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1、集约化在项目管理中的运用公司第二期中层干部培训班集约化管理讲义（夏先平）提 纲一、公司推行集约化管理的背景二、集约化管理理论在公司的应用三、公司推行集约化管理的主要工作、形成的初步经验和下一步的发展方向四、公司推行集约化管理的启示和思考五、2013年公司深化集约化管理的重点工作安排六、如何根据集约化管理要求做好项目管理策划七、局2013年深化项目集约化管理重点工作安排八、附件一、公司推行集约化管理的背景主要有两个方面：一是上级有要求。（1）中央企业“十二五”转型升级战略实施纲要要求建筑施工企业朝专业化、集约化、标准化、精细化、信息化的方向发展。（2）国资委要求中央企业开展“管理提升”活动，集约
2、化管理是公司开展“管理提升”活动的主要载体。（3）股份公司对各级公司的战略定位：股份公司做强，突出：政治领导、战略管控、控股经营、协调服务。 二级公司做优，突出：市场经营、科技创新、 资源配置、内控管理。三级公司做实，突出：成本控制、生产管理、经营开发、人才培养。股份公司已发布了中国中铁加强三级公司建设的指导意见，进一步明确了三级公司的经营管理主体地位、主要经营管理责任、管理原则和管理要求等。（4）局对子分公司的要求：局要求2012年底各子分公司必须基本完成集约化管理“五化”体系的构建，并实现实质性运行；到今年底，要实现全局集约化管理体系运转顺畅的目标二是企业自身有需要原来我公司主要靠以扩大规
3、模为特点的外延式发展为主，管理粗放，盈利能力较低，现在强调除保持适度规模外，主要是要抓好内部管控，通过管理出效益，促进企业良性发展。二、 集约化管理理论在公司的应用1、什么是集约化管理集约化管理的本义是指：农业上在同一面积投入较多的生产资料和劳动进行精耕细作，用提高单位面积产量的方法来增加产品总量的经营方式。而现代意义上的“集约化管理”，是指在最充分利用一切资源的基础上，更集中合理地运用现代管理手段与技术，充分发挥人力资源的积极效应，以提高工作效率和效益的一种管理方式。集约化管理不仅仅是集中管控和约束集约化的“集”可以理解为集中，对企业的人力、物力、财力、管理等资源要素，进行集中管理、统一配置
4、；集约化的“约”可以理解为是以节俭、简约为价值取向，从而达到降低成本、提高效率的目的。集约化的“化”可以理解为一种程度，一种模式。总之，集约化管理可以理解是一种现代的管理思想或管理方式，其核心目的就是要提高企业的效率、效益和核心竞争能力，实现企业的可持续发展。2、为什么要推行集约化管理推行集约化管理有两个主要目的：目的之一：从体制机制上解决中国中铁三级公司的发展问题；目的之二：从体制机制上解决中铁五局的项目管理问题。回顾一下五局近几年项目管理的思路，主要是抓：施工组织推进、标准化管理、架子队建设、集约化管理等，2013年将物资集采和劳务队伍组织化管理作为深化集约化管理的重点工作。对于整个公司层
5、面来说，“效率、效益、核心竞争力”是我们推进集约化管理的最重要的目的，就是说要通过推进“集约化管理”，提高全体员工的工作效率，提升企业的创效能力，打造公司的核心竞争力。推进“集约化管理”现阶段的主要目的是要将公司原来主要靠规模增长的外延式发展转变到注重企业内涵式增长上来，即在保持适度的增长速度和增长规模的同时，把企业的效率和效益放到更加重要的位置。对于项目来说，推进集约化管理的主要目的是：提高效率、加快进度、降本增效。按照张回家局长的解释就是，原来我们搞“标准化管理”，主要目的是要抓好安全质量，现在我们搞“集约化管理”，主要的目的便是要降低施工成本，提高创效能力。3、公司集约化管理的实践历程
6、（1）2012年初局选择一公司作为试点单位； （2）2012年3月份开始，公司工作组进驻中南通道项目，开展项目试点；（3）2012年6月、7月分别召开公司和局现场会；（4）2012年7月底起，公司成立现场推进组，开始全面推进； （5）2012年10月局开展督导检查；（6）2013年全面深化，公司督导组目前已完成兰新、牙同、西成、成兰、白修、清织、六六、黔中水利等项目的督导推进。三、公司推进集约化管理的主要工作、形成的初步经验及下一步发展的方向1、公司推进集约化管理的主要工作（1）体制建设（组织构建专业化、劳务建设组织化）：专业化分公司建设、架子队建设、劳务队伍管理；（2）机制建设：层层承包机制
7、、专项考核机制；（3）资源集中管理：物资、机械设备、资金、劳务资源、商业保险等五个集中管理；（4）基础管理：加强二次经营、双清、收尾项目管理、内控红线管理、效能监察、廉洁风险防范、全面预算管理、信息化建设等八项重点工作。2、形成的初步经验组织构建专业化，是指要围绕项目管理所需专业技术要素来构建物资、机械租赁、测量、试验、混凝土生产、钢结构加工等专业化分公司，对专业技术和生产资源进行专业化经营管理。同时成立作为公司常设的二级机构，按隧道、桥梁、路基等不同施工专业设立的专业作业队，作为现场承担施工任务的主力军，从而实现要素管理和现场施工生产两个方面的组织构建专业化。经营承包责任化，是指公司对项目部
8、、专业化分公司，项目部对架子队，架子队对工班等各个层次，各个方面全面落实层层经济责任承包机制，并根据不同情况建立对班组、个人的专项考核激励约束机制。要素管控集中化，是指在专业化的基础上，开展资金集中管理、物资集中采购供应、机械设备集中管理和租赁、劳务资源集中管理、成品混凝土集中生产供应、商业保险集中投保等工作。劳务建设组织化，是指把劳务队伍作为企业的一类组织来建设，实行集中管理、直接管理、常态化管理。一是要求项目施工架子队要打主力，要广用社会资源，但大队伍暂时也无法杜绝，也还得用；二是要求项目管理要深入发展，要掌控生产资源，尤其是劳务资源。加强对劳务资源的利用和整理，提高施工企业的核心能力；三
9、是要把劳务队伍当作企业的一类组织，劳务队伍组织化建设是局今年重点推进的工作之一。基础管理精细化，是指二次经营、双清、收尾项目管理、内控红线管理、效能监察、廉洁风险防范、全面预算管理和信息化建设等基础管理工作要做精、做细、做实。管理团队特色化，是指要通过开展集约化管理工作，形成具有中铁五局一公司特色的企业文化，通过实践锻炼，培养出各层次的精明强干的管理团队。3、公司集约化管理的发展方向（1）现状分析： 目前我公司在集约化管理方面，虽然通过一年多的推进，取得了初步的成效，但也只是在企业的运营层面做了一定的探索，目前还缺少完整、系统和全面的理解和实践。集约化管理是一个系统工程，不仅应该有运营层面的要
10、求，还应该有战略层面的要求。集约化管理是我公司今后几年管理提升的重点内容，要实现整个企业管理最大的集约化，应该从公司的战略规划开始，有一个整体的规划，运营层面必须涵盖企业全部资源的统筹和业务的管理，包括组织的构建、企业文化的改造、业务流程的支撑和信息技术的应用等多方面的工作。（2）战略层面的体现主要是三个方面：一是主业产品的布局：主要体现在铁路、公路、市政、地铁、水利、钢结构加工产品的结构要合理，主业产品要相对集中；二是重点区域市场的布局：三级子公司的区域市场应该相对集中，一公司应该有五个以上相对稳定的路外区域市场；五个以上的地铁区域城市；三是业务模式方面：重点是要形成科学合理、适应市场要求的
11、项目管理模式和形成稳定的关键业绩评价模式。（3）在运营层面的体现主要是五个方面：一是资源管理：重点是机械、物资资产的管理、资本和资金的管理、人力资源管理、外部资源利用、劳务资源管理；二是组织构建：重点是专业化公司的建设、专业分工后的业务协同；三是企业文化：企业60年历史，深厚的文化积累的管理理念与集约化管理理念的融合、公司的价值观和公司上下的思想认识；四是业务流程：重点业务流程的规范、统一、优化、效率；五是信息管理：重点是信息技术的应用水平、信息的完整、及时、可靠和信息的分析、利用以及对管理决策的支持。以上的八个方面的要素基本涵盖了一公司集约化管理的主要工作。（4）一公司目前集约化管理水平评价
12、：根据我们自创的集约化管理成熟度模型，在每一个要素和子要素上，我们将集约化管理的水平（成熟度水平）统一划分为五个等级，即认知、起步、发展、优化和领先。认知（2）：了解和认同集约化管理的理念，在某些工作上展现出相应的意识；起步（4）：在集约化管理的一些领域开始零星地尝试和实践；发展（6）：开始有规划、有组织地实施集约化管理；优化（8）：具备成熟的集约化管理机制，获得显著的集约化收益，并且可以在日常运营之中积极、持续地进行自我优化；领先（10）：集约化管理支持企业获得了差异化竞争优势，并同时在业界引领该能力的发展方向，在支持企业可持续经营上帮助企业占据领先地位。对每一个要素和子要素的各个等级，我们
13、借鉴一些理论研究模型给予了参考评估标准，按每个等级2分计，每一个要素和子要素的集约化管理水平最高分为10分。如下图示意。依照这些标准对子要素打分，经过加权，得到一公司总体的集约化管理水平（成熟度水平）。领先优化发展起步认知100%100%40%60%10%20%25%20%25%30%30%40%15%20%30%20%15%40%30%30%30%30%20%20%分值86权重10%10%6.286.4管理决策支持劳务资源管理专业化班组完整及时准确外部资料利用标准化与规范化统一性与灵活性持续优化信息技术应用处理与分析产品布局市场布局业务模式10%7.67.25.08组织机构企业文化资源管理业
14、务流程6.366.665.83人力资源管理10%集约化成熟度总分：6.53铁路公路水利地铁四个产品15%10%20%15%信息管理职责职权层级与跨度三个地铁城市项目管理模式关键业绩评价专业化分公司专业作业队理念与思路绩效管理物理资产资本与资金管理制度体系由此可看出，一公司的集约化水平还仅仅处在一个发展的状况，离优化和领先还有相当的差距。对一个企业而言，集约化管理不仅要落实在管理上，更要落实到经营上；不但要提升运营层面的集约化管理水平，更要提升战略层面的集约化管理水平。按照这个思路，一公司集约化管理的工作推进还任重道远。四、公司推行集约管理的启示和思考1、公司推行集约化管理带来的变化一是局主要领
15、导对一公司的评价变好了；二是其他兄弟单位对一公司的管理认可了；三是一公司干部员工的荣誉感增强了； “过去一公司是施工生产和经营开发的巨人，管理上还谈不上强公司。一公司搞集约化管理之前的现状，和五局其他子分公司的水平不相上下，但通过一年多来的努力，探索推进集约化管理，现在的水平远远超过了其他公司”。 张回家张总同时还表扬“一公司集约化管理的试点工作，成为了五局推行集约化管理的一个重要里程碑，一公司集约化管理为全局集约化管理工作提供了经验和示范，探索出了一条符合五局实际、操作性很强的集约化管理之路，为全局各个单位全面推行集约化管理提供了有益经验，可作为全局综合性生产子公司推行集约化管理的标杆”。通
16、过局领导的这些话可以证明，局里对一公司内部管理工作的看法相比原来有了180度的转变。 2、推进集约化管理带给我们的启示这段时间我思考了很多，为什么推进集约化管理能取得这么好的效果？为什么这次推进集约化管理以后，局里对一公司管理工作的评价会有这么大的转变？经过仔细思考，我作了五个方面的总结，在这里与大家一起学习交流一下。（一）思考之一：理论指导的重要性思路决定出路1、关于理论指导的重要性（1）做任何事情都有方法论。党成功的三大秘密之首就是重视理论的指导。 理论上的成熟是一个政党、一个组织、一个干部成熟的标志 。 中国共产党执政的一个重要方式就是重视理论指导。 （2)项目的成功也是有方法的，软要素
17、能使硬要素变得更有效率项目的成功是一个函数式A=f(x1、x2、x3.)X是指与项目管理相关的各种要素，包括人、机、物、料等硬要素，也包括文化、价值观、员工技能、干部素质等软要素。往往项目管理中的软要素能保证项目管理中的硬要素变得更有效率。 “思路决定出路，格局决定高度，观念改变前途”。德鲁克说：“当前社会竞争最激烈的不是技术、不是硬件，而是观念和思路，思路乃成败的关键。”2、先进的、适用的、统一的项目管理理念是成功运作项目的思想保证。思想出理论，理论出思路，思路决定出路。好的项目管理思路和理念对项目管理的作用我这里举三个方面的例子供大家思考：第一个是局里的哈大客专项目。马江黔书记是哈大项目的
18、指挥长，项目进场时，结合中国中铁“勇于跨越、追求卓越”的企业文化，马书记提出了“敢于胜利，永争第一”的哈大精神，并且这一精神贯穿始终在施工生产、安全质量、成本管控等方面都尽量做到最好，永争第一，施工生产的过程中也确确实实创造了许许多多的第一，后来项目管理取得了非常好的成效，各方面的工作也得到了股份公司和局的充分认可。第二个是我们公司的渝利项目。渝利项目是目前一公司内部公认的项目管理较为成功的一个项目，施工进度、安全质量、成本控制等各方面的工作都走在前列，是公司少数几个毛利不亏损的铁路项目之一。我认为渝利项目的管理能够成功，项目一进场就制订的项目管理思路和工作理念发挥了很大的作用。渝利项目管理理
19、念的核心就是强调执行力建设，项目部为此制定了十条工作准则。渝利项目通过这“十条工作准则”，贯彻“事无巨细，执行为先”的项目管理理念，为项目管理的成功打下了坚实的基础。第三个例子是我个人的亲身感受。赣龙项目作为一公司历史以来独立承担的工程量最大的项目，2010年进场时项目班子感觉担子很重。赣龙项目的特点是工程量大、战线长、管理跨度大、工期紧，标段建安达25.89亿元，正线长47.91公里，联络线长9.1公里，跨越两县一区，项目总工期才42个月。项目班子一进场，我们就觉得按照当时铁路项目标准要求高，质量安全出不得任何差错的市场环境，要实现项目运作成功的目标，信誉评价等方面要实现全程领先，就千万不能
20、够打乱仗。我们觉得大项目管理必须是先统一思想后行动，必须是先有策划后实施，必须是先有标准后执行，因此制订项目的整体管理思路、搞好前期总体谋划非常重要。因此我们就结合项目的实际，讨论形成了一个总体的项目管理策划方案，明确了赣龙项目总体的管理思路和目标，明确要围绕一个中心（强化实施性施工组织，实现质量、安全、进度、成本、文明施工、信用评价目标、兑现合同承诺）来开展工作，强调要用好三个抓手（标准化管理、体制机制创新、创先争优活动），强化四个重点（架子队建设、基层党的建设、科技创新、管理创效），突出七项工作（两级班子建设、思想政治工作、纪律作风建设、施工工艺优化、资源管理优化、专业化班组建设、经济责任
21、承包），实现两个目标（红线成本，信用评价保二争一），并明确了标准化管理的总体思路是：一段风景、十个亮点、全线标准。这个总体思路出来后，大家都按照统一的思路各负其责开展工作，项目管理有了一个明确的方向和目标，赣龙项目的管理思路因此也一直较为清晰，为现场各项具体工作的开展打下了一个较为坚实的基础。3、项目管理者应该具备的管理理念项目进场之初一定要重视管理的准备， 至少要在五个方面形成统一，即：要有统一的项目管理思路；要有统一的管理目标；要有统一的价值观念和行为方式；要有统一的管理规则（制度）；要有统一的管理语言（文化）。（二）思考之二：体制的重要性架构决定功能所谓的体制，也就是说项目管理当中采用什
22、么样的管理模式，采用什么样的组织结构，由什么样的队伍来完成管理和施工生产任务。1、关于体制建设的重要性一个健全、科学合理的管理体制是项目管理能否成功的基础，清晰完整的体制架构为机制的覆盖和运行提供了平台。对体制存在严重缺陷的项目而言，成功是靠运气的，因为组织模式决定其管理的功能。到底是制度大于技术还是技术大于制度，经济学家是有争论的。对于施工企业而言，个人认为制度是远远大于技术的。一公司管理体制的演变充分证明这一点。 2、关于好的组织体制在项目管理当中的作用项目要管理好，制度是关键因素，要重视项目管理模式的设计。有效的项目管理模式是提高项目管理水平的根源，谁决定项目管理模式，谁就应该对管理模式
23、的有效性负责。有两个实例供大家思考：第一个是永古项目的安远隧道。由于原来采用的是“大包”，由两支一类劳务队伍承担施工任务的组织体制，进场以来因为条件艰苦、舍不得投入等原因，进度一直上不去，无法保证工期，去年公司只好将其清退。同时将原在渝利施工的公司隧道十队整体调入永古项目，出碴和机械设备管理由机电分公司组建服务站承担。彭南洲这个队全部为自建型工班，长期跟他干，互相的配合也一直很默契。队伍一进场，由于自身的战斗力强，工班和工人都听招呼，出碴和设备使用也顺畅，施工方法也更科学合理，因此施工进度比起原来有了大幅提升。同类围岩平均进度比原来劳务队伍施工提高了50米以上，比同在永古的二公司项目部要高60
24、米/月，高峰期级围岩月开挖进尺达到152/月以上，2012年2月起平均都在136多米，充分展现了公司整建制的专业作业队和专业化分公司配合作战的战斗力。第二个是南宁花油山隧道增援工程。项目的主要管理人员及施工班组大部分从原渝利项目的公司隧道九队整体调动过来，出碴和机械设备由机电分公司组建服务站承担，钢结构加工由制造分公司承担。队伍一进场，因为不需要磨合期，相关的资源要素由专业化分公司承担也没了后顾之忧，进场便迅速形成了较强的施工能力，施工进度比增援的20局快很多，给五局在铁道部和南宁局创造了非常好的社会信誉。用刘晓辉副局长的话就是“这可能比你在其他地方干几十、几百个亿的工程取得的信誉都要好，是给
25、五局露了一次大脸”。局里去年10月份去检查，评价也非常高，局领导在大会上说“一公司花油山隧道项目部之所以在重难点抢险工程中能够快速进场、快速形成施工能力，为五局创造了很高的荣誉，主要是做到了专业作业队、专业化分公司、自建型班组、优质劳务队伍的有机结合，印证了一公司这几年抓专业作业队、专业分公司、自建型工班以及劳务队伍组织化建设取得了很好的效果。”3、项目管理应该采取什么样的体制项目管理模式的设计最重要的就是责任体系的划分。根据责任体系的划分配套相适应的利益机制，将决定项目管理模式的效率以及项目的成败。 对于铁路大项目而言，因为规模大，点多线长的缘故，一般采用项目部架子队工班的三级管理模式。同时
26、公司对铁路项目提出的劳务层结构和比例要求是：自建型工班、劳务型工班、劳务型架子队数量比例为为5:3:2。对于小的铁路项目、地铁、水利和公路项目，一般采用项目部和架子队合二为一，直管工班模式。不同类型项目劳务层建设比例要求图（三）思考之三：机制的作用管理才能出效益1、好的管理机制的作用。企业的管理机制，主要是要解决员工干好干坏不一样的问题。干工作，要承认人是有差异的，有的人是成就需要、有的人是权力需要、有的人是归属（人际）需要。少数人可以讲大道理，多数人是给他好处的。有效率的组织必须用制度方式来明确激励，将个人的工作努力、工作结果和其收益联系起来，这就是机制的作用。好的管理机制，就是一种能够提供
27、适当的个人刺激、激发干部职工积极性的，使大家都朝着设定的目标努力，适用、有效的机制就是好的管理机制。2、关于机制建设的重要作用，举几个例子供大家思考：一是兰新项目。兰新项目原来亏损较大，原因有很多，但层层承包和激励机制没能落实到位，我认为也是一个主要因素。原来项目上的同志们也很辛苦，但是效果不是很好，一个是对架子队的经济责任承包没有落实好，因为各个架子队都亏损，进度也一直不理想，承包指标也没调整，一直都兑现不下去，对架子队的承包等于就是没搞。几个专项考核也因为停工等原因没有很好的坚持，基本上是做做资料应付一下。彭福山总上去后，下了大决心，一是对各架子队的承包得到了严格执行，指标调整后，通过严格
28、的考核兑现，2012年5月份起，好的队都有10万以上的赢利，他们每月按10%奖励给队上，这样大家的积极性就上来了。再加上他们的劳动竞赛实行重奖重罚，每个月根据考核细则对各队打分，内容包括进度、安全质量、内业资料等等各个方面，因为奖罚比较重，大家都很在意这个，因此现场的安全质量管理、内业资料，尤其是进度上有很大的提高，陈建闽那个队原来每个月只能打60-80米，有了这些激励措施，2012年3月份后基本上都超过了100米成洞。另外兰新2012年也制订和完善了一系列的专项考核机制，诸如隧道开挖质量控制考核、五日工序循环考核、材料节超考核（主要是钢材、防水材料、外加剂）、喷射砼节超考核、施工测量及二衬砼
29、考核、技术管理专项考核、安全、质量专项考核、项目管理人员包保责任考核、对各专业化分公司站、队的专项考核、“六比”劳动竞赛活动等，这些专项考核制度也得到了严格执行，发现了问题会及时调整。这样一来，项目各方面的管理工作都靠机制在管，运转自然就顺畅了，效果也很好。 二是中南通道项目。中南通道2012年通过调整架子队承包指标，2月份起开始严格考核兑现，取得了很好的效果。同时通过严格执行6个专项考核，项目部的各项重点工作也进展顺利，得到了局和公司的高度肯定。这些我们在局中南通道集约化管理现场推进会上交流的中南通道项目部和隧道一队的材料里都写了，这里跟大家说一句，这些材料是真实的项目管理总结，取得的效果也
30、是实实在在的，大家应该认真组织学习领会，将其运用到本项目的管理当中去。三是赣龙项目。项目一进场，我们在进行项目管理策划的时候就明确，在体制上实行指挥部工区项目部（架子队）班组的项目管理模式，多采用自建型工班施工。在机制建方面一是明确要严格执行指挥部与各项目部（架子队）签订经济责任承包合同，指挥部承担价格和经营风险，项目部（架子队）承担数量和管理风险，坚持每月核算、季度考核兑现；二是实行以承包责任制和岗位责任制为核心内容的员工考核机制，并严格认真考核兑现；三是广泛开展竞争评比，表彰先进、树立典型。后来的管理实际中，指挥部在对各项目的经济责任承包的执行方面一直坚持得较好。在2011年受建设资金影响
31、大部分工点停工的情况下，年底仍对各项目部进行了一次兑现，2012年起严格按月考核、季度兑现。金明标当经理的隧三项目部，2011年底和2012年一、二季度考核三次，开累考核兑现金额已达114万元。在严格兑现承包合同的同时，指挥部及各项目部共制订了13个方面的专项考核机制，在重点专项考核机制，如隧道开挖质量控制考核、工序循环考核、主要材料节超考核等方面各项目部也都坚持得较好。去年局到赣龙督导，对赣龙指挥部在隧道超欠挖控制考核、工序循环考核、材料节超考核方面的做法和长期较好的坚持提出了重点表扬，要求项目将相关经验在全局推广。同时回过头来看，这些管理机制也确实发挥了较好的作用，赣龙项目在单价很低、20
32、11年和2012年上半年大面积停工的情况下，从目前的情况来看，应该讲不存在大额亏损的风险。3、项目部应该建立的管理机制。项目应建立的管理机制主要有：一是要落实好层层经济责任承包机制。层层经济责任承包是推进集约化管理的灵魂和主线，刘建正总在局中南通道现场会上交流的“关于一公司落实层层经济责任承包的做法”中，对各层次经济责任承包的做法，要着力解决的问题也作了详细说明，我这里和大家再讨论下关于架子队工料机全费用承包机制的落实问题。目前公司的铁路项目全部采用整建制专业作业队施工的管理模式，公司讲的架子队工料机全费用承包机制也主要是针对这一类型的架子队。2010年局成绵乐会议之后，张回家局长要求各公司强
33、力推行对架子队的全费用承包机制，要求把架子队当成“姓公的民工队”来搞承包，意思说得很明白，就是各项目部对架子队的承包必须要像对劳务队伍的承包一样，工料机全费用都承包，并且必须严格执行兑现。前两年公司也在强力推行这一政策，但总的来看，很多项目部对架子队的承包流于形式，主要是合同签订了，但因为种种原因，考核兑现没有严格执行。原因很多，有单价测算不合理承包不下去的；有出现了冬施等增加费用的措施，但项目上没算收入的；有因这两年的特殊原因，资金紧张材料供不上，工地停工的。原因五花八门，但结果只有一个，就是因为这些原因架子队亏损巨大，对架子队的承包兑现都无法执行。2012年我们到中南通道试点，也发现了这个
34、问题，后来我们把该给的收入都算给各队，对实际证明确实不合理的单价进行了调整，实行了责任成本架子队签认制，后来证明，只要单价合理，成本归集正确，应该考虑的收入给人家，承包就执行得下去，基本上每个月都会有一半以上的架子队赢利。有了分红，大家管成本的积极性自然就会高，队上的赢亏和每个人的收入挂钩，尤其是队班子成员，绩效收入主要靠季度考核分红，队上抓隧道超欠挖考核、抓材料节超考核的积极性很高，这样一来这样就形成了一个良性循环，经理部在这方面投入的精力也少了，原来每天指挥长、副指挥长每天强调个不停，但还是抓不好，后来不需要强调了，大家都很精明，抓好了的有钱赚，自然就会在抓成本管理、抓隧道开挖质量控制等方
35、面想办法，下功夫。经验材料里写了，要落实好层层承包机制，主要是应解决好合同签订的合理性、合同执行的严肃性、合同履行的公正性和合同兑现的及时性等四个方面的问题，解决好这四个方面的问题，我们的层层承包机制便能落实到位。一个隧道因为围岩、施工条件等原因每个月只能打80米，你非要按100米的指标给人家测算，他再怎么努力也达不到，自然就会亏损。还有喷浆料的回弹比率等，必须要按实际的平均水平测算，不能太理想化。如果你该算给架子队的收入不给，该调整的指标不调整，承包个个都亏损，自然就兑现不下去。正常水平是一个项目部应该有一半以上的架子队会赢利，另一小半因为自身管理原因有亏损，我认为这才基本合理。我们的项目经
36、理们应该好好考虑一下如何落实好层层承包这个问题，没能严格执行承包机制，给人家责任不给人家动力，你就是天天强调，天天吼，可能也不会有什么好效果。二是要结合项目特点建立各种专项考核机制。中南通道有6个方面的专项考核机制，分别是质量安全管理专项考核、隧道施工进度和循环时间专项考核、隧道开挖质量考核、材料消耗考核、技术管理考核、“六比六创”劳动竞赛考核，公司在班组管理五项要求里强调，每个项目至少要开展隧道开挖质量控制考核、工序循环考核、材料节超考核这三个方面的专项考核。抓好了工序循环考核，进度自然就会上去；抓好了材料节超考核，浪费现象就会得到很好的控制；在隧道开挖质量考核方面，我们原来打过一个比喻，一
37、公司一年完成隧道施工30公里，一米节约一方砼，算350块钱一方，一年下来便要节约1050万，这只是最保守的说法，就目前我们有些项目的隧道超欠挖水平来看，可以提升的空间还很大。今年年终考核，公司工程部会对各个项目隧道开挖质量控制的水平做一个认真的评价，到时除了看现场的考核资料外，还要带上断面仪实打实的测，到时候各个项目的水平便可以一目了然。以上这三个方面的专项考核是公司要求各项目必须开展的，当然各项目部也可以根据自身的特点，开展各个方面的专项考核，目的只有一个，就是用机制来管事、管人，杜绝原来那种靠个人自觉，靠领导吼的现象，用机制充分调动大家的工作积极性，尽力发挥大家的聪明才智和主观能动性。三是
38、对管理人员一定要有绩效考核评价机制有些项目发奖金，按照固定的系数和基数发，不对员工的工作业绩进行考核，或者考核流于形式，没认真抓。久而久之，项目员工都认为反正发奖金也少不了我的，做事情的时候便应付了事，只要领导不考核不追究，事情做完就算，不讲质量和效率。我想除了少部分觉悟高的人外，你不搞绩效考核，那大部分人都可能是这种心态。（四）思考之四：制度管理的重要性法治才能提效率党的十八大提出：“要提高领导干部运用法治思维和法治方式深化改革，推动工作的能力”。对于企业的管理干部来说就是要提高制度思维和制度方式加强管理的能力，就是要靠制度来管理项目。项目管理不能只靠管理人员的经验，好的项目管理一定是制度来
39、管事、管人。 给大家讲一管理学上非常熟悉的故事“囚徒博奕”：这说明制度安排的不同对人的行为的确影响很大。项目管理要顺畅，就必须要重视项目的制度设计： 一是要明确项目的管理模式；二是要认真讨论、制订项目的管理制度体系。制度体系又可以分正式的制度，就是成文的，发布的红头文件；非正式的制度体系，就是文化、价值观、行为规范、做事的规则等没有成文的东西。这也是往往被大家忽视的。 另一个方面就是要重视制度的执行和完善：一是项目的管理制度体系一定要健全。也就是说项目部的管理制度要覆盖项目管理的方方面面，凡事尽量靠制度来管，这样项目管理才会顺畅。公司推进集约化管理、标准化管理，需要项目进一步细化落实的一定要有
40、相对应的制度。二是制订的制度一定要切合项目实际，可操作性要强。不能把公司发布的制度或其他项目的制度拿过来，改个名称转发下去了事。执行公司的制度是前提，但根据公司制度的要求，结合项目实际细化落实，分好工，落实好责任，这样才会有效果。三是项目的制度体系要突出重点，我个人觉得项目管理制度体系的重点是各类管理机制方面的制度，好的机制能够调动大家的工作积极性，让大家有干事的动力，这是项目管理成败的关键。四是项目管理制度一定要学习到位、宣传到位、执行到位并做到持续改进。（五）思考之五：建设特色化管理团队的重要性1、办企业关键在人；2、刘书记在工作会上提出了“打造具有一公司特色的管理团队”的具体要求；3、案
41、例思考：西游记中的唐僧团队：观音菩萨为什么选择唐僧当领导？唐僧是不是一个合格的团队领导人？ 团队中的个人：三国演义中的刘关张，为什么成就不一样？（格局决定一个人的成就）；三个建筑工人的故事也说明了同一个道理。五、2013年公司深化集约化管理的重点工作安排1、要进一步梳理、完善各层次的体制机制一是新上项目要做好项目管理的总体策划工作；二是要组织学习公司的集约化管理制度汇编，在此基础上组织修订本项目的管理制度体系；三是要落实好层层承包和考核兑现机制，对架子队的承包考核要严格及时兑现，应坚持每月召开验工计价专题会，对班组严格执行合同外费用“月结月清”制度；四是要对照公司发布的2013年度、季度考核要
42、点和考核标准，做好日常各项基础管理工作，实现基础管理工作的自我检查与持续改进。2、要全面推广信息化管理一是要继续做好股份公司综合管理信息平台相关数据的录入工作，对数据的录入要实现定人、定责，并建立考核机制；二是要重点推广运用好公司业务管理信息系统。3、要继续加强五个集中管理 一是重点做好物资集采工作；二是继续做好资金、机械设备、商业保险的集中管理工作，深入推进劳务队伍组织化建设。4、继续完善专业化分公司建设一是各分公司均应对照局提出的“八条标准”（机构设置健全、管理团队有力、职能定位准确、经济关系明晰、装备水平较高、业务覆盖较广、管理制度完善、承包层层落实），认真梳理自身存在的问题，重点完善分
43、公司对下属站队，对本部管理人员的考核机制；二是混凝土分公司应完善机关本部的体制建设，优化对各搅拌站的考核机制；三是机电、混凝土等分公司要加强设备管理，重点解决设备保养维修不到位，操作人员技能水平不高、不固定，单机核算不能常态化坚持等问题，从体制机制上进行研究，自身解决不了的问题应及时向公司提出工作建议；四是制造分公司要拓展市场领域，加大市场开发、技术创新力度，提高现有产品的技术含量和市场竞争力；五是试验检测、测量分公司要提高分公司自身的专业化水平和服务项目的能力，试验检测分公司要逐步探索走向外部市场；六是桥梁分公司要规范内部管理，提升桥梁施工的专项能力和专业化水平，要逐步培育和建设桥梁施工的专
44、业化人才、专业化队伍和专业化班组，加强对桥梁施工专业设备的管理，提高资产经营水平。5、持续深化架子队建设一是今年起要保持专业作业队的建制、骨干人员的基本稳定，专业作业队原则上实行整建制调动，专业作业队的总数量和专业类别的数量与公司的生产规模相适应；二是要规范和稳定各种类型架子队的管理要求和管控方式；三是各项目部要认真落实架子队的内部责任承包机制，严格按照公司要求定期考核兑现，落实好架子队责任成本签认制，建立架子队与项目部之间的索赔与反索赔制度；四是各项目部和架子队要认真落实好三个专项考核（隧道超欠挖、工序循环、主材节超），劳务队伍管理“四统一”（番号统一、编制统一、分配方式统一、管理要求统一）
45、，工资分配“三透明”（分配方案透明、考勤考核透明、工资发放透明），劳务工管理“六个清”（人员进出清、用工关系清、岗前培训清、持证上岗清、人员考勤清、工资发放清），班组管理“六个要管”（要管成本、要管资金、要管教育培训交底、要管考勤考核、要管工资分配、要管班组长）和劳务工工资组成“三部分”（基础工资+进度工资+考核工资）等管理要求；五是架子队要重点增强三种意识，即：责任意识、家园意识和发展意识。要突出提升三种能力，即：在确保安全质量的前提下，提升快速完成施工任务的能力；在管好现场，完成好施工任务的情况下，提升成本管控和成本核算的能力；在管好班组的前提下，培养人才，带好队伍的能力。6、突出抓好劳务
46、队伍组织化建设工作劳务队伍组织化建设的总体要求是“引进一批、培养一批、淘汰一批”，为公司施工生产提供合格的劳务资源保障。公司层面主要应做好以下五个方面的工作：一是建立公司和劳务队伍的沟通联系机制，坚持和完善“三权分立”的管理模式；二是加强劳务队伍的引进，加强劳务队伍的培养和管理，鼓励各单位或个人实名制推荐优秀劳务队伍，严把准入关；三是抓好劳务队伍评审、注册、编制、年审、信誉评价和能力培养、管理规范等工作；四是完善劳务队伍的优胜劣汰机制，对劳务队伍定期考核，优秀的给予表彰，不合格的实行淘汰；五是探索劳务队伍的外联途径，创新劳务基地建设方式；项目部和架子队层面主要应做好以下六个方面的工作：一是班组“编制统一”。 即各项目、架子队应制订工班定员规定，对工班人员数量进行定员定编，并根据实际动态调整；二是工资组成“三部分”。即推行劳务工工资由“基础工资+进度工资+考核工资”组成的工资核算方式，工资必须及时并直接发放到劳务工手中；三是劳务工“考勤”。即在落实好劳务工管理“六个清”工作的基础上，
