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1、宜家家居线上交易可行性分析,目录,1,目录,1,2,3,4,宜家的O2O战略,SWOT分析及电子商务行业PEST分析宜家在中国,发展现状,背景介绍,5,总结,第一章,2,第一章,背景介绍,第一章,3,名字背后的故事,IKEA这个名称结合了宜家创始人Ingvar Kamprad的名字首字母（IK），和他长大的农场和村庄的名字Elmtaryd和Agunnaryd的首字母（EA）。宜家标识在公司的整个历史过程中几乎未经改变，1967年的版本一直是宜家的象征。,第一章,4,背景介绍,（一）公司简介 宜家家居（IKEA）于1943年创建于瑞典，“为大多数人创造更加美好的日常生活”是宜家公司自创立以来一直
2、努力的方向。宜家品牌始终和提高人们的生活质量联系在一起并秉承“为尽可能多的顾客提供他们能够负担，设计精良，功能齐全，价格低廉的家居用品”的经营宗旨。 目前宜家集团在全球27个国家/地区拥有315个商场。宜家的采购模式是全球化的采购模式，据最新数据，中国已成为宜家家居全球最大的生产基地，公司22%的产品都是在中国生产的。目前宜家家居在中国有350家供应商，近两年增加了70家供应商。带来的直接效应就是：从2000年至今，宜家家居在中国市场的价格平均下降了50%。中国已成为宜家最大的采购市场和业务增长最重要的空间之一，在宜家的全球战略中具有举足轻重的地位。 （二）宜家理念为大众服务 宜家经营理念最初
3、始于为大众提供经济实惠的家居装饰产品，而非仅为少数人服务。它将功能、质量、设计、价值结合在一起，并始终牢记可持续发展理念。从设计、采购、包装、配送到业务模式，宜家经营理念存在于公司日常运营的每个环节。我们的目标是帮助更多人创造更好的家居生活。,第二章,5,第二章,发展现状,第二章,6,第二章,7,第二章,第二章,8,第二章,第二章,9,目前，宜家在中国共有18家商场。其中，北京2家，上海3家，其他部分城市各1家。,第三章,10,第三章,SWOT分析及电子商务行业PEST分析宜家在中国,第三章,11,LOGO,S优势,1.宜家产品与品牌规模（1）宜家产品以瑞典的家居风格完美再现大自然，产品设计精
4、良、持久耐用、朴实无华，给人以简约、自然、清新之感，并影响着中国客户使之成为宜家的传播者。（2）品牌规模方面，宜家品牌历史悠久，资金雄厚，知名度高，宜家在各个国家都具有超强的吸金能力，是一个管理有序、实力雄厚的跨国公司，它的每一步都走得都很扎实。它还拥有强大的设计团队，宜家产品设计个性美观、品种多样，这与它背后庞大的设计团队密不可分。再次，采购点多，供货充足，产品线多，宜家现在在中国共有350 多家供应商，在哈尔滨、青岛、厦门、蛇口、武汉、成都和上海设立了7 个采购中心，进行全球集中采购。最后，营销手段成熟，深谙品牌经营之道，管理与经营都有丰厚经验。其从设计到卖场一体化的经营方式增强了宜家的竞
5、争力。,2.低价格战略 低价格是宜家理想、商业理念和概念的基石。宜家商业理念是提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品。 所有的宜家产品背后基本的思想就是低价格会使种类繁多、美观实用的家居用品为人人所有。 宜家主要通过一种理念三种手段积极的进行成本控制，从根本上贯彻其“为大多数人创造更加美好的日常生活”的品牌理想。宜家的三种成本控制手段模块化家具设计方法、有限服务、全球生产管理及物流体系 。3.标准化与本土化的平衡（1）把握标准化。例如，购物体验、直营店传统、产品、价格全球一体化。（2）吸取本土化。加入中国元素（温馨的氛围，以及卡片的措辞用语 ）。,第三章,12,LOGO,W劣势,1.定
6、价偏差 传统定位低价的平民式定位，关税以及物流运输成本高造成进口产品高价，国内人力成本的低廉使得本土产品低价，相似的模仿性导致竞争商收益。综上造成了宜家产品口碑虽好但是销售额以及利润率却不高的现象。2.定位偏差 宜家的定位是“老百姓能买的起的平民化路线”，而实际中的定位偏高于普通消费者的消费能力，造成了国外是平民朋友的宜家，在中国变成了小资身份的象征。3.渠道覆盖 宜家进入中国相对于其他国外品牌并没有抢占到先机，目前中国宜家的覆盖率仍然有限。,4.文化落差（1）中国文化：高雅庄重的审美观；家具销售商送货上门；中国式的装修风格。（2）西方文化：简洁艺术的审美观；平板式包装的自助式DIY服务；浓郁
7、的北欧购物氛围使 东西文化差异导致误解。5.质量问题 宜家大部分的产品质量都是很不错的，比如宜家的沙发和床垫（主要部件来自德国）。但由于成本控制战略，导致部分材料进货价格较低，所以在产品材质的选择上有些不是很严格。6.其他问题 宜家是一个“被骗者”。面对中国成千上万的家具制造商，加之中国不太健全的法律环境，宜家经常遭受一些企业的仿造与欺骗。它们到宜家店里量尺寸，看样式，之后以更低的价格仿造出售。结果宜家风靡全球的“价格优势”在中国失灵了。,第三章,13,LOGO,O机会,1.中高档家居市场竞争虽激烈，但仍有很大发展潜力。例如整体家居这一块市场，尚在起步阶段。2.中高档家居市场虽然品牌众多，但是
8、因为大多是外国牌子，他们的本土化不够，品牌传播范围并不广。3.中高档家居产品特色不够，定位不够鲜明，竞争方式有限。这个时候如果推出有着鲜明个性的品牌更容易站稳脚跟。4.房地产行业的高速发展拉动家居消费。5.中国经济发展迅速，为高档家居提供了良好的市场前景。6.人们的消费水平和消费理念以及品位逐渐增长。,1.各国知名品牌大量涌进中国市场，竞争异常激烈。2.中国国产品牌逐渐向中高端市场进军，对于宜家而言是一大威胁。,T威胁,2014年中国电子商务交易额（包括B2B和网络零售）将达到约13万亿元，同比增长25%，专业店、超市和百货店、购物中心增长率都有所放缓。市场调研公司IBISWorld预测，到2
9、019年，网上家具销售额将从2014年100 亿美元增至142亿美元以 1上。,PEST模型,国发2015 24号文件提出国务院关于大力发展电子商务，培育经济新动力的意见,移动电话普及率上升至94.5部/百人互联网上网人数6.49亿人，其中手机上网人数295.57亿人互联网普及率达到47.9%。,移动支付：根据iResearch艾瑞咨询的最新统计数据显示，2014年，第三方移动支付市场交易规模达到59924.7亿元，较2013年增长391.3%。而根据艾瑞预测，2018年移动支付的市场交易规模或将超过18万亿。物流：越来越完善通讯设施：发展迅速,14,第二章,15,第四章,宜家的O2O战略,第
10、四章,16,在过去10多年的时间里，电子商务的交易额获得了数以万倍计的增长，从默默无闻到逐渐成为主流的零售业态，更是以其破坏性的威力令整个传统企业数百年建立起来的商业体系危机重重。诸如沃尔玛、百思买、巴诺书店、苏宁、国美等一大批传统零售企业身陷泥淖，而与此同时他们也在竭力地拥抱这一趋势。科技的浪潮滚滚向前，没有一个行业能够完全的置身事外，在这方面宜家也在小心求变的路上。,第四章,17,一、信息非常完整且有吸引力的官网,O2O战略：把线上的人气带到线下来,宜家对官网的管理与使用有很严格的规定，所有产品和活动信息必须首先出现在官网，所有网络推广必须有链接指向官网，所有对外沟通必须有官网地址。,第四
11、章,18,二、社会化营销,O2O战略：把线上的人气带到线下来,目前宜家中国与消费者沟通的途径有两个，一个是新浪微博，另一个是豆瓣小站。店内的活动则主要通过宜家网上社区展示与互动。跟宜家自身的风格一样，这些渠道鲜有惊世骇俗的举动，而是以其贴心温馨的风格，用产品来展示宜家为大众创造更美好生活的理念，与品牌定位紧密结合。,第四章,19,三、移动互联网,O2O战略：把线上的人气带到线下来,宜家与移动互联网的接入是从那本年度产品目录册开始。现在宜家做了精美的APP，通过移动应用，很好地将这一产品数字化，用户可以非常方便的在手机上设计家具摆放，并通过增强现实的功能查看与自己家庭装修风格的契合度。除此之外，
12、宜家的移动APP还发挥了很好的门店导购的功能，会让手机用户看产品，看信息，看库存，然后生成购物清单，上面写清楚店里的摆放位置，让用户到店里购物更轻松。宜家在加拿大的总裁很高兴地发现10%的宜家官网流量是从手机端过去的，增长了250%。,第四章,19,LOGO,O2O战略：把线上的人气带到线下来,宜家电商的战略其实就是O2O战略，它把以下三件事情做到了极致：宜家的O2O模式是从线上引流到线下，线上以品牌展示为主，不实现在线交易。即：只做宣传，不做交易。宜家把线下购物体验做到了极致，塑造了家庭“购物嘉年华”。宜家营销的核心是“IKEA FAMILY”宜家会员俱乐部。,宜家的O2O战略构建了一个完美
13、的商业模式，这个商业模式就是，“让线上为线下导流，其在线上所做的一切就是用内容吸引消费者，然后为到店里消费做准备”。,第四章,20,四、现阶段宜家在中国不做电商的原因,O2O战略：把线上的人气带到线下来,宜家不在中国做电商的原因，首先与价值定位有关。电商的核心价值是性价比，这与宜家在国外的定位相匹配，但在中国，宜家并不被认为有性价比，虽然其价格一降再降，平均已经比国外低40%以上，仍然被认为太贵，所以宜家在中国从来不强调性价比，而是强调现场体验，强调“逛宜家”是一种独特的生活方式。如果是一种生活方式，电商就不那么迫切了。第二个难处来自于物流，国外消费者愿意为物流付费，在欧洲，宜家能按9欧元起、
14、近距离79欧元不限重来收取送货费;国内则不同，淘宝和京东这么多年培养出来的规则，“免邮费”是卖家的基本责任，但家具配送难度大、损耗高，卖家很难低成本处理。,第四章,21,线下商业模式仍有效 虽然传统零售被电商替代的趋势不可避免，但在相当长时间内，线下零售仍然有电商不可替代之处，仍然可以获得稳定的增长。一方面，宜家目前的经营状况良好，有可持续的稳健增长、稳定的盈利水平，受电商的冲击在可忍受范围内，转型并不迫切;另一方面，家居电商的模式并不成型，还没到规模发展的时候。基于现实，宜家做出的选择也许是最好的。,第四章,22,宜家只做战略延伸 宜家的互联网策略包括O2O与网络销售，都是其战略的延伸而非战
15、略转型。称之为战略延伸，是因为宜家只把互联网当工具，主要用于宣传，所以宜家建立了一个官网，内容传统，功能简陋，商品信息不全、更新慢;宜家还采用微博、微信、APP等手段，但信息缺少整合;宜家更希望消费者去实体店，而非网络下单。当然，单纯地说宜家不做电商也是误读。事实上，宜家在北美和欧洲都在通过官网开展电商服务，即使在中国，澳门消费者也可以从网站下单，再由香港配送，因为澳门没有门店。不过宜家做电商不是很激进，它没有对电商寄予厚望，也不准备彻底转型。,第四章,23,家居电商模式待观察 到目前为止，宜家的经营模式并没有因为互联网而发生本质变化，一切都只是微调。在电商中，家居电商发展较慢，目前是广泛探索
16、期，看不出来什么模式更有前景。 其实，考察互联网发展的全部历史，所有成功的电商都不是从传统商业中孕育出来的，传统商业企业做电商，从来没有“转型成功”的先例。传统商业做电商，一定要避免按传统商业的规则来做，而是要按照互联网规则。互联网规则不是试图把握不确定性，而是尊重不确定性，不猜、不赌、不做规划，只做探索;其次是不以资源驱动，互联网规则下的资源投入节奏与传统商业有根本不同，通常以最小资源启动，边做边评估、边调整。,第四章,24,思考 宜家做法中值得我们学习的就是保持战略一致性。宜家不去选择“是否要转型做电商”，而是思考“怎么应对电商可以强化现有的优势”。面对互联网颠覆性创新风险，不管“求变”还
17、是“求稳”，保持战略一致性都是必要的，即使独立做电商也是各有各的做法，更别提传统企业转型的方式了，所以成功者的经验不一定能复制，传统商业转型尤其要避免的是简单模仿独立电商的模式，但又必须理解互联网带来的用户需求和商业规则的改变，这种平衡要把握不易，宜家也只做到了前者，没做到后者。另外，在学习宜家坚持核心价值的做法时，要避免在传统门店与电商两种业务之间战略来回摇摆，或者不切实际地追求线上线下融合，否则只会左右为难，更快地陷入被动局面。既要坚持核心价值，又要扩展和调整“一组经营活动”;既要坚持战略一致性，也不忽略互联网已经发生的改变，并对战略执行提出新的要求。如果没看清楚，线上开放多尝试、线下稳健调整，线上线下融合的关键是核心价值一致，不必急于追求形式统一、流程整合和体系完整。,第五章,25,第五章,总结,第五章,从电子商务PEST模型来看，在中国这个大环境里，无论是从社会政策方面，还是经济技术方面，电子商务是发展的必然趋势。根据SWOT分析，宜家同时具备品牌和成本优势，而且拥有大量年轻的客户群，所以线上销售成功率很高。宜家的O2O模式所取得的成功，恰好可以为网络销售提供很好的平台。,综上所述，宜家发展线上销售必然可行，线上线下并行才是王道！,26,THANK YOU,
