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1、碧桂园（集团）项目组,碧桂园控股集团有限公司组织管控、流程管理体系咨询项目基于战略的组织绩效方案设计,碧桂园（集团）项目组碧桂园控股集团有限公司,报告目录,集团战略梳理2. 集团绩效管理体系框架方案 2.1 集团绩效管理体系设计原则及框架2.2 区域公司/项目部绩效考核指标设计2.3 相关部门反馈及项目差异化处理3. 附录：行业企业绩效考核方式简介,报告目录集团战略梳理,愿景：打造百年精典企业,使命：,典：,精：,价值观：,有良心有社会责任感,绿色典范服务典范行业典范,管理精细过程精品理念精粹,希望社会因为我们的存在而变得更加美好,百年：,传承品牌文化精髓，升华碧桂园的企业品质，打造稳健发展、
2、持续经营、回馈社会、备受敬重,1.1 集团已形成完整的理念体系（1）,愿景：打造百年精典企业使命：典：精：价值观：有良心有社会责任,1.1 并设定了“十二五”期间的战略目标（2）,“十二五”期间，集团的总体战略目标：,1. 继续做大做强房地产板块主业，加强引导酒店产业、物业管理、建筑装修等其他板块的独立化、市场化运作；,以地产业务为核心，各板块协同发展,可持续快速增长，进入并保持行业前五名,规范市场布局和产品体系,2. 在逐步规范市场布局、管控运作的框架下，各业务板块、省内外区域的整体业务比例逐步趋向均衡；3. 适时探索进入新兴市场、新兴行业、新兴领域，促进集团各项业务达到具有协同效应的多元化
3、，提高集团的行业话语权和社会影响力，垒实百年精典企业基础。,4. 合同销售收入年增长率不低于30%。2014年实现销售收入1000亿5. 净利润年增长率不低于25%，净利润率保持在12%以上，2014年实现利润100亿,1.1 并设定了“十二五”期间的战略目标（2）“十二五”期,20112014 利润目标（亿元）,*,*,*,*,32%,20112014 销售收入（亿元）,*,*,100,*,*,25%,“十二五”期间，集团将成为以地产、酒店业务为核心，建筑、物业为支持，业务规模突破1000亿，利润超过100亿的国内领先的地产集团,1.1 并设定了“十二五”期间的战略目标（3）,2011201
4、4 利润目标（亿元）*32%2011,房地产业务的三个维度,集团房地产业务战略,区域布局：1+3市场布局策略。即“立足珠三角，深耕皖鄂湘、巩固环渤海、拓展江沪浙”，审慎进入新区域。坚持“一线城市近郊，二三线城市中心区，适时进入一线城市中心区”的布局策略，在条件成熟时，可适时进军港澳市场和国外市场产品体系：“3+2”产品体系。即“以郊区大盘、城区快盘、城市综合体为主体，积极介入保障性住房建设领域，适当发展商业地产项目价值链：积极探索新型对外合作开发模式，如股权合作模式等，实现资源的高效增值，进一步壮实碧桂园品牌的市场基础,1.2 在房地产业务上，确定了市场布局策略和产品体系,房地产业务的三个维度
5、集团房地产业务战略区域布局：1+3市场布,业务选择及定位,“十二五”战略目标,经营目标,以地产业务为核心,加强酒店/物业/建筑装修业务独立、市场化运作,探索进入新行业,销售收入及其增长率,净利润及其增长率,行业排名及影响力,市场布局“1+3”，三年内实现省内省外业务“三相当”,产品体系“3+2”，逐步提高后者的投资比例,业务模式：探索合作开发模式,酒店：三年止损，五年盈利，长远分拆上市，独立核算,物业：匹配地产业务，提高客户满意度和社会认同度,建筑装修：项目综合排名进入集团前三名,区域/产品均衡发展,可持续的快速增长和行业影响力,1.合同销售收入突破千亿，年增长率30%以上2.净利润突破百亿，
6、年增长率25%以上3.行业排名进入并保持前五，打造受人尊敬的百年品牌,板块协同发展,1.3 最终形成集团战略目标体系,业务选择及定位“十二五”战略目标经营目标以地产业务为核心加强,1.4 基于战略目标体系，构建碧桂园集团战略地图（1）,战略主题,战略目标,1.以地产为核心，各版块协同发展2.以“1+3”市场布局，形成“3+2”产品系列3.可持续的快速增长，进入并保持行业前五，提高集团行业影响力和话语权,主要战略举措,1.强化战略管理：进一步提高集团层面和各业务线的战略制定和执行能力2.加强风险管理：通过三道防线和九项制度推动风险管理从粗放到精细。防范内外部风险3.优化组织管控：优化组织架构，加
7、强总部区域协调联动。明确集团、区域及项目部的定位，并确定三者之间的权责边界4.提高信息化管理力度。逐步将集团的各项业务纳入信息化管理，使各项业务数据实时有效地共享5.优化财务资源配置：优化债务结构，拓宽融资筹资渠道，加强全面财务分析，加强对土地资源分析，发挥财务的监控作用6.加强人才队伍建设。实施人才“520战略”，打造六支人才队伍7.“外扬品牌，内练品质”，构建企业文化体系,1.4 基于战略目标体系，构建碧桂园集团战略地图（1）战略,实现可持续快速增长，进入并保持行业前五名,财务,实现公司价值最大化,F1收入增长,客户,F1.1提升产品溢价,内部运营,学习与成长,F2效率提升,F2.1提高资
8、产周转率,F1.1提升业务收入,F2.1降低成本,C1品牌溢价,C2客户满意度提升,C1.1品牌知名度,C1.3品牌忠诚度,C2.1客户关系管理,C2.1产品品质,I1组织优化,I2资源优化配置,I3战略与风险管理,I1.1组织运营模式,I1.1组织能力提升,I2.1资源拓展与维护,I2.1财务分析与监控,I3.1战略制定与执行,I3.2风险控制体系,L1人力资本,L3信息系统,L1.1人才梯队建设,L2.1企业文化建设,L3.1信息化建设,1.4 基于战略目标体系，构建碧桂园集团战略地图（2）,C1.1品牌美誉度,L2企业文化,实现可持续快速增长，进入并保持行业前五名财务实现公司价值最大,报
9、告目录,集团战略梳理2. 集团绩效管理体系框架方案 2.1 集团绩效管理体系设计原则及框架2.2 区域公司/项目部绩效考核指标设计2.3 相关部门反馈及项目差异化处理3. 附录：行业企业绩效考核方式简介,报告目录集团战略梳理,2.1 集团绩效管理体系的设计原则（1）,有效绩效管理体系的设计原则,以战略目标为导向自上而下的绩效指标分解,建立以目标结果为关注点的横向与纵向的内部联系将部门绩效与公司绩效关联，强化公司内部的团队导向，促进组织内部一致性,关注重点部门关注薄弱环节简单易操作,结果与过程指标业绩与行为/能力指标,1.战略导向原则,2.系统化原则,3.聚焦原则,4.平衡原则,2.1 集团绩效
10、管理体系的设计原则（1）有效绩效管理体系的设,2.1 基于战略的绩效设计总体思路（2）,通过战略目标的分解，建立企业经营、业务运营的内在逻辑，并构成了业绩考核的主要内容,2.1 基于战略的绩效设计总体思路（2）通过战略目标的分解，,2.1 根据集团战略地图，梳理具体关键指标（3）,战略主题,关键成功因素,F1 收入增长,主营业务收入,产品溢价,集团品牌溢价,产品品质提升,创新产品,可持续的开发资源,销售回款,确认收入（入住面积）,土地储备目标达成率,销售回款销售利润率,销售面积销售收入（额）,项目质量综合评定产品综合缺陷率媒体负面曝光/群诉次数,关键绩效指标,产品设计的创新性产品设计顾客投诉次
11、数,F2 效率增长,提高资产周转率,降低成本,加快项目开发周期,优化土地储备结构,降低直接成本,降低运营成本,资产周转率项目宏观计划达成率项目投资回报率项目内部收益率,费用控制率（营销、财务、管理）,净利润投资回报率,责任部门（示例）,投资拓展部/区域,营销中心/区域/项目营销中心/区域/项目,区域/项目区域/项目区域/项目,设计院设计院,财务资金部/区域项目总办/区域/项目区域/项目区域/项目,财务资金部/区域/项目财务资金部/区域/项目,各部门/区域/项目,营销中心/区域/项目营销中心/区域/项目,2.1 根据集团战略地图，梳理具体关键指标（3）战略主题关键,战略主题,关键成功因素,C1
12、品牌溢价,知名度,美誉度,产品品质提升,服务品质提升,行业地位,品牌宣传推广,销售收入销售利润,客户忠诚度客户推荐购买率,品牌当地影响力营销推广费用控制率,C2 客户满意度提升,产品品质提升,客户关系管理,客户投诉管理,提升客户服务水平,客户服务体系建设与维护,有效投诉关闭率,忠诚度,客户满意度业主入住率,关键绩效指标,2.1 根据集团战略地图，梳理具体关键指标（3）,责任部门,战略主题关键成功因素C1 品牌溢价知名度美誉度产品品质提升服,战略主题,关键成功因素,I1 组织优化,运营模式,组织能力,管理成熟度,人员能力,架构和管控模式,流程体系,集团管控体系建立与维护,I2 资源优化与配置,资
13、源拓展与维护,分析与监控,工程与设计规范符合度基础管理体系建立与维护（供方库、数据库等）设计变更数量,I3 战略与风险管理,战略制定与执行,风险监控体系,事前防范,事中检查,预算资金计划偏差率月度资金计划偏差率设计差错造成的成本增加招标、采购及时率采购产品的合格率现场签证数量危机事件处理能力,融资计划达成率公共关系维护,战略规划及执行情况,审计有效性审计问题整改及时性,事后审计,2.1 根据集团战略地图，梳理具体关键指标（3）,关键绩效指标,责任部门,战略主题关键成功因素I1 组织优化运营模式组织能力管理成熟度,战略主题,关键成功因素,L1 人力资本,人才梯队建设,企业文化建设,数量,质量,L
14、3 信息化,信息系统建设,效能发挥,L2 企业文化,管理人员储备关键员工流失率关键员工培养与输出,员工敬业度,关键岗位及时到位率培训计划达成率整体人力资本效能（投入产出比）,集团层面CI和VI系统建设,信息化系统规划与实施满意度,2.1 根据集团战略地图，梳理具体关键指标（3）,关键绩效指标,责任部门,战略主题关键成功因素L1 人力资本人才梯队建设企业文化建设数,2.1 汇总梳理形成绩效考核指标库（4）,2.1 汇总梳理形成绩效考核指标库（4）,2.2 基于集团战略和“1+3”管理思路的2011年区域公司考核指标体系（1）,3. 战略主题,1个管理目标：项目利益最大化,全面提速,3项管理抓手,
15、3级管控体系,组织优化,持续发展（又快又好）,强化优势,3个管理中心,效率/效益增长,强抓执行,2. “1+3”管理思路,4. 拟选考核指标（区域）,1. 2011年集团战略要求,收入增长,品牌溢价/品质,全价值链运营：优化资源配置（集团）,2.2 基于集团战略和“1+3”管理思路的2011年区域公司,2.2 拟选择的2011年区域公司考核指标体系（2）,2.2 拟选择的2011年区域公司考核指标体系（2）,2011年区域拟考核指标（初稿）,2.2 与2010年区域公司考核指标体系对比（3）,1.财务/效益层面指标，基本保持原指标，但增加销售净利润率指标，以体现对区域成本控制、做强的战略要求，
16、同时把原指标中上级评价指标“市场产品定位定价”考虑在内2.客户层面指标，在区域层面建议以较宏观的客户满意度指标替代原来的工程质量类指标。后者更适合于对项目部的考核（客户满意度建议由第三方调查）3.运营层面指标，增加管理体系建设指标，以体现集团组织管控体系的落实程度。4.将原来的由上级评价的“人才培养与保留”指标，调整为学习成长层面5.由于各区域公司的投资拓展职能不完全具备，因此原上级评价指标中“新增土地面积”指标可能缺乏考核依据，但此指标又是区域做大的主要考核指标。建议讨论6.其他原指标中“政府公共关系、综合素质能力”指标主要是对个人考核，建议此次对区域的考核不再纳入7.相关指标及其权重方面仅
17、为初步拟定，需进一步讨论确定,2010年考核指标,2011年区域拟考核指标（初稿）2.2 与2010年区域公司,2.2 2011年项目部拟考核指标体系（4）,2011年区域拟考核指标（初稿）,2011年项目部拟考核指标（初稿）,指标分解,2.2 2011年项目部拟考核指标体系（4）2011年区域,2.2 与2010年项目部的考核指标对比（5）,2010年考核指标,2011年拟考核指标（初稿）,1.项目部的考核指标主要体现出集团对区域的考核指标要求，重点突出开发类指标2.与原指标相比，主要调整点是：2.1 将对计划的考核调整为对计划完成率的考核。2.2 增加对项目销售净利润率的考核。2.3 将质
18、量反馈考评改为项目工程质量考评。原来的“创优100”等作为加减分项2.4 增加项目上的客户满意度指标，由集团总部统一评估2.5 增加集团或区域职能部门基于监控、指导等对项目的巡查、安全事故等作为考核内容之一（加减分项）3.相关指标及其权重仅为初步拟定，需进一步讨论4.对项目部的考核未来主要由区域公司组织。,2.2 与2010年项目部的考核指标对比（5）2010年考核,2.2 区域/项目考核体系（5）,2.2 区域/项目考核体系（5）,2.3 相关部门反馈意见/建议（1）,2.3 相关部门反馈意见/建议（1）,2.3 项目间差异化处理方式一（2）,项目考核分数=考核指标得分项目差异系数,基于AT
19、QR原则，设置项目难度考核因子:A(数量)： amount；T(时效)：time；Q(质量)：quality；R(风险)：risks,考虑到数量类指标已在BSC中体现，建议项目差异指标主要选择：工期、产品类型、区域位置及项目重要性等四类,注：项目排名可依据考核分数进行,2.3 项目间差异化处理方式一（2）项目考核分数=考核指标,2.3 项目间差异化处理方式二（3）,基于项目开发难度差异，在设定考核目标时，根据项目难度不同，设置不同的基本值,2.3 项目间差异化处理方式二（3）基于项目开发难度差异，,2.4 推进计划,2.4 推进计划,2.6 待决策点,2.6 待决策点,报告目录,集团战略梳理2
20、. 集团绩效管理体系框架方案 2.1 集团绩效管理体系设计原则及框架2.2 区域公司/项目部绩效考核指标设计2.3 相关部门反馈及项目差异化处理3. 附录：行业企业绩效考核方式简介,报告目录集团战略梳理,附 录：行业企业绩效考核体系比较,万科龙湖华润,附 录：行业企业绩效考核体系比较万科,a)万科：绩效考核模式演进(1),扩张前,扩张初期,扩张中期,目前-,项目运作为主,职责+计划考核为主,管控模式,考核方式,操作管控,总部与下属公司博弈，绩效考核较混乱,关键点操作型管控,充分授权采用BSC+业务计划强调人才培养,战略运营型管控,统一考核模式以BSC为主基于战略调整指标,a)万科：绩效考核模式
21、演进(1)扩张前扩张初期扩张中期目前-,a)万科：目前对区域公司、城市公司的考核框架(1),区域公司,年度考核框架,区域管理层述职,+,KPI考核（BSC）,指标导向：周转/效率、客户忠诚、人才培养,a)万科：目前对区域公司、城市公司的考核框架(1)区域公司年,城市公司,年度考核框架,区域专业部门评价,业务计划或管理目标完成情况,+,五项基准指标,+,a)万科：目前对区域公司、城市公司的考核框架(2),城市公司年度考核框架区域专业部门评价业务计划或管理目标完成情,b)龙湖：绩效考核体系 (1),明确的战略意义,简单的考核手段,高效的绩效文化,龙湖的绩效管理服务于组织战略，绩效管理策略以组织战略
22、为基础，其运用的目的在于组织战略意图的传递、员工能力和潜力的提升,龙湖绩效管理重在“管理”而非“考核”。龙湖通过严谨的工作流程促进实现绩效的目的，并认为过度量化目标可能会导致偏离管理初衷，如：如果给投资发展部员工设定“每年拿地100万平米”的量化指标，很可能导致激励员工不顾成本拿地的结果,龙湖绩效管理发生效力的关键在于其高效的绩效文化、内部有着正确的绩效价值观和氛围。除了绩效评估之外，龙湖每年都为所有员工进行个人潜力评估，用绿灯、黄绿灯、黄灯、红黄灯、红灯等帮助员工更好地认识自己的优势和短板，将工作与发展平衡起来,06年下半年引入绩效指标体系,b)龙湖：绩效考核体系 (1)明确的战略意义简单的
23、考核手段高,区域聚焦,高溢价,高周转,高增值,最佳体验,规模,效益,可持续性,组织能力,多业态,结算净利润,ROIC提成,平衡记分卡得分,市场地位,1 集团战略,2 战略方向,3 考核指标/工具,区域公司绩效奖,单项奖,4 战略导向,做大,做强,持续领先,重点导向,b)龙湖：绩效考核体系 (2),区域聚焦高溢价高周转高增值最佳体验规模效益可持续性组织能力多,龙湖地产绩效管理的成功之处并不在于其拥有先进的绩效管理技术，而在于其对于集团战略的导向传递和支撑。不同区域之间的绩效奖最大差距甚至达10倍以上,b)龙湖：绩效考核体系 (3),龙湖地产绩效管理的成功之处并不在于其拥有先进的绩效管理技术，,1
24、.体现集团战略导向：高效、复制、快速去化等2.与集团管控结合，促进各区域/项目“均好”各评价指标能落到城市公司/项目，汇总结果评价到大区，以促进大区帮助推进城市公司各项目的开发和销售3.体现公平。按照商业逻辑编制预算，指标设置要实现即时预算报高了，没实现也不会吃亏；预算报低了，实现了也不占便宜。通过指标的设置及计分方式，体现各区域、各项目的差异,C)华润：绩效体系设置原则,1.体现集团战略导向：高效、复制、快速去化等C)华润：绩效体,C)华润：大区考核指标设置,达到平均值或完成预算为100分，高于内部优秀值为150分，低于内部较差值为50分。如预算做高了，但没完成，只要高于内部平均值，也不吃亏；若预算做低了，即使完成也只能得100分，占不了便宜。,1.大区考核得分=KPI评价指标得分*85%+关键管理主题*15%+加减分值,C)华润：大区考核指标设置达到平均值或完成预算为100分，高,绩效考核体系比较,绩效考核体系比较, 40 ,汇报完毕，谢谢！, 40 汇报完毕，谢谢！,
