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1、如何进行年度工资调整,如何进行年度工资调整,主要内容,1、如何进行薪酬调查2、为什么要进行年度工资调整3、年度工资调整的依据、策略、技术和内容4、年度以工资调查的难点与对策5、降低人工成本的新措施小结,主要内容1、如何进行薪酬调查,如何进行薪酬调查,如何进行薪酬调查,如何进行薪酬调查,（一）薪酬调查的目的,1、了解市场薪酬状况 4、确定人工成本标准2、保持企业竞争位置 5、确定职位起薪基点3、制定薪酬政策参考 6、劳资双方沟通依据,如何进行薪酬调查（一）薪酬调查的目的 1、了解市场,如何进行薪酬调查,（二）薪酬调查的过程,选择调查对象,现场调查报告,统计分析资料,争取对象合作,确定代表职位,审
2、查调查资料,收集调查资料,设计调查表格,如何进行薪酬调查（二）薪酬调查的过程 选择调查对象,如何进行薪酬调查,（三）薪酬调查的步骤和内容,1、选择调查对象 本行业中同一类型的其它公司 其它行业中有相似工作的公司 雇用同类员工人数较多的公司 工资和信誉均比较接近的公司 在同一劳动力市场雇用员工的公司,如何进行薪酬调查（三）薪酬调查的步骤和内容 1、选,合作原则,如何进行薪酬调查,（三）薪酬调查的步骤和内容,2、争取调查对象公司的合作 联络合作的一般原则：,高层局面接洽,资料严格保密,高层局面接洽,资料严格保密,合作原则如何进行薪酬调查（三）薪酬调查的步骤和内容,如何进行年度工资调整,如何进行年度
3、工资调整,为什么要进行年度工资调整,为什么要进行年度工资调整激励机制变化员工需求变化生活费用变化,年度工资调查策略,领导策略,相同策略,跟随策略,年度工资调查策略领导策略相同策略跟随策略,年度工资调查依据, 定额法 定率法 （定额+定率）法 区别对象（定额+定率）法,年度工资调查依据 定额法,年度工资调整内容, 调整基薪 调整津帖 调整奖金 调整工资总额 调整工资等级 增加津帖/奖金项目,年度工资调整内容 调整基薪,加 薪 策 略, 一步到位 分步到位 绝对额增加 相对额增加,加 薪 策 略 一步到位,减 薪 策 略, 新人新办法，老人老办法 维持收入不变，同时加大责任 维持收入不变，在一定时
4、期内不增加 硬性调整： 承诺恢复条件 不要一刀切,减 薪 策 略 新人新办法，老人老办法,工资调整中的难点与对策,横向差别,纵向差别,有业务的,非业务的,固定比例,浮动比例,业界水平,企业水平,工资调整中的难点与对策横向差别纵向差别有业务的非业务的固定比,小 结,1、工资水平是相对的、动态变化的2、确定均衡工资水平二分层有市场工资调查法、职位价值评估法和离职率分析法；3、薪酬调查将成为企业确定工资水平的重要方法4、调整工资有多种技术可以选择，有多项内容可以选择5、降低人工成本，将成为企业薪酬管理的重要内容,小 结1、工资水平是相对的、动态变化的,如何设计福利制度,如何设计福利制度,主 要 内
5、容,1、福利与工资的关系2、福利体系的基本构成3、当前企业福利的热点与难点4、福利的发展趋势5、小结,主 要 内 容1、福利与工资的关系,一、福利的概念,福利是员工在取得工资收入外，还享有的利益。 包括：现金性福利、实物性福利,一、福利的概念 福利是员工在取得工资收入外，,二、福利与工资的共性, 职工取得个人消费品的分配形式 也是劳动力再生产费用，是职工劳动所得,二、福利与工资的共性 职工取得个人消费品的分配形式,三、福利与工资的区别,工 资,福 利,与个人劳动的联系职工之间有很大差别本人自己决定使用按劳动分配不免税刚性较小激励性因素现实的所得,与集体劳动相联系职工之间基本无差别企业共同决定使
6、用按需分配可免税刚性较大保障性因素未来的所得,三、福利与工资的区别工 资福 利与个人劳动的联系与集体劳动相,四、福利与工资的关系,Y（福利）,C=XY,X（工资）,四、福利与工资的关系Y（福利）C=XYX（工资）1、此长彼,五、福利体系的基本构成,福利体系,统一福利,法定福利,专项福利,五、福利体系的基本构成福利体系统一福利法定福利专项福利,六、法定福利的项目,社会保险,住房公积金,养老保险失业保险大病医疗统筹工伤保险生育保险（计划生育政策）,法定福利,六、法定福利的项目社会保险住房公积金养老保险法定福利,七、统一福利的项目,工作餐,统一福利,年休假,班 车,人身意外伤害保险,日常门诊医疗保险
7、,七、统一福利的项目工作餐统一福利年休假班 车人身意外伤害,八、专项福利的项目,结婚礼金,专项福利,探亲路费,丧事津贴,丧葬费,独生子女津贴,八、专项福利的项目结婚礼金专项福利探亲路费丧事津贴丧葬费独生,九、当前企业福利的难点与热点, 住房 医疗 补充保险,九、当前企业福利的难点与热点 住房,十、当前企业福利的难点与热点,办法： 选择性福利政策 一个人帐户总额 一选择福利项目,十、当前企业福利的难点与热点办法：,十一、一些值得思考的福利问题,共性,保障,长期,个性,短期,激励,十一、一些值得思考的福利问题共性保障长期个性短期,小 结,1、福利与工资，既有共性，又有区别；2、福利与工资的关系，可
8、以互补，但又不可以替代；3、福利是一个完善的体系，有效地进行设计，才能真正发挥作用。4、当前企业福利管理中有许多难点与热点问题值得研究，如住房问题、医疗保险问题、补充养老保险问题；5、福利的发展趋势是加大个人选择性福利的比例。,小 结1、福利与工资，既有共性，又有区,如何设计员工持股计划,如何设计员工持股计划,主 要 内 容,1、员工持股计划的基本理念、理论基础2、员工持股计划对公司、对员工的作用3、员工持股计划的基本形式4、员工持股计划的实施策略5、员工持股计划的若干思考,主 要 内 容1、员工持股计划的基本理念、理论基础,二、完善薪酬体系的基本模型,薪酬体系,工资,福利,持股,基 薪,津
9、贴,奖 金,法定福利,统一福利,专项福利,赠予股,业绩股,期权股,初 级,中 级,高 级,二、完善薪酬体系的基本模型薪酬体系工资福利持股基 薪津 贴奖,一、员工持股计划的基本理念,奖励创造价值的人,员工共享企业成功,留住员工留住人心,员工企业利益结合,员工分组企业风险,一、员工持股计划的基本理念奖励创造价值的人员工共享企业成功留,二、员工持股计划的理论基础, 物质资本、金融资本都可以占有所有权，人力（体力、知识、技能、经验）也是资本的一种形态，也可以占有所有权；科技的发展，使得传统的监督管理效率下降，员工的自主能动性要靠,二、员工持股计划的理论基础 物质资本、金融资本都可以占有,三、员工持股计
10、划的作用,员工持股计划的作用,对公司1、激励吸引人才2、扩大资金来源3、减轻税务负担4、防止恶意收购,对员工1、分享经营业绩2、分担经营风险3、增强参与意识4、关注长期发展,三、员工持股计划的作用员工持股计划的作用 对公司,四、员工持股计划的基本形式,持股计划,赠予计划,认股权计划,期权计划,员工股票购买计划,业绩股票计划,预留计划,四、员工持股计划的基本形式持股计划赠予计划认股权计划期权计划,五、员工持股计划实施策略,五、员工持股计划实施策略回报历史现时激励看到未来高层回报历史,六、持股计划的基本收益模型,价格,时间,市价,底价,收益,六、持股计划的基本收益模型价格时间市价底价收益,七、员工
11、持股计划的若干思考,1、硅谷奇迹的根本动力 员工持股计划,七、员工持股计划的若干思考1、硅谷奇迹的根本动力,七、员工持股计划的若干思考,2、IT业要发展，就必须解决二个问题, 员工与企业如何共同发展 员工与企业如何找到联系利益的纽带和工具,七、员工持股计划的若干思考2、IT业要发展，就必须解决二个问,七、员工持股计划的若干思考,3、IT业为何青睐股票期权,七、员工持股计划的若干思考3、IT业为何青睐股票期权股票期权,七、员工持股计划的若干思考,3、IT业为何青睐股票期权,七、员工持股计划的若干思考3、IT业为何青睐股票期权股票期权,股票期权计划的长期激励效应,股票期权计划的长期激励效应9596
12、9798992000200,七、员工持股计划的若干思考,4、员工持股计划要达到的效果, 在岗人员愿干活 优秀人才留得住 公司效益要提高 所有的人有奔头,七、员工持股计划的若干思考4、员工持股计划要达到的效果,七、员工持股计划的若干思考,5、在策略上要考虑, 让过去的人得到回报 让现在的人受到激励 让将来的人看到希望,七、员工持股计划的若干思考5、在策略上要考虑 让,七、员工持股计划的若干思考,6、员工持股计划必须克服的弊端,如何避免平庸的员工也跟着一起发财,七、员工持股计划的若干思考6、员工持股计划必须克服的弊端,七、员工持股计划的若干思考,7、员工持股计划必须关注的核心点,能为股票增值做贡献
13、的人得到激励,要让那些,七、员工持股计划的若干思考7、员工持股计划必须关注的核心点,八、员工持股计划的三个难点,如何考核分配,立即/分明兑现,全员/部分持有,八、员工持股计划的三个难点如何考核立即/分明全员/部分,九、如何考虑持续激励？,1、如何避免持股计划实施之事的负面效果？, 发了股票要有较多的人愿意干活 （1）短期行为 离职率上升 （2）效率下降 奖金激励苍白无力，而股票一旦发出就收不回来。,九、如何考虑持续激励？1、如何避免持股计划实施之事的负面效果,九、如何考虑持续激励？,2、如何建立长期的、持续性的激励？, 要让有的和没有的都看得到希望。 （1）预留？ （2）回购？ （3）拆分？ （4）增发？ （5）新立？,九、如何考虑持续激励？2、如何建立长期的、持续性的激励？,十、宣传与沟通不可缺少,（文章、培训、所有者手册）, 让人们接受正确的观点, 让人们看到未来的希望,十、宣传与沟通不可缺少（文章、培训、所有者手册） 让,与您一同创造贵公司发展史上的奇迹,德信诚,与您一同创造贵公司发展史上的奇迹德信诚,
