基于胜任力模型的人才选拔技术课件.ppt

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1、基于胜任力模型的人才选拔技术及运用,诺姆四达副总裁 肖义平,基于胜任力模型的人才诺姆四达副总裁 肖义平,员工选拔中的挑战胜任力模型（选拔标准）如何运用选拔技术案例分享,目录 CONTENTS,员工选拔中的挑战目录 CONTENTS,小调查,碰到的问题有哪些？,选拔？,后备干部？,晋升？,招聘？,小调查选拔？后备干部？晋升？招聘？,员工和管理者对此的评价？,1、员工说：不公平？凭什么选他？2、领导说：选的人不行？业绩完成的不好？3、直线经理说：下属得不到激励？受打击（劣币驱逐良币）？4、离职员工说：没发展前途？得不到重视？,员工和管理者对此的评价？1、员工说：不公平？凭什么选他？,人力资源管理中

2、的挑战,人力资源管理中的挑战挑 战 苦 恼 外部招聘-,员工选拔中的对策,员工选拔中的对策苦 恼症 结对 策选不准1、标准模糊或没,员工选拔中的挑战胜任力模型（选拔标准）如何运用选拔技术案例分享,目录 CONTENTS,员工选拔中的挑战目录 CONTENTS,组织效率,个人业绩,家庭背景,外向型,博士,智商,血型,职业经历,态度,价值取向,个人需求,身高体重,与组织效率、个人业绩高度相关的诸多因素的有机组合,胜任力模型是人才标准的创新,胜任力模型是什么？,组织效率,个人业绩家外博智血职态价个身与组织效率、个人业绩高,价值观、态度,自我形象,个性、品质,内驱力,知识、技能,外显的,潜在的,例，自

3、信,例，灵活性,例，成就导向,例，责任心,基准素质，只是基本要求，但它不能把表现优异者与表现平平者区别开来。,鉴别性素质，它对人的工作绩效起着关键作用，是区分表现优异者与表现平平者的关键因素,胜任力模型的理论渊源-冰山模型,价值观、态度自我形象个性、品质 内驱力知识、技能外显的潜,操作能力,胜任力模型是人才标准的创新,表象的潜在的专业能力：知识、技能、经验核心能力： 价值观、态,胜任力模型是什么？,企业人才标准,优秀人才的共性特征是什么？,我们企业优秀人才的共性特征应该是什么？,对人才的倡导要求,胜任力模型是什么？胜任力模型企业人才标准优秀人才的共性特征我,胜任素质模型：通过行为化的方式表现的

4、，做好某一职位或某类工作所需要的各种胜任素质的有机组合。,行为,经 验,做过什么经历过的工作历练,态 度,愿不愿意做做好工作的基本态度,能 力,会做什么组织、计划、协调、领导、辅导、策划等,适合做什么促成工作成功的性格特质或是否喜欢工作所具备的特点,性格特质,胜任素质模型行为化的表现:,胜任素质模型：通过行为化的方式表现的，做好某一职位或某类工作,胜任力模型,胜任力模型三大特点,胜任力模型统一性有效性可衡量性胜任力模型三大特点,统一性,管理能力,甲的理解,乙的理解,丙的理解,向东,向西,向后,统一性管理甲的理解乙的理解丙的理解向东向西向后胜任力模型统一,有效性,集合了高绩效人员的能力素质特征，

5、它关注的是能够有效区分高绩效人员和普通绩效人员的因素 鉴别性能力素质。它能清楚地告诉我们，在企业里的某类岗位上获取优秀绩效所需具备的关键能力素质，这些能力素质往往是深层的隐性因素，是处于能力素质冰山水面下的部分。,有效性集合了高绩效人员的能力素质特征，它关注的是能够有效区分,有效性 寻找鉴别性能力素质,现实中，多数人力资源工作人员往往把考察和培训重点放在冰山水线以上的因素。但是这些因素往往是工作岗位的入门要求，而且它们的区分作用的贬值速度很快,大量发现表明，真正对业绩产生区分性影响的往往是水线下方的因素(鉴别性能力素质)。这些因素对工作业绩有稳定持续的影响，业绩优秀的员工在这些方面有超过平均水

6、平的表现,价值观、态度,自我形象,个性、品质,内驱力、社会动机,知识、技能,有效性 寻找鉴别性能力素质现实中，多数人力资源工作人员,可衡量性,彼得德鲁克曾说过：管理的起点是可衡量。胜任力模型通过对能力素质的行为化描述，将原本抽象的处于冰山水面下的能力素质变成可以实实在在进行观察和评估的行为特征。,100,95,90,85,80,75,70,65,60,55,50,45,40,实干求效,开拓创新,经营意识,知人善任,可衡量性彼得德鲁克曾说过：管理的起点是可衡量。胜任力模型通,中信卡中心岗位能力素质模型构建技术思路,胜任力模型的建立,中信卡中心岗位能力素质模型构建技术思路战略数据调研分析模型校,所

7、谓胜任力模型，即企业绩优人员共性特征的总合，模型中的能力素质与目标岗位的绩效密切相关。,人才标准样例（单个岗位的模型）,样 例,技术研发岗位的胜任力模型由“分析思维、合作导向、创新潜质、学习能力”等指标组成。,例如销售岗位的胜任力模型由“成就导向、人际沟通、压力承受、分析思维”等素质指标组成；,所谓胜任力模型，即企业绩优人员共性特征的总合，模型中,人才标准样例（高级管理者）,样 例,高级管理人员模型结构样例,人才标准样例（高级管理者）样 例高级管理人员模型结构样例,特点：1、有通用指标，也有个性化指标 2、同部门中层正职和副职指标不同 3、同级别不同序列中层指标不同,样 例,人才标准样例（中层

8、不同级别的模型）,岗位正职副职部门管理部门设计部门管理部门设计部门岗位专项前瞻,人才标准样例（中层相同指标但行为等级不同）,样 例,人才标准样例（中层相同指标但行为等级不同）样 例,样 例,人才标准样例（内容一）,类别指标名称指标定义观察点业务管理计划与组织工作具有目标感，,样 例,人才标准样例（内容二）,指标指标定义评价维度勇担认真履行工作职责，意识到自身工作对团,该项能力素质指标指向的核心行为特征的简洁表达。,该项能力素质指标定义内涵中的需要强调的关键点进行着重说明。,该指标行为等级核心内涵的高度概况。,该项能力素质指标所指向的各种典型行为的归类与分层级描述。,样 例,人才标准样例（内容三

9、）,指标名称 统筹规划 指标定义 明确部门定位和工作重点，对业务,NormStar素质模型库,NormStar素质模型库,人力资源系列财务系列战略规划系列市场营销系列销售系列技术研发系列风险管理系列客服系列,金融行业类房地产行业类零售行业类电网企业类发电企业类钢铁企业类贸易企业类4s店类,分层级素质模型库 高层管理者中层管理者基层管理者普通员工,分岗位序列素质模型库行政管理类技术/研发类市场营销类销售类客户服务类财会类文秘类,分行业素质模型库金融类汽车类钢铁类电力能源类IT类房地产类零售类。,投资经理项目经理超市管理人员发电厂厂长银行管理人员生产管理人员房地产管理人员4s店管理人员,NormS

10、tar素质模型库 NormStar人力资源系列,胜任力模型不是 ,胜任力模型不是人才标准的全部 胜任力模型是“择优”的人才标准，在招聘甄选时应结合“任职资格”（如学历、工作经验等）等其他人才标准，一起使用。,胜任力模型,胜任力模型不是测评工具 胜任力模型仅建立了人才标准（例如：标准重量），不能直接用于测评，需设计相应测评模型和工具实现（例如：心理测验、结构化面试提纲）,胜任力模型不是一成不变的模型 胜任力模型的建立与企业的战略发展阶段有密切关联，因此，当企业的生存环境及战略发生了较大变化时，对胜任力模型应进行重新审核和动态优化,胜任力模型不是 胜任力模型不是人才标准的全部 胜任力,员工选拔中挑

11、战胜任力模型（选拔标准）如何运用选拔技术案例分享,目录 CONTENTS,员工选拔中挑战目录 CONTENTS,基于胜任力的选拔目标,基于胜任力的选拔目标目标依据途径重要性程度重点岗位人岗匹配,关注能力更关注潜力更多依靠现代化工具定性与定量评价结合,基于胜任力的选拔的特点,分层级分岗位素质模型基于测评需要的各种工具公平公正公开的流程职业化与专业化程度较高的评委队伍,关注能力更关注潜力基于胜任力的选拔的特点分层级分岗位素质模型,测评思路简介,1、了解行为原因预测未来行为,2、直接了解外显行为预测未来行为,相应测评方法,. .,行为评定,心理测量,测评思路简介1、了解行为原因预测未来行为2、直接了

12、解外显,常用人才测评方法介绍,结构化面试（Structured Interview）心理测验（Psychological Tests)无领导小组讨论（Leaderless Group Discussion）角色扮演(Role Play)演讲（Presentation)文件筐测验(In-Basket)团队游戏(Team Game)360度评估（360 Feedback)投射测验（Projective Test),常用人才测评方法介绍结构化面试（Structured Int,笔 试,笔试是最常用的测评方法，指运用纸笔进行书面作答进行测评的一种方式。笔试主要用于对文化常识、专业知识、经验和某些复杂脑

13、力劳动能力的测评。当测试人数众多时，往往采用笔试进行集中施测，具有效率高、客观性和公平性强的特点。我国的高考就是典型的笔试形式。笔试的关键点有三，其一是命题的科学性，其二是考试过程的组织，特别是保密性问题，其三是阅卷工作量大，主观题评分误差较难控制。,笔 试,结构化面试,结构化面试的评价效度可提高到0.4以上以结构化面试为核心技术，收集被评价运用行为事件访谈（BEI）的技巧，者在岗位上经历过的具有代表性的典型或设计一些关键行为事件，分析被评价者在事件中与工作绩效直接关联的具体行为和心理活动，从而对某些素质能力作出评价大多数能力素质指标都可以用专家面谈技术予以评估,结构化面试结构化面试的评价效度

14、可提高到0.4以上,心理测验,“标准化测验”是指 测试内容、测试过程、分数评定和分数解释等都按统一规定的标准进行的测验(或考试)。标准化测验的思想来源于心理学实验中的误差控制思想，心理测验都是按照严格的标准程序制做的，而现代的标准化考试也是在心理测验的基础上发展而成的。现代人才测评中标准化测验可以分为以下十类。即基本潜能测验、个性品质测验、核心能力测验、动机态度测验、职业倾向测验、心理健康测验、办公技能测验、专业能力测验、投射测验、专长能力测验等标准化测验通常采用纸笔作答或人机测试方式进行，当测试人数众多时，可以集中施测，具有效率高、客观性和公平性强的特点。,心理测验“标准化测验”是指 测试内

15、容、测试过程、分数评定和分,无领导小组讨论,无领导小组讨论（LGD）是模拟工作会议的方式来测评管理者的能力通常由（5-8）被评价者集中起来组成小组，要求他们就某一问题开展不指定角色的自由讨论，4-6位评委通过对被评价者在讨论中的言语及非言语行为的观察作出评价主要评价表达能力、沟通能力、分析判断能力、决策能力、团队领导、组织协调能力、人际影响力等指标通常而言，一个高度结构化的LGD讨论需用时60-100分钟。,无领导小组讨论无领导小组讨论（LGD）是模拟工作会议的方式来,文件筐测验,给每位被评价者提供一个模拟的组织情境，并要求其扮演该组织中某一重要角色，要求被评价者在90分钟内按照要求处理8-1

16、0份文件，文件内容涉及到企业经营管理的各个方面，对每份文件都需给出书面处理意见及理由。主要用来评价统筹规划能力、授权控制能力、协调能力、创新能力、战略决策能力、分析判断能力、资源配置能力、角色适应能力、书面表达能力等适用于中高层管理者,文件筐测验给每位被评价者提供一个模拟的组织情境，并要求其扮演,角色扮演,是一种情景模拟测评法。通常的做法是选取和测评对象的工作相关的一个人际或工作情境，由一名角色扮演者饰演测评对象的客户、上级、同事、下属等等。通过观察测评对象在模拟情境中的行为表现，我们可以评价角色把握能力、人际关系的处理技巧、团队辅导能力、情绪控制、应变能力、客户导向、培养下属和管理上级等等。

17、通常一个结构化的角色扮演需要30-40分钟的时间。适用于较各层级的管理者,角色扮演是一种情景模拟测评法。通常的做法是选取和测评对象的工,360度评估反馈技术,从不同层面的人员中收集评价信息，从多个视角对被评价者员工进行综合反馈评价的方法在国外企业得到了广泛的应用并取得了一定的效果。通过360度评估，被评价者可以获得多角度的评价意见，较全面地了解自己的能力素质特点，调整自己的自我知觉，从而提高其自我管理效能360度评估技术适宜于胜任力模型的所有能力指标，但统计分析较为复杂，需要较高的管理基础,360度评估反馈技术从不同层面的人员中收集评价信息，从多个视,评价工具的运用,专业素质,综合能力特征,岗

18、位适配性,专业知识,专业技能,专业经验,文化适配性,动力适配性,学习能力,沟通能力,团队合作,问题解决,执行控制,书面表达,创新能力,团队领导,信息整合,协调能力,计划能力,工作主动性,笔试面试,心理测验面试无领导小组讨论文件筐测验,心理测验面试,评价工具的运用专业素质综合能力特征岗位专业知识专业技能专业,如何运用选拔技术,任用决策建议,能不能,领导力、领导艺术发展潜力,通用管理技能、管理经验行业经验、专业经验知识,基本潜能：学习、分析判断、人际沟通、创新思维等,性格、管理风格等与岗位及组织文化的匹配度,价值观、动力适配性、职业倾向,意愿和背景情况,合不合,愿不愿,E化,E化,部分E化,如何运

19、用选拔技术 任用决策建议能不能领导力、领导艺术发展潜,校园招聘,特点： 规模大，分布范围广，时间短，任务重，形象工程。 要求：操作简便，效率要高，测题有一定的保密性。测评对策：,专业笔试、心理测验、面试、LGD。,校园招聘,特点： 专业多，个体差异大，上岗要求急，影响公司业务。 要求：针对性强，立即改变组织绩效。测评对策：,社会招聘,人才标准统一性、心理测验、面试、LGD、案例分析等。,社会招聘,特点：重要度、复杂度高。人难找，用错代价大。 要求：高质量，高效率。测评对策：,高管引进,领导力标准、多种方法并用（评价中心技术）。,高管引进,针对性的评估方案,样 例,针对性的评估方案样 例,测评报

20、告的格式,测评报告样例,测评报告的格式测评报告样例,测评报告的格式,个人能力素质综合展示综合评价及典型特征发展建议,个人能力素质综合展示,测评报告的格式个人能力素质综合展示个人能力素质综合展示,各项能力素质详细描述,各项能力素质详细描述,各方法得分情况,各方法得分情况,员工中的挑战胜任力模型（选拔标准）如何运用选拔技术案例分享,目录 CONTENTS,员工中的挑战目录 CONTENTS,招聘计划,招聘公告发布,简历筛选,面试,笔试,个体发展计划,试用,录用通知,正式录用,试用评估,面试通知,笔试通知,调研访谈,360度行为评估,AC评价中心,人机心理测验,招聘需求分析,招聘岗位分析,执行计划安

21、排,笔试出题,笔试阅卷,考官培训,面试相关材料制作,培养体系,招聘公告拟定,招聘及录用流程,NormStar,目标岗位上级,公司高层领导,HR相关人员,企业素质模型,面试出题,本次评估模型,可选方案(针对高级管理者),素质模型及其应用体系,内部评委库,招聘计划招聘公告发布简历筛选面试笔试个体发展计划试用录用通知,管理类人才体系建设,基层后备,基层管理者,中层后备,中层管理者,高层后备,高层管理者,竞争性选拔/组织选配,竞争性选拔/组织选配,竞争性选拔/组织选配,分级后备池动态管理先培训，获取资质后晋升现任各级管理者AB角机制,管理类人才体系建设基层后备基层管理者中层后备中层管理者高层后,民主推

22、荐,民主推荐结果,形成后备考察人选,基本资质考察,胜任力素质考察,形成综合考察报告,相关党委认定,集团党委审定形成后备人才库,多渠道推荐,综合考察,认定入库,后备人才选拔流程,重点,样 例,民主上级领导同级人员职工代表民主形基胜形相集团党委多渠道推荐,提拔任用优先条件,提拔任用必要条件,业 绩,评价结果认定不合格，退出后备人才库,评价结果认定不合格，退出后备人才库,素 质,高,业绩素质评价结果模型,后备干部人才库的动态机制,样 例,提拔任用优先条件提拔任用必要条件业 绩评价结果认定不合格，,案例：中粮集团高管后备选拔,中粮集团晨光二期测评项目案例.pptx,案例：中粮集团高管后备选拔中粮集团晨光二期测评项目案例.,基于胜任力模型的人才选拔技术课件,