知识9130.软件工程基础知识11031.招标投标法12532.著作权法12933.计算机软件保护条例13334.政府采购法13535.合同法14036.软件工程的国家标准1491. 信息系统项目管理基础1.1. 项目的概念项目是为创建某一独特产品、服务或成果而临时进行的一次性努力。项目是用有限的资源、有限的时间为特定客户完成特定目标的一次性工作。资源指完成项目所需要的人、财、物；时间指项目有明确的开始和结束时间；客户指提供资金、确定需求并拥有项目成果的组织或个

3、人；目标则是满足要求的产品和服务，并且有时它们是不可见的。项目的三个特点：临时性、独特性和渐进性：1、 临时性：项目不是一项持续不断的工作，每一个项目都有一个明确的开始时间和结束时间，当项目目标已经实现、由于项目目标明显无法实现或由于项目需求已经不复存在而终止项目时，就意味着项目的结束，但临时性并不意味着项目历时短，有些项目历时数年。2、 独特性：没有完全一样的项目，厂商要根据不同的客户提供不同的解决方案，即使有现成的解决方案也要根据客户的特殊要求进行一定的客户化工作。独特性对项目的指导意义是在签定项目合同时要对项目的成果有一个清晰、明确的描述。3、 渐进性：因为项目的产品或服务事先不可见，在

4、项目前期只能粗略地进行项目定义，随着项目的进行才能逐渐完善和精确。渐进性对项目的指导意义一是，在项目的推进过程中一定会进行很多修改，产生很多变更，因此，在项目执行过程中要注意对变更的控制，二是由于项目计划本质上是基于对未来的估计和假设进行的预测，项目推进过程中会遇到各种风险和意外，因此，很多项目可能不会在规定的时间、按规定的预算由规定的人员完成。项目成功的三约束：时间、成本和质量。典型的信息系统项目有如下特点：1、 目标不明确2、 需求变化频繁3、 智力密集型4、 设计人员调度专业化5、 涉及的承包商多，各级承包商分布在各地，相互联系复杂6、 系统集中项目中需研制开发大量的软硬件系统7、 项目

5、生命期通常较短8、 通常要采用大量的新技术项目与日常动作的关系：组织执行工作以完成一系列的目标。工作通常可划分为项目或动作，尽管这两者有时是相互重叠的，动作与项目有许多共同特征，如：1、 需要由人来完成2、 受制于有限的资源3、 需要进行计划、执行和控制等。项目和动作的主要区别在于：项目是临时性的和独特的，而动作是具有连续性和重复性的。项目的目标是要达到这一目标从而结束项目，运作的目标是为了维护这一业务。项目和战略的关系：项目是实现组织战略计划的手段。1.2. 项目管理的定义及其知识范围项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求。项目管理的知识范围包括项目启动、计划、执行、

6、监督与控制和收尾五个过程组，这五个过程被组织成九大知识领域：项目整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理。1.3. 项目管理需要的专业知识领域项目管理组至少能理解和使用五方面的专业知识领域：1、 项目管理知识体系，PMBOK2、 应用领域的知识、标准和规定3、 项目环境知识，社会环境、政治环境、自然环境4、 通用的管理知识和技能，财务管理、销售和营销、组织结构、人事管理、战略计划等5、 软技能或人际关系技能，沟通、领导力、激励、谈判和冲突管理2. 项目整体管理项目整体管理是从全局的、整体的观点出发通过有机地协调项目各个要素（质量、成本、进度、

7、范围等），在相互影响的项目各项具体目标和议案中权衡和选择，尽可能地消除项目各单项管理的局限性，从而实现最大限度地满足项目干系人的需求和希望的目的。整体管理的过程包括：1、 制定项目章程，制定一个项目章程，以对项目进行正式授权2、 制定项目范围说明书（初步），编制一个初步的项目范围说明书，给出项目范围的高层描述3、 制定项目管理计划。界定在定义、准备、集成以及协调所有分计划形成项目管理计划需要的行为。4、 指导和管理项目执行。执行在项目管理计划中所定义的工作以达到项目的目标。5、 监督和控制项目工作。为达成项目管理计划所定义的项目目标而进行的，对启动、计划、执行和收尾过程的进行监督和控制。6、

8、整体变更控制：评审所有的变更请求，批准变更，控制对可交付物和组织过程资产的变更。7、 项目收尾：完成所有项目过程组中的所有活动，以正式结束一个项目或阶段。2.1. 制定项目章程项目章程是正式授权一个项目和项目资金的文件，由项目发起人或项目组织之外的主办人颁发。项目章程的作用：1、 正式宣布项目的存在，对项目的开始实施赋予合法地位。2、 粗略地规定项目的范围3、 正式任命项目经理，授权其使用组织的资源开展项目活动。项目章程的主要内容：1、 项目必须满足的业务要求或产品需求2、 项目的目的和缘由3、 项目干系人的需求和期望4、 概要的里程碑进度计划5、 项目干系人的影响6、 职能组织7、 组织的、

9、环境的和外部的假设8、 组织的、环境的和外部的约束9、 概要预算输入1、 合同2、 工作说明书（SOW）：工作说明书是对项目所要提供的产品或服务的叙述性的描述。对内部项目而言，项目发起者或投资人基于业务需要、或产品或服务的需求提出工作说明书。对外部项目而言，工作说明书作为投标文档的一部分从客户那里得到。工作说明书主要内容包括：业务要求（如市场的需要、技术的改进、法律要求或政府的标准），产品范围描述（记述项目所要创建的产品的需求以及产品或服务的特性），战略计划（执行组织的战略计划作为项目选择的一个要求）3、 环境的和组织的因素：涉及所有影响项目成功的组织环境和因素，包括组织或公司文化和结构，组织

10、基础设施，现有的人力资源，市场条件，项目干系人对风险的容忍度，业界的风险研究信息和风险数据库，项目管理信息系统4、 组织过程资产：一、组织中指导工作的过程和程序，如组织的标准过程（标准产品和项目生命周期，质量政策和规程等），标准模板、工作指南、评估标准等，对组织中的标准过程进行剪裁的准则和指南，变更控制规程，风险控制规程等。二、组织知识库，历史项目经验和教训、配置管理知识库、问题和缺陷管理数据库工具1、 项目选择方法：决策表技术、财务分析法（净现值、内部报酬率等）、DIPP分析法，2、 项目管理方法沦：项目管理方法论通常会明确规定项目的阶段，以及每个阶段的主要活动、阶段输入、阶段成果、里程碑、

11、评审方式等。3、 项目管理信息系统：项目管理信息系统是项目管理者的平台，是收集、分类、综合和保存各项项目活动结果的工具、技术、设备和人员的全体。4、 专家判断：项目管理的经验性很强，有类似项目管理经验的专家对项目的整体把握，以及资源、工期、质量等要素的判断非常重要。输出项目章程2.2. 制定范围说明书（初步）项目范围说明书描述项目需要做什么，列出了项目及其相关的产品和服务的特性和边界，以及范围控制和接受的方法，主要内容包括：1、 项目和范围的目标2、 产品或服务的需求和特性3、 项目的边界4、 产品接受标准5、 项目约束条件6、 项目假设7、 最初的项目组织8、 最初定义的风险9、 进度里程碑

12、10、费用估算的量级要求11、项目配置管理的需求12、已批准的需要最初的项目范围说明书是依据发起人或出资人提供的信息制定的，并由项目管理团队在范围定义过程中进一步细化。项目目标是实施项目所要达到的期望结果，即项目所能交付的成果或服务项目目标的特性1、 多目标性：项目目标往往是一个多目标系统，如质量、进度、成本等2、 优先性：项目是一个多目标系统，不同的目标可能在项目管理不同阶段根据不同需要，其重要性也不一样3、 层次性：一个项目既有最高层的战略目标，也有较低层次的具体目标项目目标一般包含在项目建议书中，一般由项目的客户或项目的发起人来确定。项目目标的确定过程：1、 项目情况分析：外部环境、上层

13、组织系统、市场情况、相关干系人、社会经济、政治、法律环境等2、 项目问题界定：当前环境和各种限制条件是否存在影响项目开展的因素和问题3、 确定项目目标因素：如资金成本、回收期、项目所涉及的领域4、 建立项目目标体系：通过目标因素确定项目各方面和各层次的目标。5、 各目标关系确认：哪些是强制性目标，哪些是期望目标，不同目标之间有什么样的联系或矛盾。输入项目章程、工作说明书、环境和组织因素、组织过程资产工具项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断输出项目范围说明书（初步）2.3. 制定项目管理计划项目管理计划定义了项目如何执行、监督和控制，主要包括如下内容：1、 项目管理团队选择的过程2、 每个

14、选定过程的实施级别3、 对用于完成这些过程的工具和技术的描述4、 选择的项目生命周期和相关的项目阶段3. 项目范围管理项目范围管理确保项目包含且仅仅只包含项目所必须完成的工作。在信息系统项目中，存在两个相互关联的范围：产品范围和项目范围。产品范围是指信息系统产品或者服务所应该包含的功能，即软件工程中的需求分析。项目范围是指为了能够交付信息系统项目所必须做的工作。产品的范围定义是信息系统要求的量度，项目范围的定义是产生项目计划的基础，产品范围（即需求分析）偏重于软件技术，项目范围更偏向于管理，判断项目范围是否完成，以项目管理计划、项目范围说明书、工作分解结构、工作分解结构词汇表来衡量，产品范围是

15、否完成以产品或服务是否满足了需求分析为依据。产品范围是项目范围的基础。项目范围管理包括五个管理过程：1、 范围管理计划编制：规定如何定义、检验、控制范围，如何创建工作分解结构（WBS）。2、 范围定义：编制一个详细的项目范围说明书作为将来项目决策的基础。3、 创建工作分解结构（WBS）：将项目的主要可交付成果和项目工作分为更小、更易于管理的部分。4、 范围确认：正式接受已完成的项目范围5、 范围控制：控制项目范围变更。3.1. 范围管理计划编制范围管理计划说明项目组将如何进行项目的范围管理，包括如何进行项目范围定义，如何制定工作分解结构，如何进行项目范围核实和如何进行项目范围控制等。另外，应该

16、对怎样变化、变化频率及变化了多少这些项目范围预期的稳定性进行评估。还应该包括对变化范围怎样确定，变化应归为哪一类等问题的清楚描述。输入项目章程项目初步范围说明书组织和环境因素组织过程资产工具专家判断样板表格标准对于和其他项目类似的项目，编制范围管理计划可以遵从有其他项目范围管理经验的专家对当前项目的范围管理计划进行判断和抉择。组织中以前的项目对范围管理计划会留下一些样板、控制表格和执行标准。输出项目范围管理计划项目范围管理计划是对项目的范围进行确定、记载、核实管理和控制的行动指南，与项目范围计划不同，范围计划是描述项目的边界，而范围管理计划是如何保证项目边界应该采取的行为。项目范围管理计划包括

17、如下内容：1、 如何从项目的初步说明书来编制详细的范围说明书2、 如何根据项目范围说明书编制工作分解结构，如何核准和维持编制的工作分解结构。3、 如何核实和验收项目完成的可交付成果。4、 如何进行变更请求的批准。3.2. 范围定义在初步项目范围说明书中已文档化的主要可交付物、假设和约束条件的基础上编写详细的项目范围说明书。输入项目章程、项目范围管理计划、组织过程资产、批准的变更申请。工具产品分析：对现有的产品进行分析可选方案识别：采用头脑风暴、横向思维等技术在多个议案中进行筛选专家判断法：历史类似项目经验对范围定义很有价值。输出项目范围说明书项目范围说明书详细描述了项目的可交付物和产生这些可交

18、付物所必须做的项目工作，在所有项目干系人之间建立一个对项目范围的共识，指导团队在项目实施期间的工作，为项目范围提供一个基线。主要内容包括：项目和范围的目标、产品范围描述、项目边界、项目的可交付物、产品可接受的标准、项目的约束条件、项目假设、初始的项目组织、初始定义的风险、进度里程碑、项目配置管理需求、量级成本估算。3.3. 创建工作分解结构工作分解结构（WBS）是面向可交付物的项目元素的层次分解，它组织并定义了整个项目范围，是一个详细的项目范围说明的表示法，它详细描述了项目所要完成的工作。工作分解结构是组织管理工作的主要依据，是项目管理工作的基础。工作分解结构不是某个项目成员的责任，应该由全体

19、项目组成员、用户和项目利益相关人共同完成和一致确认，方法有参照样本、问卷调查、个别了解和开小组会等。工作分解结构的作用：1、 明确和准确说明项目范围，项目组成员能够清楚地理解任务的性质和需要努力的方向2、 工作分解结构清楚地定义了项目的边界，提供了项目干系人一致认可的项目需要做的工作和不需要做的工作。3、 可以根据工作分解结构确定项目所需要的技术和人力资源。4、 针对独立单元，进行时间、成本和资源的需要量的估算，提高估算的准确性。5、 为计划、预算、进度安排和成本控制奠定共同的基础，确定项目进度和控制基准。6、 工作分解结构有助于防止需求蔓延。工作分解结构的表现形式工作分解结构一般用图表形式表

20、达，主要有分级的树形结构和类似于分级图书目录的表格形式。树型结构图的WBS层次清晰，非常直观，结构性很强，但是不容易修改，对于大的、复杂的项目很难表示出项目的全景，适用于中、小型的项目；表格形式的WBS能够反映出项目所有的工作要素，可是直观性差，适用于大、中型项目。输入项目范围说明书、项目管理计划工具1、 工作分解结构模板2、 分解：分解的步骤：1、识别和确认项目的主要组成部分，一般而言项目的主要组成部分是项目的主要可交付物，包括合同要求的可交付物和项目管理方面的可交付物2、分解并确认每一组成部分是否分解得足够详细，判断的标准是最底层的工作包是否可以合理地对其进行成本和历时的估算，如果已足够详

21、细进入到第四步，否则接着进行第三步，这意味着不同的可交付物可能有不同的分解层次。3、确认项目主要交付成果的组成要素，组成要素应当用有形的、可检验的结果来描述4、核实分解的正确性。可以通过以下问题来确定分解的正确性： 最底层要素对项目分解来说是否是必需而且充分的？ 每个组成要素的定义是否清晰完整？ 每个组成要素是否都能够恰当地编制进度和预算？分解时应把握的原则1、在各层次保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分2、一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属3、相同层次的工作单元应用相同性质4、工作单元应能分开不同责任者和不同的工作内容5、便于项目管理计划、控制的管理需要6、最低层工作应该具

22、有可比性，是可管理的，可定量检查的7、WBS应该包括项目管理工作，也包括分包出去的工作。3、 WBS编码设计：WBS编码设计的目的是为了简化WBS的信息交流过程，编码设计与结构设计是有对应关系的，结构的每一层次代表编码的某一位数，有一个分配给它的特定的代码数字。输出WBS和WBS字典项目管理计划（更新）3.4. 范围确认范围确认是项目干系人正式接受已完成的项目范围的过程，项目范围确认贯穿项目的始终，从WBS的确认到项目验收时范围的检验。如果项目被提前终止，范围范围确认过程应以书面文件的形式把它的完成情况记录下来。范围确认与质量控制不同，范围确认是有关工作结果的接受问题，而质量控制是有关工作结果

23、正确性的审核。输入项目范围管理计划、可交付物、项目范围说明书、WBS和WBS字典工具检查：包括测量、测试、检验等活动以判断结果是否满足项目干系人的要求和期望，检查也可被称为审查、产品评审和走查等。输出确认后的范围、WBS和WBS字典（更新）3.5. 范围控制变更产生的原因1、 项目外部环境发生变化，如政府政策的问题2、 项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏3、 出现了新技术、手段或方案4、 项目实施组织本身发生变化5、 客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。变更控制的焦点问题1、 对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到更一致的认可2、 确定范围变更已经发生3、 当范围

24、变更发生时，对实际的变更进行管理。输入1、 范围管理计划2、 WBS和WBS字典3、 绩效报告：绩效报告是直接可以反映当前项目执行情况的文件，可以从项目范围相关的绩效报告中获得范围绩效的信息，以此来为项目变更控制的一个依据，同时，绩效报告也能提醒项目团队预测项目的未来性，把握项目范围变更控制的风险。4、 工作绩效信息5、 批准的变更需求工具1、 变更控制系统：2、 偏差分析：3、 重新规划：4、 配置管理系统：范围控制的输出1、 变更请求2、 建议的纠正措施3、 组织过程资产（更新）4、 项目管理计划（更新）5、 WBS和WBS字典（更新）4. 项目时间管理4.1. 活动定义为了得到工作分解结

25、构中最底层的交付物，必须执行一系列的活动，对这些活动的识别以及归档的过程就叫活动定义。输入1、 工作分解结构：是活动定义的主要输入2、 项目范围说明书：3、 组织过程资产工具1、 分解：将项目组成部分细分为更小、更易于管理的单元，以便更好地进行管理和控制，此处的最终成果是活动，不是可交付物。工作分解结构作为编制最终活动清单的基础。2、 模板：历史项目的活动清单（或其中一部分）可作为一个新项目的活动清单的模板3、 详细层次：详细的活动定义可以使活动更加精确，但如果分得过细，会导致计划成本的提升，在活动间的切换也要耗费更多的资源。4、 专家判断：可参考同类项目经验输出1、 项目活动清单：项目活动清

26、单必须列出一个项目所需开展的全部活动（包括管理活动），2、 活动清单属性：进行活动定义的详细依据应该整理成文件或文档材料，内容包括项目假设条件和约束条件，也包括对项目清单的解释性文件。3、 工作分解结构和词典（更新）4、 里程碑清单：里程碑是项目中的重大事件，用于监视项目进度的参考点。通常指主要可交付成果的完成，里程碑计划是一个战略计划或项目的框架，以可交付物为依据，它显示了项目达到最终目标而必须经过的条件或状态序列，一个好的里程碑最突出的特征是：达到此里程碑的标准毫无歧义，另外，好的里程碑不需要太多说明。活动被划分为更细的层次同时，也产生了大量的控制点，即里程碑，里程碑清单标明所有的里程碑，

27、并说明里程碑是强制性需要订立合同的，还是基于历史可选择的。4.2. 活动排序活动排序也称为工作排序，即确定各活动之间的依赖关系，并形成文档，依赖关系的确定应首先分析活动之间本身存在的逻辑关系，在此逻辑关系确定的基础上再加以充分分析，以确定各活动之间的组织关系。为了进一步编制切实可行的进度计划。首先必须对活动进行准确的顺序安排。输入1、 活动清单2、 活动清单属性3、 项目范围说明书4、 里程碑清单工具1、 前导图法（PDM），也叫单代号网络图（Active on the Node ，AON），用节点表示活动，用箭线表示活动排序的一种编制项目网络图的方法。每项活动有惟一的活动号，每项活动都注明了

28、预计工期，通常，每个节点的活动会有如下几个时间：最早开始时间（ES）、最迟开始时间（LS）、最早结束时间（EF）、最迟结束时间（LF）。前导图法包括四种活动依赖关系，结束开始（FS），结束结束（FF），开始开始（SS），开始结束（SF），最常用的是结束开始（FS）。2、 箭线图法（ADM），也叫双代号网络图（Active On the Arrow，AOA），是用箭线表示活动，节点表示活动工作排序的一种网络图方法，在箭线表示法中给每个事件而不是每项活动指定一个惟一的号码。活动的开始事件叫做该活动的紧前事件，活动的结束事件叫活动的紧随事件。箭线表示法的三个原则：每一事件必须有惟一的一个代号；任两项

29、活动的紧前事件和紧随事件代号至少有一个不相同，节点序号沿箭线方向越来越大；流入（流出）同一节点的活动，均有共同的后继活动（或先行活动）。3、 进度计划网络模板4、 确定依赖关系：活动之间的先后顺序关系叫依赖关系。依赖关系分为三种：强制性依赖关系，即工作中固有的依赖关系，是工作之间本身存在的，无法改变的逻辑关系，也称为硬逻辑关系，工艺关系；可自由处理的依赖关系，是人为组织确定的，即两项工作可先可后的组织关系，也称为软逻辑关系，组织关系；外部依赖关系，这种关系涉及项目与非项目活动之间的关系。逻辑关系的表达分为平行、顺序和搭接三种形式。相邻两项活动同时开始即为平行关系，相邻两项活动先后进行即为顺序关

30、系。如前一活动结束，后一活动马上开始则为紧连顺序关系。如后一活动在前一活动结束后隔一段时间才开始为间隔顺序关系，在顺序关系中，当一项活动只有在另一项活动完成以后方能开始，并且中间不插入其他活动，则称另一项活动为该活动的紧前活动，反之，当一项活动只有在它完成以后，另一项活动才能开始，并且中间不插入其他活动，则称另一活动为该活动的紧后活动。两项活动只有一段时间是平行进行的则为搭接关系。输出1、 项目计划网络图：表示了项目的所有活动以及它们之间的逻辑关系2、 活动清单更新3、 项目管理计划和项目范围说明（更新）4.3. 活动资源估算活动资源估算包括决定需要什么资源（人力、设备、原料）和每一样资源应该

31、用多少，以及何时使用资源有效地执行项目活动。它必须和成本估算相结合。资源估算是为了给项目预算明确空间，为早期的资源筹备提供数据。输入1、 活动清单和详细的支持依据2、 组织过程资产3、 资源可用性：估计时必须对资源的可用性进行评价否则活动的资源估算将是纸上谈兵。工具1、 专家判断：通常是由项目成本管理专家根据以往类似项目经验和对本项目的判断，经过周密思考，进行合理预测，从而估算出项目资源。2、 替换方案确定3、 公开的估算数据4、 估算软件5、 自下而上的估算：将每个工作所需要的资源估算出来，然后汇总起来即是整个活动所需要的资源数量。输出1、 活动资源需求：描述工作包中的每个活动所需要资源的类

32、型和数量，这些资源汇总即决定每个工作所需要的资源2、 资源需求的详细依据3、 更新过的活动清单4.4. 活动历时估算活动历时估算是项目制定计划的一项重要工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。若估算得太短，则在工作中会出现被动紧张的局面，如果估算得太长，则会使整个项目的完工期限延长。输入1、 活动清单2、 活动清单属性3、 项目范围说明书4、 项目成本估算5、 活动资源需求6、 资源可用性7、 组织过程资产8、 风险记录工具1、 专家判断，因为影响活动历时的因素很多，很难找到一个通用的计算方法，所以通常很难对其进行估算，这时用专家判断会是行之有效的方法。

33、2、 类比估算法：即用以往类似项目工作的完成时间来估算当前工作的完成时间，当很难获得项目的详细信息时适用3、 基于定额的历时：工作量乘以生产率，所得结果可用于估算活动历时4、 历时的三点估算：估计活动的最大、最小，以及最可能时间，通过设置权重，运用统计规律降低历时估算的不确定性。5、 预留时间：出于一种谨慎的考虑，可以按照估计出的时间的一定百分比预留一些时间，作为对应急情况发生时的一种补充。6、 最大活动历时：是一种理性应对方法。用于风险、进度控制等项目不可预测性较大，但对进度限制严格的项目计划。输出1、 活动历时估算结果：是对完成某一工作可能需要的工作时间数量的定量估算。工作时间估算在任何时

34、候都应该以某种指标表明结果的可能变动范围。2、 活动清单（更新）3、 活动清单属性（更新）4.5. 制定进度计划制定进度计划就是决定项目活动的开始和完成日期，如果没有制定现实可靠的进度计划，项目就不可能如期完成，另外，随着项目的进展，会获得更多的数据，那么进度计划也将不断更新。输入1、 项目范围说明书：项目范围说明书包括一些假设和约束条件，这些假设和约束条件将影响项目进度的制定，有两个主要的时间约束条件，活动开始或结束的强制性日期，项目发起人、项目客户和其他项目干系人经常指定关键事件和里程碑，它们都会影响在指定日期内完成项目交付物。2、 项目进度网络图3、 活动历时估算4、 活动资源要求5、

35、资源可用性：什么资源在什么时候可以用，以及在项目执行过程中每一时刻需要什么样的资源，是项目计划安排的基础。6、 风险记录：风险对于时间估计有着重要的影响。7、 活动清单属性8、 资源日历：项目和资源日历表明了可以工作的时段，项目日历影响所有的资源，资源日历影响特定的资源库或个人。9、 约束条件：由于竞争的存在或者客户的要求，有些工作必须在规定的日期之前完成，这就存在了所谓的强制日期约束。工具1、 关键路径法（CPM）：关键路径、关键活动、时差（总时差、自由时差）、费用斜率2、 进度压缩：是指在不改变项目范围的条件下缩短项目进度。历时压缩的技术有赶工、快速跟进等，常用赶工或历时压缩的方法有加强控

36、制、资源优化（增加资源数量）、提高资源利用率（提高资源质量）、改变工艺或流程、加强沟通、加班、外包等。3、 仿真：计算在不同活动假设下的多个项目历时4、 资源平衡：5、 关键链：采用最乐观的历时估算，并产生项目的时间缓冲区该缓冲区由项目的所有活动共享，一般而言，该方法把活动计划到它的最晚开始时间。6、 项目管理软件7、 编码结构：采用编码结构，使可视性、可用性都大大提高8、 所采用的日历：统一时间的度量衡，是进度计划编制的基础9、 超前和滞后：超前允许后续活动具有一个加速度，滞后要求后续活动推迟，不专业的人员使用超前和滞后工具会搞错进度，应该尽量限制使用超前和滞后。10、 计划评审技术（PER

37、T）：适用于不可预知因素较多的、过去未曾做过的新项目或复杂的项目，或研制新产品。CPM主要用于以往在类似工程中已取得一定经验的承包工程。输出1、 项目进度计划：项目进度计划至少包括每一详细活动的计划开始日期和预期完成日期，常用表示形式为：带日期信息的项目网络图、甘特图、里程碑图。甘特图也叫横道图或条形图，主要用于项目计划和项目进度安排，纵向列出项目活动，横向列出时间跨度，可直观清楚地对比实际进度和计划进度之间的差距。优点是简单、明了、直观，能较清楚地反映工作任务的开始和结束时间，能表达工作任务的活动时差和彼此间的逻辑关系，可用于WBS的任何层次，缺点是只能表明已有的静态关系，对于错综复杂、相互

38、制约的各项活动间的关系没有表示出来，出没有指出影响项目生命周期的关键所在。里程碑图：与甘特图类似，里程碑图仅表示主要可交付物的计划开始和完成时间以及关键的外部接口。2、 进度计划的详细依据：如不同时间阶段对资源的需求，进度应急储备等3、 进度管理计划（更新）4、 资源需求（更新）4.6. 进度控制进度控制过程包括定期收集项目完成情况的数据，将实际完成情况数据与计划进程进行比较，一旦发现进度滞后则采取措施予以纠正，如果纠正所引起的变更被列入计划并取得了客户的同意须修改基准计划。进度控制的步骤如下：1、 分析进度，找出哪些地方需要采取纠正措施2、 确定应采取哪种具体纠正措施3、 修改计划，将纠正措

39、施列入计划4、 重新计算进度，估计计划采取的纠正措施的效果当项目的实际进度滞后于计划进度时，通常可用以下方法缩短活动的工期1、 投入更多的资源以加速活动进程2、 指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作3、 减小活动范围或降低活动要求4、 通过改进方法或技术提高生产效率输入1、 项目进度计划2、 绩效报告3、 已批准的变更需求4、 进度管理计划工具1、 进展报告：进展报告和当前进度计划状态包含项目实际开始日期、完成日期以及未完成活动的剩余时间。2、 进度变更控制系统：进度变更控制系统定义了改变项目进度计划应遵循的过程，是整个变更控制系统的一部分。3、 绩效测量：用来评估实际与计划时间进度偏差

40、的大小4、 项目管理软件5、 偏差分析：把计划日期和实际日期加以对比，可以为检测偏差、在进度延迟的情况下执行纠正措施等提供有用的信息6、 计划比较甘特图：使用两个甘特图表示每个计划活动的进度比较将更加便利，其中一个甘特图显示当前状态而另一个甘特图显示前一个进度的更新状态。输出1、 进度计划（更新）2、 变更需求：对进度偏差的分析、对进展报告以及绩效测量结果的评审均可以导致项目进度计划的变更请求。3、 建议的纠正措施：使项目预期的进度绩效与项目计划保持一致所有工作称为纠正措施，在时间管理领域中，纠正措施是指加速活动以确保活动能按时完成或尽可能减少延迟时间而采取的特殊措施。4、 取得的教训：进度产

41、生偏差的原因、采取纠正措施的理由以及从进度控制中取得的其他方面的经验教训应被记录下来，成为执行组织在本项目和今后其他项目的历史数据库4.7. 影响进度的主要因素1、 人的因素2、 材料、设备的因素3、 方法、技术的因素4、 资金因素5、 环境因素5. 项目成本管理5.1. 成本管理的意义与范畴项目成本管理指在项目的实施过程中，为了保证完成项目所花费的实际成本不超过其预算成本而展开的项目成本估算、项目预算编制和项目成本控制等方面的管理活动。成本估算：编制一个为完成项目各活动所需要的资源成本的近似估算成本预算：将总的成本估算分配到各项活动和工作包上，建立一个成本的基线成本控制：控制项目预算的变更。

42、项目成本失控的原因1、 成本估算工作和成本预算工作不够准确细致2、 许多项目在进行成本估算和成本预算及制定项目成本控制方法上并没有统一的标准和规范可行3、 思想认识上存在的误区，认为项目具有创新性，因此自然导致项目实施过程中将有太多变量及变数太大，实际成本超出预算成本也在所难免，理所当然。5.2. 成本估算成本估算是指对完成项目各项活动所必需的各种资源的成本做出近似的估算，成本估算需要根据活动资源估算中所确定的资源需求，以及市场上各种资源的价格信息来进行。项目成本的大小同项目所耗用资源的数量、质量和价格有关，同项目工期长短、项目的范围宽度和深度有关。项目成本估算同项目造价是两个既有联系有区别的

43、概念，项目造价=项目成本+盈利。编制项目成本估算的三个主要步骤1、 识别并分析项目成本的构成科目，即项目成本中所包括的资源或服务的类目。2、 根据已识别的项目成本构成科目，估算每一成本科目的成本大小。3、 分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。项目成本通常以货币单元的形式表示出来，也可以用人*日，人*小时表示，方便管理控制。成本估算的困难1、 复杂的信息：人本身的复杂性带来信息系统的复杂性。2、 技术的变化：技术方案的更新、开发工具的升级3、 同类项目的缺乏：4、 缺乏专业和富有经验的人才：5、 信息系统项目建设人员的不同：不同的建设人员的工作效率差别很大。

44、6、 管理层的压力与误解成本估算的常见错误1、 草率的成本估算2、 在项目范围尚未确定时进行成本估算3、 过于乐观或者保守的估算输入1、 项目章程：基于成本估算的目的，假设是被考虑为真实、真正的及确定的因素。2、 项目范围说明书：工作内容对成本的影响3、 项目管理计划：4、 工作分解结构（WBS）和WBS词典：工作内容对成本的影响。5、 进度管理计划：工期对成本的影响6、 员工管理计划：项目人员特性和人员的等级对成本的影响7、 风险事件：负面的风险事件几乎总是增加成本和延迟计划。8、 环境和组织因素9、 组织过程资产：成本估算政策、成本估算横板、商业数据库。历史项目档案、项目团队知识和教训。工

45、具1、 类比估算法：又称自上而下估算法，步骤是：项目的上层管理人员收集以往类似项目的有关资料；会同有关成本专家对当前项目的总成本进行估算；再将估算结果按照项目工作分解结构图的层次传递给相邻的下一层管理人员对自己负责的工作和活动的成本进行估计；最后，继续向下一层管理人员传递他们的估计信息。这种方法的优点在于简单易行，花费少，速度快，但估算的准确性比较差，适用于项目的详细资料难以得到时。2、 资源单价法：对项目活动进行估计，将所需资源总数乘以单价得出估算成本。3、 自下而上的成本估算：也叫工料清单法。利用项目工作分解结构图，先由基层管理人员计算出每个工作单元的生产成本，再将各个工作单元的生产成本自

46、下而上逐级累加，汇报给项目的高层管理者，最后由高层管理者汇总得出项目的总成本。特点是估算的结果比其它方法更为准确，但实际操作起来非常耗时，成本估算工作本身也要大量的经费支持。4、 利用计算机工具：有些项目管理软件可以通过直接输入项目成本的有关数据或者自定义项目成本函数，便能够非常方便快捷地得到项目成本的估算结果。5、 其他估算方法：卖方投标分析和项目所需成本分析6、 意外事件的估算：对意外事件的估计成本，同样需要列入成本估算 的考虑支出7、 质量成本：质量成本分为预防成本、评价成本、失效成本三个部分，合理的资源配比是预防成本占到70%以上。输出1、 项目成本估算结果：以摘要或详细的形式描述实施项目所必需的全部资源以及这些资源的数量、质量标准和成本。还包括为了应付项目可能会遇到的某些意外事件所支付的具有不可预见性的意外成本。2、 相关支持性细节文件和成果：对项目成本估算的依据进行详细说明，这些支持性细节文件和成果包括项目工作范围说明、项目成本估算的基础和依据文件，项目成本估算所做的假设说明。5.3. 成本预算项目成本预算是进行项目成本控制的基础，它是将项目的成本估算分配到项目的各项具体工作上以确定项目各