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1、太钢信息化一期项目业务蓝图设计中期报告,太钢信息化项目组2005年10月24日,前 言,本报告是基于惠普项目组对钢铁行业先进管理模式的研究，结合太钢集团的实际情况，参考其它标杆企业的通行做法，而提出对太钢集团未来业务管理模式和业务蓝图的总体设想，并提出了实现这些模式可能面临的问题和困难。 本报告经过多次征求相关部门和领导的意见，惠普顾问充分重视和考虑了这些意见和建议，但同时，我们认为顾问从第三方的角度独立思考并提出建议更加重要。 蓝图设计是信息化的关键环节（因为业务蓝图是太钢未来信息系统建设的设计图纸），中期报告的目的是确定太钢管理框架和结构，确定变革方向，是太钢信息化最重要的报告内容。 值得
2、关注的是： 1）我们提出的方案也许不是最优的，但可能是适合太钢实际的； 2）我们提出了许多待决策的事项与面临的问题和困难，这些事项的决策和解决对我们下一步详细设计非常重要。,目 录,1,信息化一期项目背景、范围与进度,2,3,太钢信息化项目方法与定位,4,5,下一步工作,总体变革方案,业务变革方案,太钢管理变革的驱动因素,太钢信息化项目目标,太钢信息化项目一期涉及的项目范围,ERP,OA,BPR,硬件网络,PSIMES,CISDIMES,计质量,各项目进展情况,2005年5月,2006年5月,我们现在在这里!,硬件网络：招标工作基本结束；OA系统：设计完成，正在实施；ERP+BPR：流程优化和
3、蓝图设计阶段计质量系统：概要设计完成；MES： 总体任务书评审阶段；,ERP+BPR 计划及执行状态,2,05年6月,05年8月,06年3月,07年,06年5月1日,05年12月,前期：2个月对太钢业务进行调研、分析，在此基础上提出对9大变革专题，并与各业务部门探讨、研究（2个月），已初步形成较为完整的变革思路；目前：其中个别业务的走向涉及到太钢的战略定位，因此需要进一步与高层沟通，明确或修正战略定位；下一步：继续完成后续的组织、流程等设计，形成最终的蓝图。,目 录,1,信息化一期项目背景、范围与进度,2,3,太钢信息化项目方法与定位,4,5,下一步工作,总体变革方案,业务变革方案,信息化是提
4、升太钢综合竞争能力的重要途径,page11,能力建设需要分期实施,一期,2.1市场和客户管理,4.2生产和质量管理,3.2产品管理,3.1研发管理,1.1战略管理,2.2计划和订单管理,2.3客户服务,4.4物流网络规划,4.1采购供应管理,4.3设备可靠性维护,市场信息,新产品和工艺,目标市场,客户资源,销售订单,作业标准,产品完工,设备保障,合同评审,原材供应,备件供应,质量追溯,产品发运,质量改进需求,采购需求,二期,三期,客户,供应商,电子商务平台：电子采购、网上销售、CRM,供应商,IT infrastructure（网络、服务器、安全体系等）,IT 整体规划,ITSM（IT服务规划
5、、服务提供、服务管理）,二级 PCS 过程控制 （优化模型）,一级 PLC 设备控制,分销网点,客户,五级 exERP,三级 MES,四级 ERP,太钢信息化 总体解决方案,业务流程重组（BPR）通常有三种类型,类型二：针对单一目标的业务流程重组，目的明确，针对性地进行业务流程重组（如仅以降低成本为目的的业务流程重组）,类型三：以企业战略为依据，以提高企业综合竞争力为目标，针对企业存在的各方面问题，配合信息化进行业务流程重组,类型一：从企业战略变革开始入手，配套进行全方位业务流程重组,本次太钢管理变革的内容和本质实现：量变质变，形似神似,变革的内容和本质是什么？一、管理思想的变化：管理层：面向
6、管理而非操作管理：战略方向；业务的规划和计划；规则的制订与完善；业务监管；分析与解决问题；企业的持续发展和完善操作层：严格、高效地执行系统而非人治；树立“规则”的权威监察层（企业警察）：利用完备的业务“数字”系统，发现问题，提供决策依据二、管理模式的改变：管理与操作的组织划分、职能界定，二级单位的定位，以及围绕新的定位，带来的一系列变化组织及职能、岗位与职责、流程、考核与绩效,本次太钢管理变革的内容和本质实现：量变质变，形似神似,变革的内容和本质是什么？三、职能化组织到流程化思想的转变：树立流程化运作的思想，并在软件系统的支撑与强制下，实现流程的快速、准确、顺畅地运转实现：形式上职能化组建，实
7、质上流程化运作的格局四、建立完整的“规则”、“规范”，“标准数字化体系”和“一级数字获取体系”规则和规范：完整、明确和规范、统一的流程；流程控制点的合理设置和相应人员权限的配置；标准数字化体系：如：完整的企业编码体系：如：统一的产品编码、客户供应商编码、组织及人员编码物料清单（BOM）（消耗定额）、工艺路线标准价格体系质量标准体系（冶金规范）绩效考核指标体系,本次太钢管理变革的内容和本质实现：量变质变，形似神似,变革的内容和本质是什么？四、建立完整的“规则”、“规范”，“标准数字化体系”和“一级数字获取体系”一级数字获取体系：从业务发生点（物料状态的改变）采集原始数据并实现“单点录入，全局共享
8、”。实现：数据真实无修正；数据动态、实时获取；利用设备和数据采集系统，尽量减少人工工作量和人工出错的几率五、建立与新的企业运作模式相匹配的考核指标和奖惩体系六、改变员工传统的“行为习惯”，建立新的“工作习惯”和人文环境计算机化操作；数字化；流程化；动态化；透明化实现：事前计划、事中控制、事后分析,软件：SAP系统在管理变革中的角色,1、统一的平台2、蕴含的管理思想3、规范和相对固化的流程4、企业标准的统一管理5、工具（计算、统计、分析）优势：集成：利于部门协作流程运作：利于树立流程化的思想实时反映高效的计算和分析工具高度灵活的可配置化：配合企业的持续优化,信息化系统的管理变革,环,环,市,场,
9、境,境,业,行,信息化带来的管理思想转变,传统企业管理模式,信息化手段支撑下的新型管理模式,首先：从分散的承包向集中的控制的转变,其二：二级单位定位的转变，要从担负综合责任向比较单纯的生产单位的转变，相应的专业部门要向制定规则向具体操作规则进行转变,其三：从核算型财务向增值性财务进行转变,其四：从宏观、粗放管理向精细、具体管理转变,其五：相对的任意性的发挥向严格的规则型转变,其六：从传统的职能管理向流程管理进行转变,其七：由静态管理向动态管理转变,管理转变的必备条件,领导管理思想的重大转变,下决心修改游戏规则,强有力的实施领导,在向集中一贯管理过渡的重大问题上亲自参与设计方案；从思想上充分的认
10、识到集中一贯管理对于领导方式、方法的重大转变；在向集中一贯管理过渡的重大问题上（组织调整、利益调整、人事任免、人员培养）旗帜鲜命的支持系统的建立；对于可能出现的阻力要坚决地排除；对于转换重大主要策略亲自参与讨论决策,要对于新系统的基本特点调整绩效考核体系要根据系统的要求调整职责，对于二级单位和专业部门进行新的定位要对于各级领导和系统涉及到的操作人员进行专门的要求对于工作方式要求从职责管理型向流程管理过渡，相应的要进行业务流程的重组。,必须要求有坚强的实施领导在一线亲自指挥。这不是太钢主要领导的决心所能够代替的，因为要现场协调大量的业务实际问题，在大量的协调中要保证项目的进度、工作的效率，实施的
11、原则。,page21,提高综合竞争力是一个长期的、持续的、系统的变革过程,战略愿景S01-太钢战略规划，太钢国际化战略,信息系统,业务流程,物流S07-仓储集中；S08物流管理,设备、能源、气体 S15能源集中； S16-TPM（全员设备维护）,管理流程,组织架构,S22-KPI体系设计S23-绩效管理,S18- 一级核算S19- 标准成本法S20- 全面预算管理S21- 作业成本法,S02-集团管控模式，集团组织架构设计,示意,S24-薪酬管理,计划S03-供应链计划,本期范围,项目管理 S17-项目管理,太钢需要事先明确各单位的战略定位,核心层,紧密层,松散层,离散层,采购部销售部制造部装
12、备部财务部钢铁主流程生产厂,国贸公司？电力厂？供水厂？运输部？矿业公司 ？,新临钢？渣类深加工？煤化学？不锈钢工业园？,管理方式：适用于主流程外的辅助产业，定位为利润中心,管理方式：适用于主流程上下游产业，定位为分公司或控股子公司,管理方式：适用于与钢铁主流程无关产业，定位为参股子公司，考核投资收益，甚至可以考虑逐步剥离,房地产公司？汽运公司？宾馆？学校？医院？,集中一贯原则。本次信息化实施范围内的钢铁主业实行集中一贯，专业职能尽量集中，组织扁平化，减少管理层次。一体化原则。钢铁主业一体化考虑，太钢集团、信太制铁与太钢股份在管理上视为一体。整体优化原则。方案设计系统思考，统筹规划，着眼于太钢总
13、体资源配置效率的提高，局部利益要服从整体利益。突出重点。以钢铁主业为重点，以本期信息化实施范围内的业务及部门为重点。客户为中心。方案设计上要贯穿以客户为中心的思想，围绕客户需求设计组织、流程与IT系统。精简高效原则。着眼于人员的精简与效率的提高，着眼于太钢整体经济效益的原则。循序渐进原则。要充分考虑方案的可操作性，分阶段有步骤的逐步推进，不能急于求成。,太钢BPR总体原则,太钢BPR总体方法,我们本次方案提出的方法是：1、理论支持：2、参考实践：3、联系实际：4、结合系统：,参考先进、成熟的企业管理理论进行分析,参考钢铁同行业先进企业的管理与组织实践,结合太钢的战略目标、实际情况以及目前存在的
14、问题,结合信息系统的推动作用,目 录,1,信息化一期项目背景、范围与进度,2,3,太钢信息化项目方法与定位,4,5,下一步工作,总体变革方案,业务变革方案,page 26,太钢钢铁核心流程组织架构（现状）,太钢集团,信太制铁,炼铁厂,尖山铁矿,焦化厂,太钢股份,证券与投资者关系管理部,秘书室,计财发展部,制造部,营销部,不锈炼钢厂,不锈热轧厂,不锈冷轧厂,热连轧厂,金属制品公司,综合部,二钢厂,型材厂,三轧厂,六轧厂,发电厂,电力厂,煤气厂,一钢厂,供水厂,运输部,加工厂,企业文化部,董事会秘书处,政法室,能源环保部,计财部,装备部,人力资源部,品质部,审计部,档案处,离退处,技术中心,卫生处
15、,人民武装部,办公室,制造部,保卫处,原材料处,设备处,销售处,新线炼钢厂,新线热轧厂,新线冷轧厂,国贸公司,自动化公司,page 27,太钢钢铁主流程业务模式现状,page 28,分厂管理模式现状,分厂一,分厂二,分厂三,集团公司,缺乏具体的及时监督,发料,收货,发料,收货,发料,收货,财务帐,财务帐,财务帐,财务帐,难以具体规定，不能监管到位,与其它二级单位相关物流业务之间的衔接是以约定的形式表现的。集团公司的管理对于这种约定缺乏统一的规则和具体的及时监督。（反映在财务帐对于物流反映方面）,财务与相应的物流形成相对封闭的阶段性匹配，物流业务与财务的匹配是滞后的批处理的方式,充分的使用规则的
16、余地保护二级单位的利益成为分厂厂长必备的技能和主要的工作内容之一,围绕指标做帐,为了二级单位利益的最大化而进行约定,围绕指标做帐,page 29,太钢管理架构关键议题,如何钢铁主业整体上市的要求设计太钢未来组织架构？债转股、股份上市导致钢铁资产分割在集团、股份、信太制铁三家公司，业务流程与组织结构复杂化，制约了总体效率的提高太钢股权分置、整体上市正在筹划过程中，如何根据资产重组方案设计新的组织架构以满足资本市场的需要？如何从分散管理走向集中？横向来看，采购、营销、人力资源管理等职能分散在多个部门，集中度不高，不符合集中一贯管理专业集中的原则。纵向来看，目前各生产厂具有生产、技术质量、设备、人力
17、资源管理等多项职能，具有较大的自主权，并非单纯的执行单位。分散管理具有资源分散,整体利用效率不高；分厂各自为政，二级部门利益难以协调；管理层次多，效率低、响应速度慢等弊端随着新建产线建成投产，太钢企业规模快速扩大，如何构建与新的装备与新的规模相适应的组织架构？如何以客户为中心设计组织架构？内外贸分离，国内市场与国际市场难以统筹管理，不利于对市场的快速响应不锈钢与黑材分别由两个部门销售，不利于客户满意度的提高如何围绕业务流程重新设计组织架构，实现扁平化的管理？信息技术的应用触发流程的变革，如何根据新的业务流程重新设计组织？,page 30,组织的创立和设计最重要的目的是实现组织战略，组织的战略目
18、标对组织结构设计具有决定性影响，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整,组织结构设计,组织战略,组织环境,人员与文化,技术,组织规模,环境变化,环境复杂性,简单,复杂,不确定性,随着技术的复杂性提高，自动化程度也在提高，这将对组织管理跨度和集权分权带来变化和新的要求,随着组织规模不断扩大，企业的管理体制会顺序面临领导危机、自主危机、控制危机，促使企业组织结构不断发生变化,企业员工的价值观、态度、期望、能力等都会对企业的组织结构造成影响,组织架构的设计要多种因素综合考虑,page 31,企业组织结构的设计可以有多种选择,模型 1,职能核心型的组织结构,模型 2,模型 3,主要特征：业务部门设置
19、基于流程和职能专业职能高度集中，很少或没有部门职能的重叠每个部门通常为成本或费用中心强调规模效应和标准化适应于单一的产品系列、单一的市场典型例子：台湾中钢、浦项,矩阵型的组织结构,CEO,业务核心型的组织结构,ProcessOwner,ProcessOwner,ProcessOwner,ProcessOwner,CEO,CUSTOMER,Infrastructure and Support Processes,CEO,CEO,CEO,CEO,CEO,CEOs,CEOs,CEOs,主要特征：业务部门围绕产品或产品类别建立每个产品部门是一个利润中心，具有较大自主权，负责整个工作流程各产品部门间存在
20、职能重叠，受限制的资源共享适用于产品、客户、市场多样化的公司典型例子：NUCOR、蒂森,主要特征：业务单元根据产品来组织，负责各自损益 双重汇 报 体 系：各个职能部门人员首先向业务单元经理汇报(实线)，再向公司该职能部门的经理汇报 (虚 线)适用于市场环境快速变化、产品多元化的公司，多为高科技公司典型例子：华为、宝洁,太钢需要分析各种组织结构的优劣，并充分借鉴行业内外的组织模式,page 33,公司治理架构的演变,公司管理层,采购、供应,制造,销售,研发、设备、质量、项目,采购、供应,制造,销售,采购、供应,制造,销售,采购、供应,制造,销售,供应商,客户,人力资源、财务管理、法律、审计,产
21、品链1,产品链2,产品链3,page 34,公司治理架构的演变,公司管理层,采购、供应,制造,销售,供应商,客户,人力资源、财务管理、法律、审计,统一采购、物流平台；统一营销渠道和销售平台,page 35,太钢的公司治理架构建议,公司管理层,采购、供应,制造,销售,研发、设备、质量、项目,采购、供应,制造,销售,供应商,客户,人力资源、财务管理、法律、审计,产品链,page 36,台湾中钢组织架构(精简）职能核心型,2003年10月,支持中心,生产中心,物流中心,技术中心,page 37,Nucor钢铁的管理架构业务核心型,Typical division comprises of:- Gen
22、eral Manager- Departmental Managers- Controller- Supervisor/Professional- Hourly Employee,95% of steel requirementsfrom Nucor Steel,Jewett,德克萨斯,合金钢厂,(以废钢为原料),Saint Joe,印第安纳州,Conway,阿肯色州,Nucor 紧固件部门,(钢栓制造部门),Darlington,南卡罗莱纳,Nucor 冷加工精整,条钢,执行副总裁,Crawfordsville,印第安纳州,Hickman,阿肯色州,Berkeley,南卡罗莱纳,钢板厂,(以
23、废钢为原料),条钢厂,Berkeley,South Carolina,Nucor 钢轴产品,执行副总裁,副总裁(钢铁和金属开发),首席金融官,(少于10个人在公司办公室),一个税务，两个人力，四个其他人员,Nucor和日方合资厂,(废钢厂),(日方占51股份,阿肯色州,厚钢板厂 (在建),北卡罗莱纳州,Waterloo,Indiana,Swansea,South Carolina,Terrell,Texas,Nucor 建筑系统.,(金属建材和部件),执行副总裁,Florence,South Carolina,Norfolk,Nebraska,Fort Payne,Alabama,Grapel
24、and,Texas,Saint Joe,Indiana,Bringham City,Utah,钢梁和钢梁支架厂,Norfolk,Nebraska,Bringham City,Utah,Nucor Cold Finish Div.,(冷加工精整条钢),Nucor Grinding Balls Div.,Brigham City,Utah,执行副总裁,主席,& 首席执行官,典型的分支机构包括：总经理部门经理作业长倒班工人,page 38,Nucor钢铁的管理架构业务核心型,page 39,蒂森克虏伯集团涉足五大产业，是多元化的工业集团，2001年钢铁业收入约占集团总收入的30，利润占21.3，钢铁
25、业与非钢产业之间实现完全市场化,蒂森的管理架构业务核心型,page 40,碳钢部内部成员企业在经营管理上相对独立，各自拥有独立的采购及销售权，但不存在内部竞争，战略资源上统一分配，且具有严格的财务控制体系,蒂森的管理架构业务核心型,宝洁(中国）公司平衡矩阵型,中国区总裁,品牌,销售,市场研究,洗发水,护肤用品,洗涤用品,家庭卫生用纸,香皂,牙膏,产品供应,采购,财务,法律,人力资源,公关,产品研发,管理系统,产品总经理,产品线管理,核心职能部门,职能支持部门,page 42,亚洲先进钢铁企业多采用贯穿集中一贯管理思想的职能核心型组织形式,总部层面,分厂层面,page 43,集中一贯管理的特征,
26、专业管理尽量集中，凡是能由一个部门或一个人管理的业务，就不设多个部门或多个人去管;生产经营活动的主要权力集中在公司层面，职能机构扁平化，做到集中决策、统一经营 下属分厂只是生产单元，其核心目标是用最低的成本，满足下道工序的产品品种、数量、质量与交货期要求。各工序分厂按公司统一的计划组织生产，不得各行其是，以确保100%完成合同。全过程的信息资源的集中管理，达到信息的充分共享。对企业的基础管理、人员素质、装备自动化及信息化水平都有很高的要求。,page 44,宝钢股份-职能核心型（集中一贯）,总经理,董事会,办公室,战略管理部,人事部,监察部,采购部,培训中心,财务部,企业系统创新部,技术中心,
27、销售部,科技发展部,安全保卫处,技改工程管理处,制造管理部,设备部,能源部,运输部,三期工程指挥部,宝钢股份公司组织架构图,资料来源：宝钢股份公开资料 2002/3/21,page 45,宝钢股份分厂无管理职能,宝钢股份,分厂A,分厂B,分厂C,热轧厂,制造管理部,财务室,财务部,设备部,人事部,生产技术室,设备室,人事室,质量监督室,公司级,厂级,分厂级,page 46,磨辊作业区区工,安全管理,酸洗区工,轧机区工,平整区工,C137C103区工,轧钢一分厂厂长,磨辊作业区作业长,C137C103C104作业区作业长,新酸洗机组作业长,酸洗作业区作业长,轧机作业区作业长,宝钢股份的生产基层组
28、织采用的是作业长制,作业长职责：在所辖作业区范围内，全面负责生产、技术、人事等，在安全、产量、质量、成本、交货期五个方面对上级负责。作业长职权：1、生产作业指挥权；2、生产作业协调权；3、突发事故处置权；4、对班组长聘用权；5、奖金分配权；6、作业区内人员调配权；7、职工工资晋级及嘉奖或处分的建议权；8、对部下的评价权。,page 47,分厂考核指标,韩国浦项集团职能核心型（集中一贯）,page 49,韩国浦项管理集中度更高,CEO,PRESIDENT,General Superintendent,Administration,Production/Technology,Maintenance
29、,(Pohang works),Administration Supporting Dept.(81),Labor Relations Dept. (200),Materials Dept.(59),Environment & Safety Dept.(145),Energy Dept.(492),Maintenance Technology Dept.(232),Mechanical Maintenance Dept.(848),Electrical Control Maintenance Dept(949),Production Process Control Dept.(469),Qua
30、lity Technology Dept.(366),Iron Making Dept. (848),Chemical Dept.(507),Steel Making Dept. (1112),Hot RollingDept.(486),Plate Rolling Dept. (579),Wire Rod Rolling Dept. (588),Cold Rolling Dept. (1132),Stainless Steel Dept. (817),Administration Team.(49)Planning Team(9)Cost Accounts Team(10)Assets Tea
31、m(7)Landscaping Team(5),Labor Relations & Welfare Team(23)Labor Relations Planning Team(10)Human Resources Team(11)Technical Education Team(25)Security Sec.(130),Material Planning Team(7)Purchase Team (9)Purchase Team (7)Supply Supporting Team(20)Customs Clearances Team(7)Subcontract Control & Suppo
32、rt Team(8),Environment & Resources Team(14)Air Quality Preservation Team(21)Safety Team(15)Health Care Team(22)Water Preservation Sec.(36)Fire Fighting Sec.(36),Production Planning Team(16)Production Control Improvement Team(24)Logistics Innovation Team(13)Sheets Products Scheduling Team(23)Plate Pr
33、oducts Scheduling Team(25)Stainless Products Scheduling Team(16)Production Control Sec.(25) Products Delivery Sec.(92)Intrawork Transportation Sec.(233),Quality Technology Team(13)Steel Quality Control Team(16)Hot Rolling Quality Control Team(12)Cold Rolling Quality Control Team(13)Silicon Steel & T
34、inplate Quality Control Team(15)Plate Quality Control Team(10)Wire Rod Quality Control Team(12)Material Testing Sec.(105)Chemical Testing Service Sec.(169),Technical Management Team(17)Iron Making Technical Team(27)New Iron Making Technical Team(20)Raw Materials Handling Plant(233)Sintering Plant(15
35、2)Blast Furnace Plant (164)Blast Furnace Plant (128)New Iron Making Plant(80)New Iron Making Plant Maintenance Sec.(26),Technical Management Team(9)Coke Making Technical Team(27)Coke Oven Technical Team(4)Coke Plant (96)Coke Plant (152)Coke Plant (125)Chemical By-products Plant(92),Technical Managem
36、ent Team(13)Steel Making Technical Team(23)Continuous Casting Technical Team(17)Steel Making Plant (254)Continuous Casting Plant (185)Steel Making Plant (254)Continuous Casting Plant (190)Continuous Casting Plant (173),Technical Management Team(6)Hot Rolling Technical Team(13)Hot Rolling Mathematica
37、l Model Team(12)Hot Strip Mill (178)Hot Strip Mill (276),Technical Management Team(11)Plate Rolling Technical Team(16)Plate Storage & Control Sec.(38)Plate Mill (107)Plate Mill (239)Plate Mill (166),Technical Management Team(25)Wire Rod Technical Team(15)Wire Rod Mill (247)Wire Rod Mill (299),Techni
38、cal Management Team(35) Cold Rolling Technical Team(10)BP & TP Technical Team(8)Silicon Steel Technical Team(13)Cold Rolling Mill (312)Cold Rolling Mill (311)Electrolytic Tinplate Mill(209)Silicon Steel Mill(230),Technical Management Team(11)Stainless Technology Development Team(11)Stainless Steel m
39、aking Technical Team(11)Stainless Hot Rolling Technical Team (16)Stainless Cold Rolling Technical Team(15)Stainless Steel Making Plant (172)Stainless Steel Making Plant (187)Stainless Annealing & Pickling Plant(185)Stainless Cold Rolling Mill(206),Energy Planning Team(23)Energy & Thermal Technical T
40、eam(26)Electric System Sec.(37)Energy Sec.(91)Power Generation Sec.(137)Oxygen Plant(62)Utility Maintenance Sec.(115),Maintenance Planning Team(19)Iron & Steel Making Plant(27) Engineering TeamRolling Mill Engineering Team(28)Mechanical Technology Team(39)Electrical Technology Team(19)Process Contro
41、l Technology Team(18)Investment Management Team(14)Construction Team(33)Civil & Architectural Maintenance Team(30),Technical Management Team(9)Raw Materials Handling Facilities & ChemicalPlant Mechanical Maintenance Sec.(59)Blast Furnace & Sintering Plant Mechanical Maintenance Sec.(72)Steel Making
42、Plant Mechanical Maintenance Sec.(39)Continuous Casting Plant Mechanical Maintenance Sec.(61)Hot & Plate Rolling Mill Mechanical Maintenance Sec.(71)Wire Rod Rolling & Silicon Steel Mill Mechanical Maintenance Sec.(51)Cold Rolling & Galvanizing Mill Mechanical Maintenance Sec.(59) Stainless Steel Me
43、chanical Maintenance Sec.(52)Mechanical Maintenance Sec.(145)Crane Maintenance Sec.(47)Refractories Sec.(53)Machine Shop(128),Technical Management Team(8)Iron & Steel Making Process Control Team(41)Rolling Mill Process Control Team(45)Raw Materials Handling & Chemical Plant Electrical Maintenance Se
44、c.(73)Blast Furnace & Sintering Plant Electrical Maintenance Sec.(87)Steel Making&Continuous Casting Plant Electrical Maintenance Sec.(132)Hot & Plate Rolling Mill Electrical Maintenance Sec.(103)Wire Rod Rolling & Silicon Steel Mill Electrical Maintenance Sec.(74)Cold Rolling & Galvanizing Mill Ele
45、ctrical Maintenance Sec.(82)Stainless Steel Electrical Maintenance Sec.(78)Instrument Maintenance Sec.(117)Electrical Maintenance Sec.(105),491,page 50,建议太钢在本期信息化支持下逐步实现向集中一贯制管理的职能核心型组织模式转变,管理模式借鉴浦项、宝钢和中钢等企业的管理模式，对钢铁主业建议采用职能核心型组织模式，逐步实现集中一贯制管理集中一贯有利于共享资源，实现规模效应，建设能力，提高市场响应速度。本期信息化将重点关注销售、生产质量、采购、仓储与
46、财务管理的集中化。,财务管理实现集中的财务管理，一级核算；,销售管理集团销售处和股份公司应实现集中统一的销售管理，统一销售策略，共享销售渠道和客户资源，共享业务处理平台,生产和质量管理实现集中的生产计划管理和调度管理，强化质量管理，增加产品质量保证,仓储和物流管理集团范围内对原材料、设备备件，半成品和产成品分别统一管理其仓储业务，并统一调度物流；,采购管理进一步提高集团采购管理的集中度,page 51,“集中管理是太钢改革的难点和重点之一。组织结构上来讲，往什么方向调整是很清楚的：集中一贯。生产管理、技术管理、检修管理、能源管理等等都需要集中管理，主线上技术由于分散，效率很低，严重浪费 ”“我
47、们的调整方向也是很明确的：就是集中一贯。现在不是说该不该集中，而是说应该怎么集中。” 摘自太钢高层访谈记录,“太钢的管理模式要改变，应当采用集中一贯制：生产厂只保留生产职 能，管理职能由集团公司统一负责。” “集中一贯制管理应该做，目前做得不好是因为现有水平达不到”摘自太钢生产厂访谈记录,太钢内部高度认同集中一贯管理的必要性,page 52,资料来源：太钢管理现状调查报告，482人次,您认同“太钢应当实行集中一贯制管理”的说法吗？,仅有约9的被调查者反对太钢实行集中一贯制管理,page 53,从横向来看，太钢的部分职能应当进行整合,太钢,研发,采购,生产,营销,能源,其他,计划财务,人力资源,
48、设备,质量,原材料处,设备处,国贸公司,自动化公司,整合？,集团制造部,股份制造部,整合？,集团销售处,股份营销部,国贸公司,整合？,人力资源部,组织人事部,教培中心,离退休处,整合？,page 54,从纵向来看，太钢的部分职能管理权限应当上移，变为一级管理,生产计划编制一级生产紧急事务处理局部二级,质量体系建立一级质量持续改进重大改进一级，局部改进二级,page 55,太钢集中一贯制管理变革策略,分离辅业,重组整合,信息化,集中管理,一步到位？还是分步实现？,page 56,太钢集中一贯制管理变革策略：分步实现,技术、人力资源、设备等其他职能实现集中管理取消生产分厂的管理职能，所有生产分厂推
49、行作业长制，定位为执行单位、纯粹的成本中心,第1步：“一厂两线”,第3步：改造基层生产组织，彻底实现集中管理,第2步：部分职能集中管理：财务、生产质量、采购、营销、仓储,在新生产线推行集中管理，推行作业长制新线装备先进，自动化水平高，且无历史包袱,集中管理,旧生产线在信息技术的支持下，对部分职能领域实行集中管理旧线生产厂处于工序利润考核单位向单纯执行单位过渡阶段。,page 57,信息化一期工程太钢管理变革总体思路,太钢管理变革总体方向是建立集中一贯管理的、精简高效的现代化钢铁企业。总体思路概括起来如下：,1.营销集中，国内销售与出口业务一体化，实现客户资源、营销网络、产品资源的集中整合，资源
50、充分共享,6.财务集中，实现“一级核算、集中管理、分层控制”，财务数据真实、透明、及时化,2.生产计划集中管理，提高整体生产效率,3.优化销产计划模式，建立有效的产销协调机制，加快市场响应速度,4.采供分离，采购与仓储集中管理，国内采购与国外采购一体化,5.产品标准、质量检验集中管理，完善全程质量保证体系,7、人力资源、能源、设备维护、技术研发集中管理，项目的有效管理,page 58,销售处,二钢厂,型材厂,三轧厂,六轧厂,发电厂,电力厂,煤气厂,一钢厂,供水厂,运输部,加工厂,企业文化部,董事会秘书处,政法室,能源环保部,计财部,装备部,审计部,档案处,离退处,技术中心,卫生处,人民武装部,
