《基于瓶颈理论的供应链解决方案培训课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《基于瓶颈理论的供应链解决方案培训课件.ppt（44页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、基于瓶颈理论(TOC)的供应链解决方案培训文档,基于瓶颈理论(TOC)的供应链解决方案,目录,第二部分,第一部分,供应链解决方案,瓶颈理论(TOC)知识体系介绍,第三部分,泸州老窖供应链优化项目案例,目录第二部分第一部分供应链解决方案瓶颈理论(TOC)知识体系,瓶颈理论(TOC:Theory of Constraints)知识体系,出发点三个基本假设,任何系统的业绩都受制于它的制约因素（集中/聚焦）-区分一般问题和核心问题局部改善并不意味着整体改善局部行动必须有益于整体业绩 表现不佳并不意味着人的本性不好对人要予以尊重,绩效衡量两个基本指标,TDD（Throughput-Dollar-Day）
2、=有效产出价值订单延误天数IDD（Inventory-Dollar-Day）=存货的价值停留在仓库的天数目标：在将IDD最小化的同时追求“零”TDD,流程改善四个基本问题,1要改变什么?（现状图） 2要改变成什么?（冲突图、未来图） 3怎样改变?（负面分支图、行动图） 4怎样实现持续改善?,瓶颈理论方法五个步骤,1识别系统瓶颈； 2挖尽瓶颈资源； 3所有其他因素迁就瓶颈； 4为瓶颈松绑； 5回头从第一步开始,思维流程五张图,1现状图 2冲突图；3未来图；4负面分支图；5. 行动图,说服流程六个层面,1对问题答成共识；2对解决问题的方向达成共识；3相信解决问题的方案能带来想要的结果；4消除对解决
3、方案实施后带来的负面分支的担心；5消除对解决方案实施障碍的担心；6消除说不出来的担心,解决方案八大模块,1生产运营管理：DBR+BM ；2财务与衡量：有效产出会计；3工程与项目管理：关键链；4分销与供应链：拉式补贷； 5市场：“黑手党”方案；6销售：六层次；7人员管理：授权；8战略：“1+44流程”,瓶颈理论(TOC:Theory of Constraints,TOC应用案例一：队列行进,问题：一群学生野外远足，目标是要赶在太阳下山前一起抵达目的地。行进队列中有人走得太慢而延缓了整个队伍的行进速度，应该如何解决？,答案：1. 识别瓶颈（标红色的人）；2. 挖尽瓶颈资源（考虑如何提高瓶颈的行走速
4、度）；3. 迁就瓶颈（让TA走在队伍的最前面）；4. 为瓶颈松绑（大家帮TA背行李包）5. 回头寻找新的瓶颈（再看看谁是走的最慢的）,TOC应用案例一：队列行进问题：一群学生野外远足，目标是要赶,TOC应用案例二：921危机变转机,台湾有一家公司，在同业中占有一席之地，但是公司营收与获利却遇到瓶颈，一直无法突破。因此，公司不断的寻找改善的方法，努力推动许多项目，但效果总是不明显，1999年9月21日凌晨所发生的 921大地震，却让这家公司做了彻底的改变。 921大地震在台湾造成二千多人死亡，这家公司因相当接近震央，许多员工来自灾区，所以当时许多员工都请假回乡救灾，因此公司人力相当吃紧，生产设备
5、也因为地震损坏不少，加上全台湾的电力供应也受到重大的影响，公司没法如以往进行 24小时生产运作，这家企业面临着创业以来最严峻的考验。 在内外部资源都严重不足之际，公司不得不做出取舍。首先，停止所有与生产没有直接关联的活动，公司所有可用的资源，都必须投入与准时交货有直接关系的活动。同时，由于资源有限，没法像以往一样到处做改善，只能凭经验专注在少数的关键资源上。当时迫于环境所不得不采取的简单做法，结果却是令人惊讶！这家企业自 921大地震后，不但突破原有的营收与获利瓶颈，这几年来，在这样的管理思维运行下，年营收成长约五倍，同时获利能力也成为同业中的佼佼者。,只要能将管理回归到常识与逻辑，找到企业固
6、有的简单性与专注点，谁说危机不能成为转机呢？,TOC应用案例二：921危机变转机台湾有一家公司，在同业中占,TOC 应用案例三：用现状分析图分析组织中的人性问题,组织遭遇到部门间、层级间的互不信任,保护自己的心态就很平常,互相指责的心态就很平常,有些人就会很冷漠,幕后或企业政治运作就很平常,沮丧的共同出气口是归罪别人,沮丧会找出气口,许多时候人们非常沮丧,有些人感受到自己被低评而其他人却被高评,许多人有时候被武断的评估,需要满足感,做合乎常理的事是非常重要的,许多时候人们感觉到他们被迫做些与常识冲突的事情,人们的直觉是很强的,人们被迫依错误的政策、绩效评估与程序行事,许多组织里的政策、绩效评估
7、与程序是错的,人们的赏罚主要是依他们被评估项的表现而定,TOC 应用案例三：用现状分析图分析组织中的人性问题组织遭遇,TOC 应用案例四：用冲突图解决部属权责不符的问题,案例场景：你的一名部属负责出货给客户，他一早来找你，因出货说明书未注明要出到客户的哪一个仓库，以致昨天到期的客户订单无法出货。公司规定除了客户服务代表外，没有人被允许与客户直接联络。这名部属已经与客服代表联络，但客服代表出差了一直未联络上，情况已经持续两天了，你的部属不知如何解决，因此来请求你的帮忙。,部属与客户联络,只有客服代表才能与客户联络,客户订单准时出货,与客户保持单一联络窗口,满意的客户服务,如果不这样规定的话，客户
8、会从不同的人身上得到不同的信息,情况很紧急，但客户代表出差了联络不上,TOC 应用案例四：用冲突图解决部属权责不符的问题案例场景：,目录,第二部分,第一部分,供应链解决方案,瓶颈理论(TOC)知识体系介绍,第三部分,泸州老窖供应链优化项目案例,目录第二部分第一部分供应链解决方案瓶颈理论(TOC)知识体系,引子：一则故事,2000年3月，广州天河城吉之岛的超市，飘柔首乌香波缺货了，专程前来购买的顾客不得不购买夏士莲黑芝麻配方。宝洁总部紧急会议：飘柔首乌上市一周，全国销售40000箱，已经超过两个月市场总和，市场严重缺货；会议计划把下周的预测从5000箱提高到50000箱，增加到10倍：工厂虽然不
9、可能立刻生产出来，但是比一直缺货要好。下午，宝洁工厂的计划部经理Jake看到新的预测量，目瞪口呆：生产要增加10倍，而原材料库存最多职能支持1.5倍的生产量；香波材料大多是进口的，就算立刻下单，就算供应商仓库有能够支持10倍产量的库存，按照正常情况，运输清关需要2个月才能完成；并且，下周生产计划已经排满了。但是，工厂的职责就是保证预测的需求，无论如何，也要尽力生产出来；Jake通知采购部门紧急给供应商下单，所有海外材料一律空运，这样运输和清关时间可以缩短到2星期，同时调整2周之后的生产计划，优先保证飘柔首乌的生产然后Jake告诉总部，三星期之后能够完成新的计划，建议给现有客户销售配额,引子：一
10、则故事2000年3月，广州天河城吉之岛的超市，飘柔首,引子：一则故事,一个月后，产品陆续摆上各个商店货架，公司上下都等着喜讯,但是市场缺出奇的平静 产品无人问津，飘柔首乌还不如其他飘柔产品卖得好,最有利的商机转瞬即逝，预测不准确以及过长的供应链给公司带来大量的损失：巨额的材料空运成本，囤积在仓库里面的大量库存，还有失去的消费者.,引子：一则故事一个月后，产品陆续摆上各个商店货架，公司上下都,典型的供应链系统,供应链系统涵盖两大部分：产品的生产与产品的配销参与供应链的成员彼此相互依赖，同时变异(variability)是存在的,供应商,营运总部/工厂,区域发货中心/仓库,经销商/客户,最终消费者
11、,典型的供应链系统供应链系统涵盖两大部分：产品的生产与产品的配,供应链系统如果不能在正确的地点，正确的时间，持有正确的库存，总会存在以下不良症状,销售预估(forecast)不准确造成产品缺货，其他产品却堆积如山供应商延误，制造了极大麻烦补货所需时间过长，唯有提高库存量以自保，但风险大，成本亦高货品好卖，很快就缺货，制造商却无法快速补货，生意因而蒙受损失被迫频繁地发急单，成本增，运作乱，货到来时也往往太迟了货品卖不出而被退回的过多供应链上的货品，往往不是消费者真正所需很高的过期报废率仓库与仓库之间、零售店与零售店之间，货品经常需作紧急调拨，成本增加零售店盈利差，似乎只有靠定期大减价、大出血，才
12、能卖出货品库存过低，客户消费者不能马上拿到他们要的东西服务差劲库存过高，占用大量现金，成本也增加 ,供应链系统如果不能在正确的地点，正确的时间，持有正确的库存，,为什么总是不能在正确的地点，正确的时间，持有正确的库存？,不能在正确的地点，正确的时间，持有正确的库存,为什么总是不能在正确的地点，正确的时间，持有正确的库存？不能,1.不准确的销售预测驱动供应链成员的生产、配送活动,1200,800,400,1200,800,400,1200,+400,0,预测需求,根据预测需求生产出货,实际结果,400,800,实际需求,库存增加,缺货,区域发货仓库某些货品常常缺货 ,而某些货品却库存过高工厂常常
13、无法及时快速响应订单需求太多终端使用者或客户买不到想要购买的东西 .,1.不准确的销售预测驱动供应链成员的生产、配送活动12008,2.三个环节的大批量处理加剧了供应链系统的不稳定性，稍微有点小波动、小干扰，整个系统就会大幅震荡,零售商,批发商,供应商,制造商,供应链长鞭效应示意图,客户订单,客户如果每个月下一次订单，就等于将一整个月的需求以单一批次处理,为了节省运输成本，所以大批量处理,物流运输,工厂为了节省换线时间，也以批次来处理生产产品,批量生产,2.三个环节的大批量处理加剧了供应链系统的不稳定性，稍微有点,3.现实压力使得供应链成员之间很难建立合作共赢的互信关系,博弈关系,合作共赢关系
14、,压货返点控货涨价,战略合作深度分销快速周转协同研发,制造商：正不断受到上游客户（分销商/零售商/上游制造商）的压力，要求减价、缩短交货期、要求不断开发及推出新产品，而给予的时间却越来越少，供应链下游提出这些难度甚高、只顾一己之利的苛刻要求，令制造商赚钱越来越困难，运作越来越吃力。 分销商/零售商：认为自己处处受制于下游(分销商/制造商)，下游交货不准时，以及无法就市场的要求作出够快的反应，导致分销商/零售商在一些货品蒙受因缺货而做不成生意的损失，而其他货品却库存过高。同时不断受到压力，要提高货品售价的竞争力、要在店中提供更多货品类别，要提高货品的可得性(顾客要的东西，都可在店中找到)，那就意
15、味更高的库存，但他们有限的现金却不容许他们这样做。低利润率、货品的过期报废、顾客流失、现金压力、同时出现的库存过高及过低，是分销商/零售商要苦苦挣扎、挥之不去的难题。,3.现实压力使得供应链成员之间很难建立合作共赢的互信关系博弈,不幸的是，大多企业并未识别供应链的核心问题，其采取的解决方案通常是治标不治本,不良症状,预测不准确,没有足够的产能可以应付弹性的应付不确定的市场需求,没有足够的仓库空间可以容纳日益庞大的物料、产品库存,解决方案,建立更好的预测运算模型、信息系统,新建生产线，扩充工厂产能,增加仓库数量或扩大仓库面积,有效吗？,不幸的是，大多企业并未识别供应链的核心问题，其采取的解决方案
16、,然而，一些优秀的企业却能保持很低的库存同时又不缺货，它们的秘诀是什么？,“拉”式供应链运作模式,多频次小批量的快速补货,针对每个SKU设定合理的缓冲库存量上游消耗多少，下游补货多少监控每一SKU/每一点/每一天的需求变动,做缓冲管理（Buffer Management）, 并应实际情况做动态调整,订购批量缩小，运送频率增加强大的物流运输系统，极低的捡配错误率，很高的拼车装载率缩短生产Lead Time (前置时间）缩短新产品开发上市时间,供应链成员间基于互信的合作伙伴关系,贯穿供应链前后端的信息系统,确保在正确的地点，正确的时间，持有正确的库存,通过缩短Lead Time,快速补货使库存持续
17、降低,然而，一些优秀的企业却能保持很低的库存同时又不缺货，它们的秘,如何改善需求预测的准确度？TOC认为在需求汇集处（中央仓库）的预测准确度最高，主要库存要尽量放在需求汇集处,供应点,需求点,需求点,需求点,需求点,如何改善需求预测的准确度？TOC认为在需求汇集处（中央仓库）,采用 “拉”式补货（Demand-Pull）供应链管理方案可确保在正确的地点，正确的时间，持有正确的库存,拉的信息,Demand-Pull 产品送至仓库,区域仓库,客户,XXX公司中央仓库,XXX公司工厂,拉的信息,拉的信息,每一个点设定合理的缓冲库存量确保补货期间内能够满足需求客户储存足够库存涵盖可靠补货期间内的需求,
18、客户卖掉多少就对上游(区域发货中心/仓库)订购多少区域发货中心/仓库储存足够库存涵盖可靠补货期间内的需求,区域发货中心/仓库运送多少到客户,就对上游(工厂仓库)订购多少工厂仓库储存足够库存涵盖可靠补货期间内的需求,工厂仓库运送多少到区域发货中心/仓库,就生产多少监控每一SKU/每一点/每一天的需求变动,做缓冲管理（Buffer Management）, 并应实际情况做动态调整衡量过剩的库存(Inventory Dollar Days, IDD)与存货不足 (Throughput Dollar Days, TDD),Demand-Pull 产品送至仓库,Demand-Pull 产品送至仓库,采用
19、 “拉”式补货（Demand-Pull）供应链管理方案可,成功实施“拉”式补货供应链解决方案的关键要素,中央仓库,缓冲库存水位,缓冲管理,主要库存集中在中央仓库（一般为工厂仓库），提升预测准确度补货至区域仓库的时间大幅缩减：不再包含生产时间，仅为中央仓库至区域仓库的运输时间,确定产品的补货周期（区域仓库产品的补货周期为运输时间，中央仓库的补货周期为生产时间）根据历史数据测算各产品在一个补货周期内的平均需求量根据历史数据测算各产品的安全库存量：安全库存量=MAD(平均绝对偏差）* 安全系数产品的缓冲库存水位=一个补货周期内的平均需求量+安全库存量,供应链各环节根据三色缓冲法排定生产、发货的优先顺
20、序，严格遵循依“实际库存消耗驱动生产、发货”的原则供应链各环节每日监控缓冲库存水位变化，建立动态调整缓冲库存水位的机制，使水位逐步趋于合理,供应链成员之间真正互信的合作伙伴关系：供应链成员间没有谁输谁赢，只有双输或双赢,贯穿供应链前端到后端的信息系统支持，保障信息快速而准确的传递,供应链成员间基于互信的合作伙伴关系,贯穿供应链前后端的信息系统,供应链各成员（包括经销商、供应商）保持相同节拍的协同运作,成功实施“拉”式补货供应链解决方案的关键要素中央仓库缓冲库存,然而，“确保在正确的地点，正确的时间，持有正确的库存”并不足够，我们的最终目标是要打造一条领先于竞争对手的敏捷供应链,建立“拉”式补货
21、供应链运作模式,持续改善降低库存并满足客户需求,确保在正确的地点，正确的时间，持有正确的库存,前置时间(Lead Time)的缩短与可靠度的提升订购批量缩小，运送频率增加可适应小批量、订制化产品的柔性生产DBR生产管理解决方案缩短新产品开发时间的项目管理解决方案,领先于竞争对手的敏捷供应链,不缺货库存更低前置时间(Lead Time)更短开辟“蓝海”市场竞争对手无法做到的小批量、订制化订单,然而，“确保在正确的地点，正确的时间，持有正确的库存”并不足,目录,第二部分,第一部分,供应链解决方案,瓶颈理论(TOC)知识体系介绍,第三部分,泸州老窖供应链优化项目案例,I 项目背景,II 项目过程回顾
22、,III 项目成果,IV 未来的推进方式,目录第二部分第一部分供应链解决方案瓶颈理论(TOC)知识体系,项目背景介绍,泸州老窖自2004年以来步入不断加快的发展快车道，这包括收入的节节增长、费用率的整体下降以及运营效率的不断提升。公司2010年实现销售收入65亿元，2011年上半年实现销售收入60亿元，预计全年可实现100亿元的销售收入，同比增长53.8%。,销售市场的迅猛发展为后勤生产保障带来很大压力，如何通过管理优化提升来充分利用现有产能是泸州老窖亟需解决的问题。本次项目主要以博大公司的产品作为试点，通过设计优化生产计划管理的流程、制度、运算模型等来提升生产保障能力,0,20000,400
23、00,60000,80000,100000,120000,140000,160000,2007,2008,2009,2010,2011（预计）,0.00,20.00,40.00,60.00,80.00,100.00,120.00,销量（吨）,销售收入（亿元）,销量（吨）,销售收入（亿元）,项目背景介绍泸州老窖自2004年以来步入不断加快的发展快车道,目录,第二部分,第一部分,供应链解决方案,瓶颈理论(TOC)知识体系介绍,第三部分,泸州老窖供应链优化项目案例,I 项目背景,II 项目过程回顾,III 项目成果,IV 未来的推进方式,目录第二部分第一部分供应链解决方案瓶颈理论(TOC)知识体系,
24、项目过程回顾,项目启动4月18日-4月22日,制定解决方案5月22日-6月8日,调研及现状分析4月25日-5月21日,专题培训6月10日-6月20日,试运行6月22日-7月30日,项目目标 项目内容范围 项目组织范围 项目总体工作计划 项目组织架构及成员,4次全面访谈11人次的深度访谈收集数据表格32份，文档10份2次全面的现状分析诊断讨论会现状分析图初步解决方案,MTA生产模式（即“拉”式补货）的解决方案 战略战术分解图 合理缓冲库存水位的运算模型 三色缓冲法每日监控表 动态调整缓冲库存水位的规则,瓶颈理论及MTA生产模式 生产计划及主生产排程 物料需求计划 “啤酒游戏”,博大公司的27个常
25、规大宗产品作为试点 设置出各品项的缓冲库存水位（两周的平均需求量+安全库存量） 双周的滚动生产排程 每日监控 试运行总结,项目过程回顾项目启动制定解决方案调研及现状分析专题培训试运行,生产保障能力不足,产品可能会涨价,客户基于预测提前下达订单，而真正要货的时间不确定,客户多备一些库存,公司的市场份额下降,客户转向购买其他竞争对手的产品,招不到足够的工人,产生高库存,生产线发生非必要的换线、等待,生产线数量不够,生产、采购是基于“销售需求”做驱动,生产线人员配置不足,“销售需求”不准,物流保障能力不足,产能没有最大化利用,工资待遇不具备足够的吸引力,需求被放大,经常发生紧急插单,销售订单的达成不
26、能做到100%,将部分产能用于生产非必要的产品,包材供应不及时,转运不及时,包材出现质量问题,包材供应商不能获取准确的备货信息,产品设计变更,酒源的供应不及时,销售业绩考核的压力,包材供应商的产能不足,打乱包材供应商原有的生产备货计划,包材生产周期变长,包材的生产制造难度加大,产品研发未充分考虑生产制造的便利性,现状分析图,项目组成员一起描绘现状分析图，找到瓶颈所在，达成共识,包材供应不及时,包材出现质量问题,包材供应不及时,生产保障能力不足产品可能会涨价客户基于预测提前下达订单，而真,根据现状分析图聚焦于关键问题,发掘关键问题的方法：现状分析图的最上方是呈现的最终不良效果，最下方是关键的问题
27、,关键的几个问题,生产、采购是基于“销售需求”做驱动,“销售需求”不准,产品设计变更,产品研发未充分考虑生产制造的便利性,工资待遇不具备足够的吸引力,1,2,3,4,5,本次项目需要重点解决的关键问题解决思路：预测总是不准的，通过提升销售需求的准确度，其改善效果有限，唯有改变以“销售需求”做驱动的生产模式，才可取得突破性的改善成果。,根据现状分析图聚焦于关键问题发掘关键问题的方法：现状分析图的,MTA生产模式（拉式补货）示意图,客户,采购单缓冲库存日报,供应商,缓冲管理每日监控表,生产订单,采购现场,生产现场,成品缓冲库存,原材料缓冲库存,MTA（(Make to Availability)，
28、即为可得性而生产： “我们不再基于预测安排生产，而是设定适当的缓冲库存来确保100%的要货有货，然后通过实际的库存消耗来快速补货，同时通过对库存水位的监控及市场信息来动态调整缓冲库存水位。”,不采取任何行动,正常补货生产,紧急赶工,MTA生产模式（拉式补货）示意图客户采购单供应商生产订单采购,传统“推”式生产模式与MTA生产模式（“拉”式补货）的比较,销售订单或预测驱动生产以月为周期进行规划、排程月度生产排程较复杂、耗时长月度生产排程不稳定、经常变动易受销售需求波动影响，反应慢常导致高库存和高缺货率,传统“推”式生产模式,实际的库存消耗驱动生产以双周为周期滚动排程双周滚动排程较简单、耗时短双周
29、生产排程保持严肃性和稳定性每日监控水位，反应敏捷合理的安全库存和要货有货,MTA生产模式（“拉”式补货）,VS.,传统“推”式生产模式与MTA生产模式（“拉”式补货）的比较销,缓冲库存水位设置示例：以52度泸州老窖头曲09版500ML*6为例,安全库存量=MAD安全因子=9972.314=39889.24 （采用99.93%的服务水平） 缓冲库存水位=期间平均出库量+安全库存量=17587.55 + 39889.24=57477,（数据来源：美国APICS运营管理协会安全因子表）,注：以两周作为一个期间,示例,缓冲库存水位设置示例：以52度泸州老窖头曲09版500ML*,前三周试运行取得的一些
30、成绩,处于红色区域的品项从11个减少到6个处于黄色区域的品项从7个增加到14个,前三周试运行取得的一些成绩处于红色区域的品项从11个减少到6,目录,第二部分,第一部分,供应链解决方案,瓶颈理论(TOC)知识体系介绍,第三部分,泸州老窖供应链优化项目案例,I 项目背景,II 项目过程回顾,III 项目成果,IV 未来的推进方式,目录第二部分第一部分供应链解决方案瓶颈理论(TOC)知识体系,产品缺货每年会给泸州老窖带来24亿元的销售损失,产品缺货率偏高,产品缺货和销售损失的关系,产品缺货：5%10%,40%的消费者会转而购买竞争对手的同类替代品,消费者的行为影响,大约损失2%4%的销售额相当于每年
31、损失24亿元（按100亿的年销售额计算）,销售额损失,产品缺货带来的销售损失,90%,销售损失,产品及时保障率,产品及时保障率,产品缺货,10%,4亿元,产品缺货每年会给泸州老窖带来24亿元的销售损失产品缺货率偏,MTA生产模式的全面推行可以使缺货率控制在2%以下，由此为泸州老窖每年带来1.6亿3.2亿的销售额和8000万1.6亿的利润额增长,100,103.2,50,51.6,0,20,40,60,80,100,120,年销售额,亿元,年利润额,0.00%,2.00%,4.00%,6.00%,8.00%,10.00%,12.00%,36个月,全面推行MTA生产模式,缺货率,MTA生产模式带来
32、缺货率的下降,缺货率下降带来销售额和利润的增长,根据中华高德拉特协会2009年对全面推行MTA生产模式的生产企业抽样调查数据显示：90%的企业缺货率大幅下降了80%以上按照白酒行业50%的产品利润率计算,MTA生产模式的全面推行可以使缺货率控制在2%以下，由此为泸,另一方面，MTA生产模式可最大限度的减少库存滞销品，由此而节约成本2300万元,数据来源：美国APICS(生产与库存控制协会)2010年统计报告,根据泸州老窖现有库存件数460万件推算，约有22%即101万件的产品在仓库存放了3个月以上，按照单件酒平均价格153元 计算，其价值总额为1.54亿元；取呆滞库存成本构成的下限15%计算，
33、泸州老窖每年要为滞销产品库存付出2300万元的成本支出。,泸州老窖库存滞销品构成比例,呆滞库存的成本构成,数据来源：2011年5月博大公司产品库存账龄分析,根据2010年销售订单件数4098万件，销售订单总金额62.7亿可计算出单件酒平均价格为153元,另一方面，MTA生产模式可最大限度的减少库存滞销品，由此而节,而且，以上总计1.031.83亿元利润的获得并不需要企业增加任何大的投资和费用，同时，企业将由此而获取难以估量的无形收益,决策机制科学化,过去受制于各种因素的影响，如销售订单变更、预测不准确、紧急插单、生产线调配制约、包材供应不及时等等，难以做出科学的决策，难以判断应该在何时生产多少
34、数量的什么产品。未来基于三色缓冲管理法的每日水位监控表，为领导做出更科学合理的决策提供了直观、简洁的帮助。,职责关系透明化,过去各部门职责关系因各种因素的影响而变得不够清晰，以致出现相互争执、推诿的现象。未来基于三色缓冲管理法的每日水位监控表，使得各部门有了一个统一的指引工具，各部门职责关系变得更加透明化,竞争优势明显化,MTA生产模式的“裂变效应”会促使供应链各环节提升自身能力以快速响应市场需求的变化，由此而建立企业的整体竞争优势，纵使市场景气度下降，依然能领先于竞争对手开辟“蓝海”市场竞争对手不敢接的小批量、订制酒订单（极致目标为单瓶订制酒）,而且，以上总计1.031.83亿元利润的获得并
35、不需要企业增,目录,第二部分,第一部分,供应链解决方案,瓶颈理论(TOC)知识体系介绍,第三部分,泸州老窖供应链优化项目案例,I 项目背景,II 项目过程回顾,III 项目成果,IV 未来的推进方式,目录第二部分第一部分供应链解决方案瓶颈理论(TOC)知识体系,市场总有从景气到衰退的周期，泸州老窖未来持续稳定的增长必须建立在核心竞争优势的基础上,产品质量,品牌塑造,核心资源（国宝窖池）,营销策略,敏捷供应链,市场总有从景气到衰退的周期，泸州老窖未来持续稳定的增长必须建,不会有通向供应链成功转型的单一路线图，构建泸州老窖的敏捷供应链需要六个方面的有效整合,MTA生产模式巩固深化,MTA生产 模式
36、向供应商延伸,IT系统支持,生产现场改善,经销商渠道改进,仓储物流改进,12个销售板块的合适品项纳入MTA生产模式传统的生产模式的变革，全面推广和深化应用,基于MTA生产模式的IT功能开发，包括拉式生产排程、每日水位监控、统计分析报表与SAP系统数据的集成,10家礼盒主供应商，3家纸箱主供应商，9家玻瓶主供应商，10家瓶盖主供应商，9家杂件主供应商,精益生产的方法缩短换线准备时间多品种、小批量的柔性生产,向经销商传播MTA生产模式的思想，提升经销渠道的库存周转率减轻前端需求的波动幅度,应用瓶颈理论(TOC)方法对仓储物流进行持续改善合理的物流中转库设置：仓库大小、地理位置、运输路线,12年,不
37、会有通向供应链成功转型的单一路线图，构建泸州老窖的敏捷供应,采用长期的战略合作方式更能快速有效的整合供应链,MTA生产模式全面推广,生产现场改善,仓储物流改进,经销商渠道 改进,MTA生产 模式向供应商 领域延伸,IT系统支撑,供应链整合,合作关系基于Case by case，较松散项目间的连贯性和整合性不强咨询公司有所顾虑，在资源投入方面较保守,分散的、多个小项目合作,长期的战略合作,MTA生产模式全面推广,MTA生产模式向供应商领域延伸,IT系统支撑,生产现场 改善,仓储物流 改进,经销商渠道改进,长期的战略合作伙伴，共同进退具备更好的连贯性和整合性咨询公司提供最优质的顾问资源和专家服务,
38、采用长期的战略合作方式更能快速有效的整合供应链MTA生产模式,附：供应链咨询项目需注意的要点,项目过程中一定要组织一次会议和客户一起画现状分析图，找到瓶颈所在，达成共识已经成功了一半！第一阶段的现状诊断分析多搜集一些数据，适当的做一些定量分析，用以支撑现状分析图的定性分析一般来讲，我会习惯在第一阶段的现状分析汇报时就引导出我们的解决方案并简要的介绍下（具体情况个人把握）项目可能仅涉及供应链的某些领域，可通过我们的解决方案埋下伏笔，引导出更多更大的项目机会绝大多数的消费品企业都适用于此解决方案，供应链领域的问题都是相同的，没那么复杂真正能打造出敏捷供应链的企业极少，关键在人的思想观念的转变，所以
39、项目开展过程中要持续不断的沟通、培训，转变人的传统思维,附：供应链咨询项目需注意的要点项目过程中一定要组织一次会议和,报告撰写及汇报思路：必须依次克服来自客户的四层阻力,第一层阻力：客户对问题不认同,各部门习惯站在局部角度提出问题真正核心的问题是什么？,人们习惯寻找片面的、非全盘的解决方案，只处理对自己影响最为直接的那个部分 首先描述解决方案必要的特性，再去描述解决方案,第二层阻力：客户对解决问题的方向不认同,必须通过令人信服的逻辑展示解决方案的每一个部分能够如何克服在第一层面指出的问题：征兆及根本起因,第三层阻力：客户不认同解决方案能带来想要的结果,“话虽如此”(Yes，but) 表明客户已
40、经认同解决方案，担心的是落实解决方案的障碍必须要慎重采纳，严谨记录，“你是对的。这可能会是个问题，请问你有任何解决问题的想法吗?” 假如自己的想法被纳入解决方案，他们接纳的程度就会明显提高。,第四层阻力：话虽如此，但是,“这个人了解我的痛苦”“光是处理征兆其实徒劳无益,我们必须从根本问题着手。”,“我们进行的方向，必须从系统的整体角度来满足某些极其重要的需求。”,“只要能实行这个解决方案，我们的每一个主要问题都能够克服。”,“所有我的重大担忧都已经讨论过了，我要如何协助执行这个构想?”,我们需要得到的客户结论,报告撰写及汇报思路：必须依次克服来自客户的四层阻力第一层阻力,欢迎进一步沟通与交流,联 系 人,欢迎进一步沟通与交流 联 系 人,
