运营管理复习卡片全集.docx

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1、复习卡片 ：第一章 产品、服务与运营管理复习要点：1、解释运营管理的概念有效地运营管理是提供顾客需要的高质量产品和服务的基础，是激发从事实际工作的人员积极性的基础，是为了获得适当的投资回报并保护环境而必须维护有效运营的基础。2、描述运营经理的职责每一个管理一个进程或商业活动的人都需要掌握一套基本的运营管理的能力。OM是一个综合的和跨领域的知识结合体。运营管理能力在所有的功能性领域或工厂就像多种多样的卫生保健、教育、住房、咨询和制造业一样被需要的。一般地，运营经理要完成以下主要任务：根据顾客的需求设计和管理产品、服务及其流程；帮助企业以更少的投入实现更多的产出；确保资源（如劳动力、设备、物料和信

2、息）与运营管理得到有机配合；应用技术提高生产率；确定服务、产品及其流程的质量特性；确定资源和日程安排；建立良好的工作环境；持续学习和改进组织，以适应国际化和外界环境的变化。3、解释产品和服务的区别产品是有形的，服务是无形的；顾客参与到很多服务流程、活动和传递过程；与产品预测相比，服务预测更为困难；服务不能像产品那样储存起来；服务管理技能对成功的服务即遇至关重要；服务实施必须非常方便于顾客；专利无法保护服务。4、描述顾客价值包顾客价值包由核心产品和服务组成，并包括一些附属产品和服务（见图1.2）,每一种在顾客价值包里的产品或服务都要求一个创造和传递它的过程，这就是运营管理能力如此重要的原因。附属

3、产品 额外项目钓鱼塘购买汽车的顾客价值包(1.2)附属服务维修配件宽带上网核心产品汽车资金和租赁免费美食、咖啡和茶座随时免费洗车免费信用报告5、解释三种基本的流程类型（1）价值创造流程，关注核心产品或服务，例如，安装洗碗机或提供住房抵押；（2）支持流程，例如购买原料或物资，管理库存、安装、顾客支持、技术开发以及产品研发；（3）综合管理流程，包括会计和信息系统、人力资源管理和营销。6、总结运营管理的发展历程 运营管理经历了历史演变过程，其中有几个标志性阶段，关注点分别为效率、质量、定制化和设计，基于实践的竞争以及服务（见图1.5）。以服务和价值为关注点以时间为关注点以定制化和设计为关注点以质量为

4、关注点以成本和效率为关注点 20世纪60年代70年代80年代90年代21世纪成本最低价值最大大量生产大规模定制基于制造技术基于信息的技术以产品为重点以服务为重点本地市场全球市场运营管理演变的五个时期（1.5）7、描述运营管理现在所面临的挑战 运营管理现在面临的挑战包括技术、全球化、顾客需求的变化和劳动力的变化。 毫无疑问，20世纪后半叶以来，技术已经成为运营管理成长与发展最重要的影响因素之一。在大多数消费品和工业品生产过程中，微处理器已经变得无处不在。先进的产品设计与制造方案以及加强服务能力的信息技术方面最新的成果，使得人们能够生产几十年前只能梦想的产品。所有这些使得管理者能够更为有效地管理和

5、控制更复杂的运营系统。全球化已经改变了公司经营和管理其运行系统的方式。利用在通信和运输方面的先进成果，人们已经从巨型的、拥有大量劳动力、以紧密联系的团体形式出现的、局限在一定区域内的工厂时代走向了“无边界的市场”时代。“美国的产品”或“日本的产品”只在美国或日本制造的日子已一去不复返了。例如，马自达Miata跑车是在加利福尼亚设计的，由东京和纽约给予资金支持，在英国进行测试，在密歇根州和墨西哥装配，部分配件则在新泽西州设计，在日本制造。顾客的希望已经有了戏剧性的变化。他们要求增加产品的多样性，而且要有新的、改进的特性以满足他们变化的需求。他们希望得到无缺陷、高性能、可靠和耐用的以及容易维修的产

6、品。他们还期望因购买产品而得到快速和优质的服务性，在接受服务时受到服务人员彬彬有礼的接待，所接受的服务要保持一贯性、容易接近、准确，对不可预料的做出相应的反应。今天，公司必须从所有这些方面展开竞争。今天的员工也与先前有所不同，他们要求增加授权的力度，工作起来更有兴趣。今天的工作要求员工要不断学习和更准确地思考问题，同时，要求具备当场做出决策的能力。服务在组织内部的作用更为重要。最终，环境不同了，我们生活在没有边界的全球化经营环境中。关键概念运营管理（operations management, OM）是确保能够成功地向顾客提供产品与服务的一门科学。产品是有形的，你可以看到它、触摸它或者消费它。

7、耐用品是那些至少能用到3年的产品。非耐用品则是易损耗的或者使用期限不超过3年的产品。服务则指任何基本的或配套的活动，这些活动并不直接产生一个实物产品。服务即遇是在顾客和服务提供者之间建立起来的交互点。真实瞬间即顾客介入服务传递系统的事件、业务或经历，更进一步还包括获得一种感受的经历。服务管理综合了营销、人力资源及运行职能，以便生产、传递产品和提供服务，形成与此有关的服务即遇。顾客价值包（customer benefit package ，CBP）被明确的定义为由顾客确认、为消费而支付或使用的有形（产品）和无形（服务）特性。核心产品或服务是指所提供产品的核心部分，用来吸引顾客，满足他们的主要需求

8、。附属产品或服务是指那些非核心产品的组成部分但可以强化核心产品的部分。流程就是用来产生产品、服务或信息等地一系列活动。根据AT&T公司的观点，流程被定义为顾客创造价值的过程。不仅仅是买一辆车产品和服务经常被捆绑在一起作为一个深思熟虑的市场和运营战略。例如，梅赛德斯汽车公司将保险产品和汽车捆绑在一起以提供许多保险服务。这些服务包括集中于拥有梅赛德斯汽车的财政生产率的定制化客位、保险金和担保项目。其他与车辆捆绑在一起的定制化服务包括新车跟踪测试的个人邀请、24/7的无需等待电话和私人汽车所有者派对的邀请。这种捆绑被描述为顾客价值包框架。第二章 价值链复习要点 1、解释价值的概念并说明如何实现增值

9、顾客决定购买一件商品、一种服务或一个顾客价值包，依据是顾客对于可感知到的收益在价格方面的判断。顾客对于这种可感知的收益的判断积累后，就形成了他们对于购买对象是否满意的印象。关于价值的最简单的函数表达式：价值=感知收益/顾客支付的价格增加价值，组织应该：（1） 在降低价格的前提下，增加可感知收益；（2） 在保持价格不变的前提下，增加可感知收益；（3） 在保持可感知收益不变的前提下，降低价格；（4） 在增加少量价格的前提下，大幅度提高可感知收益；（5） 在降低少量可感知收益的前提下，大幅度降低价格。2、描述价值链和它的两个主要特点 价值链始于供应商。通过加工流程或活动把输入转换为输出增值的产品和服

10、务。价值链的输出（产品或服务）提供给顾客和目标市场。 价值链的第一个特点为：是一个运营输入/输出模式。在这个模式中，供应商为生产产品或提供服务的流程网络提供输入。（看图2.1）价值链的第二个特点为：坚持售前和售后服务的观点。售前服务致力于赢得顾客，售后服务致力于留住顾客。(看图2.2) 管理 同步信息和反馈回路供应商输入：人员物料物料转换过程产品和服务输出和结果售后服务土地、劳动力、资本和信息资源价值链（图2.1） 管理赢得顾客创造价值留住顾客售前服务产品和服务设计供应商采购服务合同谈判融资产品服务保证咨询服务教育/培训服务销售/营销服务同步信息和反馈回路生产过程生产产品或提供服务工艺类型和运

11、营能力产品和服务特性价格/成本、质量、时间、安全性、柔性、创新性和学习、市场和业绩价值和生产率售后服务贷款/融资安装、维修和现场维护运输服务保修/索赔服务培训服务售后餐馆服务咨询和技术服务回收和在创造仓库/库存管理价值链的售前和售后服务（图2.2）3、描述供应链并说明其与价值链的区别价值链比供应链范围更广，囊括了建立和传递整个顾客价值包的所有售前和售后服务。价值链是从顾客角度来考察公司的，即通过一体化产品和服务创造价值，而供应链更多的是从内部关注产品的生产过程。价值链也比供应链更加鼓励广泛思考产品服务在创造顾客价值中所扮演的角色，后者主要关注物流和创造。4、讨论价值链的主要决策问题价值链运营结

12、构沃尔玛采取集中采购，而GE的每个导公司都是一个利润中心。垂直一体化DuPont拥有自己的部分原料供应商，而Dell正好相反。外包众多航空公司外包其喷气式发动机维修业务，而Delta不这么做。价值链集成Orbitz改为可实现帮助旅行企业的集成，而Wal-Mart自己预现其价值链。5、解释离岸外包及相关的主要问题离岸外包决策涉及要把那些主要支持管理流程转移到别的国家去。离岸外包的决策涉及各种经济和非经济的问题。6、确定全球经济化经营环境下与价值链有关的重要问题全球化的供应链要面对更高的风险和不确定性，需要更多的库存和日常监控，防止产品短缺。全球化价值链中运输更复杂。例如，追踪全球货运一般会涉及多

13、家国外公司和各种运输方式。在国外，运输的基本设施可能变化很大。当供应来源、区域经济甚至政府发生变化时，全球化采购很难管理。国际采购会导致与价格操控和质量缺陷有关的法律纠纷。关键概念价值链（value chain）是企业设施与过程的网络，通过这个网络可以描述产品流、服务流、信息流和资金流。它们来自于供应商，经过企业的设施与流程后创造出产品和服务，并且传递给顾客。价值（value）是人们对获得某种收益的感知，这些利益与产品、服务以及一些产品或服务的组合（即顾客价值包）相关。一种占主导地位的有竞争力的顾客体验通常被称为价值主张（value proposition）。供应链（supply chain）

14、是价值链的一部分，主要关注产品和原料的实物移动过程，以及通过供应、生产和分销流程来支持信息流和资金流。价值链运营结构（operational structure）就是以下所有自愿的构建：供应商、工厂、仓库、分销商、技术支持中心、工程设计和销售机构以及联络通信。垂直一体化（vertical integration）是指通过获取并整合价值链所有要素来实现更多的控制。外包（outsourcing）就是让供应商提供产品服务的过程，而这些产品服务之前都是由内部供应的。后向一体化（backward integration）是指在供应链前段（如供应商）获取运营能力，而前向一体化（forward integr

15、ation）是指在供应链末端（如分销商甚至顾客）获取运营能力。价值量集成（value chain integration）是在优先保证质量的前提下，管理信息、实物和服务的过程，以使位置、时间、成本和数量都是合适的。离岸外包（offshoring）就是在保持所有权和控制力的同时，将业务流程的建立、获取或执行从国内转移到国外。跨国企业（multinational enterprise）是其把产品和服务的资源、市场以及生产程序放到不同的国家，来降低成本、扩大利润，促进顾客满意以及社会福利的组织。第三章 在运营中测量绩效复习要点1、描述用于决策测量的类别绩效测量能够被分为几个主要类别：财政 顾客和市场

16、 安全 质量 时间 柔性 创新和学习绩效测量类别典型组织水平的绩效测量典型运营水平的绩效测量财政收益和利润资产报酬率单位收益劳动力和材料消耗质量成本预算偏差顾客和市场顾客满意度顾客维系市场份额顾客要求和抱怨承诺过失的类型销售预测的准确性安全事故数量失去的工作日安全审计评价工作安全违反质量产品质量服务质量环境质量不合格品电话中心礼仪有毒废物排放率时间速度可靠性周期（进程或循环）率到期兑现承诺百分数柔性设计柔性产能柔性工程改变数量生产线变更时间创新和学习新产品发展率员工满意度员工离职率专利申请书数量改善建议实施的数量受过统计进程控制培训的员工百分比业务与运营绩效测量的范围（图3.1）2、解释怎样去

17、计算和运用生产率这一测量工具生产率=产出/投入即在固定投入水平下产出的增长，或固定产出水平下投入量的减少，生产率上升。因此，生产率描述了组织资源如何用于生产产出。生产率被经常用于随着时间变化的追踪生产方向。3、解释内外部测量的关联性存在于绩效主要测量方式中的因果关系经常解释（内部）运营行为作用在外部结果所产生的影响，例如利益率、市场份额或者顾客满意度。例如，产品和服务质量的上升如何影响利益增长？解决顾客抱怨的改善如何影响顾客维系？进程时间的增加或减少如何影响顾客满意度？顾客满意度的改变如何影响成本和收益？忠诚顾客价值（VLC）也能够解释顾客满意度和忠诚度如何影响账本底线。对收益和顾客滞留的运营

18、决策影响力的理解能帮助组织更有效地利用资源。VLC的计算公式如下：VLC=（P）（CM）（RF）（BLC）P为每单位的收益；CM为贡献边际收益，经常被表述为分数（也就是0.45,0.5等）；RF=再采购频率=每年采购数量BLC为买者生命周期，即1/废品率，被表示为分数（1/0.5=5年,1/0.1=10年等）。 通过相乘得到的VLC用来测定顾客增进和失去的绝对时间数，总的是厂家只能被计算出来。4、解释如何设计好的绩效测量系统好的绩效测量是可行动的。它们对于使用者来说应该是有意义的、及时的并且能够反映出组织如何形成顾客需要的价值。绩效测量应该支持顾客需求，而不是与之冲突。例如，罗切斯特市的IBM

19、公司问了以下问题：测量符合我们的任务吗？ 预测结果是有效的吗？测量能够处理改变吗？ 容易理解吗?对我们的顾客重要吗？ 数据能被简单/低成本的存储吗？测量绩效是有效的吗？ 测量是有效、完整和时间充足的吗？测量有所有者吗？5、描述四个组织绩效的模型四种组织绩效的模型Malcolm Baldrige 国家质量奖、平衡计分卡、价值链模型和服务利润链提供了关于设计、监控和评价绩效的受欢迎的结构。前两个模型更大程度上提供了组织绩效的宏观图，而后两个模型为运营管理着提供更详细的构架。4测量、剖析和知识管理1领导7结果6进程管理3顾客和市场焦点5劳工焦点2战略计划组织轮廓：环境、关系和挑战 Malcolm B

20、aldrige 国家质量模型（图3.3）关键概念测量就是一种使组织单位的的绩效标准、产品和服务、进程、人员和其他商业活动量化的行动。一个有效的顾客满意测量系统（customer-satisfaction measurement system）能为公司提供特定产品和服务的顾客排名和预测这些排名与顾客未来购买行为之间的关系。质量衡量了一个进程的产出满足顾客要求的程度。产品质量涉及到产品的性能和特性。服务质量是指满足或超过顾客预期（外部焦点）和满足所有服务即遇的服务配送系统绩效（内部焦点）。在服务创造和配送过程中的错误有时被称为服务过失（service upsets）或服务失败（service fa

21、ilures）。环境质量（environmental quality）集中于设计和控制致力于改善环境的工作进程。排队时间（Queue time）是等待时间的专业单词花费在等待上的时间。柔性（flexibility）是指快速、有效的适应变化着的要求的能力。产品和服务设计柔性（goods and service design flexibility）是指能够开发一种定制化产品和服务的广泛变动区间的能力，来满足不同的和变化着的顾客需求。产量柔性（volume flexibility）是指对产量和需求种类变化的一种快速反应的能力。创新（innovation）是指能够能够创造出使顾客高兴和竞争优势的新的

22、唯一的产品和服务。学习（learning）是指创造、捕获和转换知识，并且修改员工对于内外部改变的反应行为。生产率（productivity）是指一个进程相对于投入的产出比率。在内外部绩效标准之间的因果关系的质量模型叫做链接（interlinking）。顾客忠诚价值（VLC）是在一定时间内衡量每个目标市场顾客形成的总收益或利益。可行动的测量（actionable measures）提供了公司在不同请求的水平上决策的基础。电子机票更快更节约成本 所有主要的美国航空公司在2007年都停止发行纸质机票并且现在取而代之的使用电子机票。纸质机票平均花费航空公司$10-$17，相比电子机票的不足$1的花费。

23、一个完善的电子售票系统每年能为美国航空产业节约三十亿。电子售票也能使航空公司更快的在资产负债表上记录收益和跟踪收益模式。航空公司过去常常捆绑和运送纸质机票到一个处理工厂花费几个星期来加工，而现在只需几秒种。chapter4 运营战略一、复习要点1.解释组织如何赢得竞争优势营造竞争优势需要理解两个要点。首先，管理层必须理解顾客需求，即如何通过设计并传递对顾客有吸引力的顾客价值包使价值链能够很好的满足这些需求。其次，管理层必须建立并权衡运营能力，从而支持所要求的竞争优势。2.解释理解顾客需求的方法要准确的识别出顾客需求就得“接近顾客”。有很多方法可以做到这一点，比如让员工拜访并同顾客交谈，让管理者

24、与顾客谈话，进行正式的市场调查。Kano模型有助于区别顾客基本型需求、通常的需求和兴奋的需求，而兴奋型需求通常是订单赢得要素。3.解释顾客如何评价产品和服务研究显示，顾客在评价产品和服务的质量时使用三种类型的特性：调研，经验和信任。这种分类对运营有几个重要的启示作用。例如，最重要的调查和经验特性应该在设计过程中被评估，在制造过程中被测量，并且驱动关键运营控制来确保它们被融入到了高质量的产品中。信任特性来自于服务的性质，服务系统的设置和服务提供者的提供程度和专业程度。产品服务连续体高产品满意度 高服务满意度 容易评估 很难评估 衣 珠 家 房 手 餐 假 理 儿 电 合 牙 自 医 地服 宝 具

25、 子 机 馆 期 发 童 视 法 跟 动 疗 产 食 看 修 服 疏 修 诊 计 物 护 理 务 理 理 断 划高调查特性 高经验特性 高信任特性4.解释体现竞争力的5个要素（1）成本许多公司通过成为行业中低成本的领先者来获取竞争优势。（2）质量对于几乎所有的市场，质量同高投资回报率之间存在着显著的正相关。（3）时间快速响应顾客需求，短暂的等待时间以及绩效一致性都与时间有关。（4）柔性要在全球竞争市场取得成功，要求设计和制造都要具有柔性。（5）创新许多公司注重研发，因为创新是作为其公司战略的核心要素。5.解释运营管理和运营战略在战略规划中的作用。 提出一项运营战略的过程涉及：通过选择决策方案，

26、将竞争优势转变为运营特性。即运营决策必须同实现所期望的竞争优势结合在一起。例如，如果企业目标是以低成本占领大多数市场，那么可以采用流水线装配实现这种企业目标。如何设计和执行运营对企业绩效和战略实现有重大影响。因此，运营需要同公司的营销和财务等其他职能战略高度协调。组织独特的优势可以是一种独特的技能或富有创造力的劳动力，也可以是良好的顾客关系管理，巧妙的捆绑式产品及服务，强大的供应链网络，优质的服务、营销专业技能或快速开发新产品或改变生产产量的速度。 表4.3 希尔战略发展结构企业目标营销战略产品和服务的订单资格要素和订单赢得要素（竞争优势）运营战略运营设计方案基本条件l 增长l 生存下来l 利

27、润l 投资回报率l 其他市场和财务绩效评价l 社会福利l 产品和服务市场及细分l 范围l 组合l 产能l 标准化和个性化l 创新水平l 领导者和追随者的可选方案l 安全l 价格（成本）l 范围l 柔性l 需求l 产品和服务设计l 质量l 服务l 商品l 环境l 品牌形象l 交货l 速度l 多样性l 技术支持l 售前和售后支持l 流程及替代设计的类型l 供应链集成和外购技术l 能力和设施（大小、进度、选址）l 库存l 权衡分析l 劳动力l 运营规划和控制系统l 质量控制l 组织结构l 薪酬制度l 学习和创新制度l 服务支持6.描述希尔运营战略结构希尔战略发展结构框架定义了一个有效的运营战略所应该

28、具备的最基本要素，即运营设计方案和基础条件。这种结构的一个主要特点就是在运营、企业及营销战略之间建立起了联系。这种联系可以通过框架中相互联系要素中的四项主要决策环来解释。表4.4企业目标营销战略订单资格要素和订单赢得要素（竞争优势）运营战略运营设计方案基本条件 1号环 3号环二、关键概念1.竞争优势：是指公司在实现市场和财务优势上超过其竞争者的能力。2不满意因子：期望产品或服务应该具备的需求。3.满意因子：顾客说出他们想要的需求。4.兴奋/愉悦因子：顾客没有期望过的新的或创新的产品和服务。5.订单资格要素：是指为满足顾客基本需求不满意因子和满意因子，而必须具备的最低绩效水平。6.订单赢得要素：

29、就是可以把一个顾客价值包同别的区分开来，并赢得顾客订单的产品和服务的特点和性能。7.调查特性：是顾客选择购买一项产品和服务的首要决定特性。8.经验特性：指那些顾客在购后或者消费使用中才能关注的因素。9.信任特性：指顾客必须相信，但即使在购后或者消费过程中都无法评估到的商品和服务的任何一个方面。10.竞争优势：是在价值链中的绩效测评及运营能力所确定的战略重点。11.大规模定制：就是以任何的数量，在任何时间对任何人，从世界上的任何地方，生产出顾客需要的任何产品和服务。12.创新：就是有利于目前已有的设备、方法或思想的发明、应用或商业化实践。13.战略：是一种将组织的主要目标、战略和行动结合成一个统

30、一整体的模式。14.核心竞争力：即组织独特的优势。15.运营战略：定义为一个组织将如何实施所选择的业务战略。16.运营设计方案：就是管理层必须决定哪种流程结构最适合于生产产品或提供服务。17.结构：重点考虑组织的辅助特征和性能，包括劳动力、运营规划和控制系统、质量控制、组织结构、薪酬制度、学习和创新制度以及服务支持。chapter5 技术和运营管理一、复习要点 1.描述不同种类的技术及其在制造业和服务业运营中的作用 一些工程技术的例子包括：电脑、芯片、微处理器、光学转换器以及通信线路、人造卫星、传感器、机器人、自动化器械以及条形码扫描仪等。一些管理技术的例子包括：数据库系统、人工智能程序以及语

31、音识别软件。关于技术，所有的企业都将面临一些普遍的问题。l 必须为产品选择正确的工艺。l 机器和员工等工艺资源必须整合起来，并按照合理的形式进行配置，以提高生产效率。l 必须培训工人正确操作设备。l 必须持续提高工艺性能。l 必须进行合理排程以按期交货。l 必须保证质量。2.解释制造和服务技术如何增强价值链随着大量新技术解决方案的产生，一种关于价值链的新的视角和可能性也随之浮现，即价值链的电子商务观点。包括企业对企业，企业对顾客和顾客对顾客价值链，与其相对应的例子分别为通用塑料，联邦快递和易趣。 表5.1 价值链的电子商务观点 管理供应商 卖方（企业或顾客） 媒介（实体或电子通信） 买方（企业

32、或顾客） 反馈 反馈机制 反馈 同步信息和反馈回路3.描述不同类型的集成运营系统 集成运营系统有四个主要特点： （1） IOS重点集中在某些特定行业的关键问题和流程上，比如家庭保险，航空公司，家庭实习医生，汽车制造商。 （2） IOS强调需要以最佳方式为顾客提供服务之类的关键决策。 （3） IOS涉及数据和信息的收集，储存，分析和发布，并通过信息技术来改进企业内容的决策。 （4） IOS可以在价值链的任何地方同步及时的制定关键性决策。 五种主要的集成运营系统分别为：供应链管理系统，计算机集成制造系统，企业资源规划系统，客户关系管理系统以及收益管理系统。所有这些系统都有赖于技术来生产产品和提供服

33、务。 4.解释技术应用的收益和挑战 运营管理者的目标就是将技术、人力以及工艺最好地结合起来。这种相互作用的过程通常称为社会工艺系统。可升级性是电子商务的一个主要问题。它能够帮助我们理解为什么在价值链中运用电子商务的企业有的成功，有的失败，运营管理决策通过影响处理需求变化和成本变化的能力，今儿影响公司流程和企业价值链的可升级性。成功的M和失败的万维网就分别是高可升级性和低可升级性的例子。表5.2 应用技术的收益和挑战举例机会挑战创造新的行业和工作机会重组陈旧的以及生产力很小的行业将供应链和价值链参与者结合起来增加市场竞争力，维持生存可以集中在更小的目标细分市场上（个性化）改善/提高生产力、质量和

34、顾客满意度、速度、安全性以及柔性/个性化，以少胜多降低成本提高整个世界的生活水平需要更多的员工技能水平，比如信息技术和服务管理技能新旧技术和系统的整合就业转移和替换员工创造力和授权的几率更小员工和顾客的隐私安全因没有分配顾客权益所需服务人员更少，非人力服务即遇以及顾客不能轻易地改变决定或退换产品信息超载全球化外包对国内就业机会产生的影响5.描述技术开发及应用过程技术开发及应用通常经历三个阶段：产生，动荡以及扩大。在产生阶段，设计和制造的灵活性是赢得竞争优势的关键。在动荡阶段，目标是巩固市场和资源优势，致力于建立技术和业务能力。扩大阶段是业务能力成为赢得竞争力的一个关键阶段。这种能力能够实现与价

35、值链同步，将物质和信息流协调起来。二、关键概念1.工程技术：设计生产产品和提供服务的过程中执行许多任务的设备或设施。2.管理技术：涉及因特网应用、电脑软件以及信息系统，可以为生产产品和提供服务提供数据、信息和分析流程。3.电子服务：指的是使用互联网技术提供可以创造和分配时间、空间、信息、休闲娱乐以及汇率方面的服务，支持产品销售。4.媒介：指能够协调和共享买卖双方之间的信息的实际的或者虚拟的实体。5.反馈协调员：专门处理以下业务：顾客退回货物或服务引起的纠纷，顾客申请货款返还、修复产品并发还给顾客，提供服务保证。6.计算机集成制造系统：是通过硬件，软件，数据库管理，通信技术的集成对从计划，设计到

36、制造和分销全过程实施自动控制的一体化系统。7.数控：数控机器工具能够使机械师的工艺由一种程序化的装置模仿（最早是纸带穿孔机）控制工具的移动来完成复杂形状产品的加工。8.当计算机数控机器被使用，操作是由一台计算机来控制的。9.机器人：就是一台可编程机器，设计用于在利用工具设备执行各种任务时处理物料。10.CAD/CAE（computer-aided desigh/computer-aided engineering ）：使工程师可以在产品真实存在前就对其进行设计，分析，测试，模拟以及制造，因此可以保证产品在发放到车间层时完全符合规范。11.计算机辅助制造：涉及电脑控制制造过程，如确定那个设备运转

37、和切割速度。12.柔性制造系统：由两个或更多的自动化机器或机器人组成，靠传送机、输送器和运输系统等自动操作装置连接。13.企业资源规划系统：将一个企业的所有方面，即会计、客户关系管理、供应链管理、制造、销售、人力资源集成到一个统一的信息系统中去，并对销售、顾客、存货、制造、人力资源以及账户数据进行更加及时的分析和报告。14.客户关系管理：是一种企业战略，是为了更好的了解顾客需求和行为，从而建立客户关系，提高顾客忠诚度，并最终增加收益。15.收益管理系统：由一套动态的方法组成，可以预测需求，通过市场细分分配易损资产，决定何时超预定以及超预定的数量，对不同的客户执行不同的价格策略。16.可升级性：

38、是随着企业增长和产量递增，衡量生产产品和提供服务所需边际贡献（收入减去单位可变成本）的一个指标。17.高可升级性：就是以0或极低的增量成本服务更多的顾客。18.低可升级性：意味着为更多客户服务需要高增量单位可变成本。chapter6 产品和服务设计一、复习要点 1.描述产品开发和服务设计的步骤市场推介/推广产品 服务步骤1 步骤1步骤2 步骤2步骤3 步骤3步骤4 步骤4步骤4a 步骤4c步骤4b 步骤4d步骤5 步骤5步骤6 步骤6步骤2 步骤3步骤4步骤4a步骤4b步骤5步骤6市场评估服务即遇设计工艺选择和设计服务及交付系统设计产品设计和开发产品详细设计，服务和工艺设计顾客价值包设计与配置

39、战略和市场分析，了解竞争优势战略使命和愿景2.解释稳健设计的概念和田口损失函数田口损失函数是与具体说明相一致的后目标模型的反应函数。田口损失函数假设与规范说明的偏差越小，质量就越好。反之，产品会越趋同，成本也会越低，田口将质量作为一项设计说明的终极价值变量再把这个变量用一个表达偏差成本的金融术语损失函数表示。 田口损失函数用公式表示为：L（X）=K(X-T)23.解释如何计算系统的可靠性如果每个个体概率由p1,p2,p3,pn表示，系统概率由Rs表示，那么 Rs= p1,p2, pn一个由n个部件并联构成的系统的可靠性计算如下： Rs=1-(1- p1)(1- p2),(1- pn)为了计算这

40、种包含单独部件和并联部件结合体的系统的可靠性，首先要计算这些并联部件的可靠性，并将结果看成单独的组件；然后使用单独部件可靠性方程来计算总的系统可靠性。4.解释质量功能展开的概念和应用QFD集中于把顾客的声音转变为具体的技术要求，说明一项设计的特点，为生产产品和提供服务提供“蓝图”。这个过程从一个矩阵开始，因其形状通常称其为质量屋。建立一个质量屋从确定顾客声音和设计技术特性开始。质量屋的顶部显示了每一对技术特性之间的相互关系，这些关系可以帮助回答像“产品某一特性的变化时如何影响其他特性的”之类的问题。接下来，确定顾客绣球同技术特性之间的关系矩阵。下一步就是测评市场效果。接下来，就是要评价竞争产品的技术特性并确定指标。最后一步就是