项目人员考评体系设计方案.docx

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1、项目人员考评体系设计方案目 录第一篇管理办法1第一章 总则1第二章 考评方法1第三章 节点考评9第四章 年度考评11第五章 申诉及其处理13第六章 附则16第二篇 实施细则17第七章 型号项目考评评分表设计17第八章 预研项目考评评分表设计33第九章 民品项目考评评分表设计54第十章 生产管理人员考评评分表设计65第十一章 技术人员个人年度综合考评评分表设计80第十二章 考评评分表填表说明83第三篇 附件84附件一：态度考评指标评定表84附件二： 技术人员能力考核指标评定表85附件三： 管理绩效考评指标评定表91附件四 个人素质考评指标评定表92第一篇管理办法第一章 总则第一条 为促进七一0所

2、业绩的提高，充分调动军品和民品项目成员的积极性和创造性，根据七一0所实际情况，特制定本办法。第二条 适用对象本办法适用于全体项目技术人员，考评对象分为项目负责人和项目成员两大类。第三条 考评用途考评结果的用途主要体现在以下几个方面：1. 薪酬发放；2. 工资调整；3. 员工培训；第二章 考评方法第四条 考评周期考评分为个人节点考评、项目节点考评（指整个项目的某个阶段结束）和年度考评。其中个人节点考评在每个项目成员工作节点结束后的15日内完成，项目节点考评在项目阶段结束后的30日内完成，年度考评于次年元月1630日完成。第五条 考评组织机构及职责划分（一）室技术考评委员会由研究室的主任、副主任、

3、业务助理、各专业技术代表组成各室技术考评委员会，委员会成员由所考评管理委员会审批后确定，负责各室考评具体工作。负责各项目考评工作进行组织、指导和监督管理；负责对各项目考评工作中不规范行为进行纠正；负责帮助各项目负责人制定项目计划和考评指标；负责项目负责人的考评评分；负责对项目负责人对直接下级考评结果的审批；负责技术人员的个人年度综合考评评分；项目技术人员考评申诉的处理。（二）人力资源部职责（军品项目由科技处配合对个人节点和项目节点的审核；民品项目由经营开发处配合审核）1. 作为考评工作具体组织执行机构，主要负责：2. 会同有关部门对项目考评结果进行初步审核，形成建议报告报所考评管理委员会审批；

4、 3. 对审批后的项目考评结果每季度集中通报一次；4. 协调、处理各项目人员关于考评申诉的具体工作；5. 对考评过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；6. 为项目成员建立考评档案，作为薪酬调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据；（三）各项目负责人的职责1. 负责本项目考评工作的整体组织及监督管理；2. 负责帮助本项目成员制定工作计划和考评指标；3. 指导项目成员收集整理考评信息；4. 负责所属项目成员的个人考评评分和项目大节点结束时的考评评级；5. 负责所属员工的考评结果反馈，并帮助员工制定改进计划。6. 负责处理本项目关于考评工作的申述；第六条 考评主体项目考核实行逐级考核制，室技术考评委员

5、会对项目负责人和项目节点考评；项目负责人对分系统师考核；依次类推。第七条 考评维度考评维度是对考评对象考评时的不同角度、不同方面，包括绩效维度、态度维度、能力维度、个人素质维度。每一个考评维度由相应的考评指标组成，对不同的考评对象、不同考评期间采用不同的考评维度、不同的考评评指标。（一）绩效：指被考评人员通过努力所取得的工作成果，从以下二个方面考评：1. 任务绩效：考评设计人员项目任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见七一0所任务绩效考评指标。不同的项目由设计人员的直接上级根据项目特点添加个性化的考评指标。2. 管理绩效：考评项目负责人和分系统设计负责人对下属技术人员

6、的管理和工作指导的绩效。（二）能力：指被考评人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。主要包括以下几类：1. 人际交往能力2. 影响力3. 领导能力（一般项目成员不予考核）4. 沟通能力5. 判断和决策能力6. 计划和执行能力7. 知识能力8. 操作能力（三）态度：指被考评人员对待工作的态度。态度考评分为：1. 积极性2. 协作性3. 责任心4. 纪律性（四）个人素质1. 工作事业心2. 进取心3. 职业道德第八条 工作绩效目标的设立（一）项目争取成功后，军品项目由科技处制定科研实施计划和核拨额，民品项目由经营开发处制定项目实施计划和核拨额。核拨额以成本为中心确定，根据项目的

7、性质特点，可以给与一定范围的不可预见费。对于在所层面争取的民品项目在各研究室范围内进行竞标，由研究室制定实施方案（包括成本预算，进度，质量，技术保障，技术人员的人数和水平等），由所考评管理委员会组织评审确定中标的研究室。（二）除特别重要的项目项目负责人由所或室直接指定外，其他项目的项目负责人原则上实行二次竞标确定，室技术考评委员会负责对竞标者的方案和竞标者的综合能力和素质进行评审。（三）室与项目负责人根据方案签订责任书，由室技术考评委员会与项目负责人共同制定项目考核表做为项目责任书的附件。项目负责人的责任书与考评表报送科技处或经营开发处和人力资源部备案。（四）项目负责人负责组建项目团队，选择项

8、目成员原则上在本室范围内，如果本室内无合适人选，也可在其他室选择。项目绩效目标实行逐级分解制，项目负责人根据项目责任书和进度要求制定详细的工作进度和计划安排，然后将项目的进度和目标分解到分系统（或分项）负责人，制定考评指标和考评标准，形成分系统（或分项）负责人的个人节点考核表；分系统（或分项）负责人将个人承担的目标和任务再分解到直接下属技术人员，形成下属的个人节点考评表；以此类推，一直分解最底层的设计人员，形成低层设计人员的个人节点考评表。在考评表的制定过程中指标、指标标准、节点进度应经上下级之间共同协商，报上一级负责人审批后确定。考评表的格式详见实施细则，在具体的项目中若没有相应的考评表，可

9、参照类似岗位的考评表制定。制定完备的考评表由考评者、被考评者以及业务助理各存一份。（五）节点进度和考评指标的更改需经被考评者及其直接上级商定，并报技术考评委员会批准后，更改方可生效。项目负责人的进度和考评指标变更需经室技术考评委员会和所考评管理委员会审批。第九条 工作绩效目标设立的要求（一） 重要性：目标项不宜过多，选择对项目影响最大的关键绩效指标（KPI），以35条为好，如进度、经费、技术水平和质量等指标。（二） 务实性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，特别是所层面的核拨额和室层面的项目成本预算。（三） 民主性：所有考评目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。第十条 考评

10、指标的权重权重表示单个考评指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考评人评价时的相对重要程度。具体权重见个人节点考评、年度考评和项目考评表中的相关内容。在不同的项目中指标的权重可由考评人根据实际情况予以调整。对考核周期内特别关键或特别重要的指标可以设置为“一票否决”指标或“单项否决”指标。（一）“一票否决”指标：如果设计人员的某项指标特别关键，若该项指标不能按时按质完成，将会影响整个项目进程或导致项目失败，设计人员的直接上级可将该项指标设置为一票否决式指标，如不能完成则节点考评为0分，取消该节点内的全部浮动岗位工资，若后果更为严重则取消年度浮动岗位工资。（二）“单项否决”指标：如果设

11、计人员的某项指标特别重要，若该项指标不能按时保质完成，将导致在考评期内设计任务难以获得主要成果，直接上级可将该项指标设置为单项否决指标，如不能完成则该项指标对应分值为0分。第十一条 考评记录考评周期的期初，被考评人的考评维度、指标和权重由被考评者上级向其说明并讨论相互认可。同时，考评主体对被考评人的考评维度和指标充分了解，建立日常考评台帐，将考评内容进行记录，作为考评打分的依据，同时作为考评反馈和申诉处理的依据。第十二条 考评评分考评评分表中的所有考评指标均按照A、B、C、D四个等级评分，评分时以5分为单位进行打分，具体定义和对应关系如表1：表1 评分等级定义表等级ABCD定义超出目标达到目标

12、接近目标远低于目标得分100857050第十三条 综合评定个人等级（一）通过加权计算个人考评统计表中的考评指标得分与考评维度得分，得到被考评人的个人节点综合得分。（二）在项目节点结束时根据个人节点综合得分排序与比例规定得出个人考评等级。（三）比例限制：根据项目节点考核结果，由项目负责人确定不同级别的比例，但不能突破评优等级比例限制。具体限制比例见下表：表2 项目节点考核综合评定个人等级比例限制表人员类别等级比例限制评定人优良中一般差项目成员30%项目负责人表3 年度绩效综合考评个人等级比例限制表人员类别等级比例限制评定人优良中一般差技术人员30%技术考评委员会（四）项目负责人的等级评定：由室技

13、术考评委员会根据项目负责人得考评得分确定等级，具体见下表：表4 项目负责人项目节点考核综合评定等级人员类别等级比例限制评定人优良中一般差项目负责人91-10081-9071-8061-7060技术考评委员会（五）项目节点的等级评定：项目节点不再单独考核，由室技术考评委员会根据项目负责人的任务绩效得分确定等级，具体见下表：表4 项目负责人项目节点考核综合评定等级人员类别等级比例限制评定人优良中一般差项目节点91-10081-9071-8061-7060技术考评委员会对项目节点进行个人等级综合评定工作时，按照项目内所有成员各小节点得分的按时间加权平均数作为项目成员考评分数，从高到低进行排序。“优”

14、 “良”“中”“一般”的比例由项目负责人根据项目整体业绩提出比例建议，由室技术考评委员会审核，所考评管理委员会审批后确定，原则上“优”的比例不超过30%。 “差”作为考评等级中的例外情况来确定，对项目进度和质量造成重大影响的项目成员，由项目负责人直接定为“差”，但必须将详细的理由向技术考评委员会解释说明。项目成员加权平均分=Sx（Tx/T）（x=1，2，3，）Sx代表项目小节点得分，Tx代表各节点的工作时间，T为各节点的工作时间的总和。项目节点的等级评定作为发放节点浮动岗位工资的依据，具体影响参见七一0所薪酬设计方案。年度绩效综合考评等级比例按照分数（年度内全部个人节点考评结果的平均分）进行排

15、序，具体比例由室技术考评委员会根据每年的情况规定，作为发放年度浮动岗位工资的依据，具体影响参见七一0所薪酬设计方案。个人年度综合考评等级作为工资晋级的依据，具体比例由所考评管理委员会根据所的效益情况和室的效益情况确定。 第十四条 考评程序1. 个人节点结束时由直接上级进行考评评分并对完成情况简单说明，对打分特别高或特别低的指标在备注中详细说明；考评表交至业务助理。2. 技术考评委员会每月定期对个人考评结果进行审核，业务助理负责会议的组织召集并准备相关考评资料和考评结果的初步意见。最终考评结果报人力资源部。人力资源部使用考评结果计算个人节点浮动岗位工资，并随当月工资发放。3. 项目节点结束时，由

16、室技术考评委员会对项目节点核项目负责人进行考评并评定等级，项目负责人根据参与项目人员在该阶段得分高低排序确定项目人员的等级，军品项目考评结果报科技开发处审核，民品项目考评结果报开发经营处审核，科技处和经营开发处将审核后的结果报人力资源部。4. 人力资源部将所有综合评定结果上报考评管理委员会，考评管理委员会每月定期对项目考评结果进行审批。人力资源部根据考评结果对项目人员的节点岗位浮动工资进行统算。同时将审批后的结果反馈到各技术考评委员会和各项目组，由各室技术考评委员会、各项目负责人和人力资源部将最终考评结果反馈给相关被考评人。第十五条 人力资源部将根据个人得分系数计算员工的节点浮动岗位工资、年度

17、浮动岗位工资。第三章 节点考评第十六条 节点考核分项目节点考核和个人节点考核，项目节点结束后由室技术考评委员会组织进行项目节点考核，项目大节点的考核得分乘于一定的权重计入项目负责人的考核中，作为项目负责人的绩效得分。第十七条 个人节点结束后由项目中的直接上级进行考核。第十八条 对于年度内没有项目节点的情况，在年末由技术考评委员会根据科研计划实施方案视同项目节点进行考评。第十九条 节点考评的结果用于年度考评的基础数据。同时，作为节点浮动岗位工资的发放依据。第二十条 考评维度以任务绩效为主，项目负责人不考评态度维度；一般项目成员考评绩效与态度。节点考评流程图：期初启动节点考核直接上级和下级讨论节点

18、工作计划、考核指标和权重项目节点结束时，室技术考评委员会对项目负责人和项目综合评定等级，项目负责人对下属综合评定等级考核申诉流程否成员是否接受受是节点考核结束图3-1 节点考核流程图第四章 年度考评第二十一条 年度考评范围个人年度考评：主要是对项目成员本年度的工作绩效、工作能力、工作态度和个人素质进行全面综合考评。工作绩效和态度考评不再单独进行，以各节点的考评为基础得出年度绩效考评综合得分。年度绩效考评作为计算年度浮动岗位工资的依据；个人年度综合考评对员工的长期发展和能力长期表现进行评价，作为晋升、岗位调动以及培训的依据。第二十二条 个人年度考评步骤个人年度考评过程分为以下几个步骤：个人年度考

19、评增加能力考评指标与个人素质考评指标。年度考评的具体得分为：个人年度绩效考评综合得分=Sx（Tx/T）（x=1，2，3，）Sx代表项目小节点得分，Tx代表一年中各小节点的工作时间，T为一年中各小节点的工作时间的总和。个人年度综合考评得分=年度绩效考评综合得分 %+年度能力考评得分 %+年度个人素质考评得分 %参加年度考评的技术人员，由技术考评委员会在每年度元月1620日对有关指标评分。年度考评评定于下一年度元月2125日完成，并汇总到人力资源部。人力资源部在30日前把考评结果上报考评管理委员会批准。第二十三条 个人年度考评结果的用途个人年度考评结果主要作为技能工资晋级、岗位调整、年度奖金发放等

20、工作的依据。对于薪酬的具体影响参见七一0所薪酬设计方案。依据考评结果的不同，对每位技术人员给予不同的奖惩措施，一般有以下几类：技能工资晋级：由室技术考评委员会根据技术人员的年度综合考评得分排序，结合室当年的经营目标的完成情况，提出晋级、保持和降级比例建议经所考评管理委员会审批后执行。年度浮动岗位工资发放：在年度浮动岗位工资时以技术人员的个人年度绩效考评得分为基础，不同的考评结果对应不同的考评系数。具体见七一0所薪酬设计方案详细说明。第五章 申诉及其处理第二十四条 提交申诉被考评人如对考评结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、

21、申诉理由。第二十五条 申诉受理机构考评管理委员会是员工考评申诉的最终处理机构。室技术考评委员会为申述的日常办事机构，一般申诉由室技术考评委员会负责调查协调，提出建议。第二十六条 申诉受理（一） 室技术考评委员会接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二） 受理的申诉事件，首先由业务助理对员工申诉内容进行调查，然后交员工所在室技术考评委员会进行沟通和处理。不能沟通和处理的，上报考评管理委员会处理。（三） 申诉处理答复：业务助理应在接到申诉申请书的十五个工作日内督促各室技术考评委员会明确答复申诉人；各室技术考评委员会不能解决的申诉

22、，应及时上报考评管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考评管理委员会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。（四） 详细流程见附件申诉流程图。附件：考评申诉流程图、表格员工对考核结果由异议提交申述书业务助理调查情况是否受理解释原因否是交各室技术考评委员会上报考核管理委员会处理协调解决能否进行沟通和处理否是图5-1 申诉流程图表5-2 员工申诉表申诉人姓名所在项目岗位申诉事项 申诉事由接待人 申诉日期表5-3 员工申诉处理记录表 申诉人姓名所在项目岗位申诉事项 申诉事由 面谈时间接待人处理记录问题简要描述：调查情况:建议解决方案：协调结果：经办人:备 注：

23、第六章 附则第二十三条 考评过程文件（考评评分表、统计表）严格保密，考评结果只反馈到个人，不予公布。第二十四条 本办法由人力资源部制定、修改并负责解释。第二十五条 本办法实施后，原有考评规章制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。第二十六条 本办法自颁布之日起实施。第二篇 实施细则第七章 型号项目考评评分表设计一、项目负责人项目负责人考评分为节点考评（本节点指项目的阶段性大节点，如原样、初样等，并包括项目结束的最终节点）和年度考评，如果一年内没有阶段性大节点，只进行年度考评，以项目负责人的年度工作计划任务书为依据进行考评。两种考评的考评维度和内容相同。（一）节点考评u 考评维度：包

24、括任务绩效、管理绩效。不考评态度维度、能力维度和个人素质维度项目负责人对项目成本控制的第一责任人，因此对项目成本的结余作为单项任务绩效指标进行考核，作为节点浮动岗位工资的调整系数，具体调整系数的核算由下表算出。项目负责人成本结余调整系数表：A0-0.50.5-1.11.1-1.21.2-1.31.3以上B0(A-0.5)*21.2+(A-1.1)*31.4+(A-1.2)*41.6+(A-1.3)*5A：为成本结余率=1+（1-实际成本/计划成本）B：成本结余调整系数u 考评时间：每个节点的考评在该节点结束后的115日完成。u 考评主体：直接上级技术考评委员会，对任务绩效进行考评。下级各分系统

25、负责人对项目负责人的管理绩效进行考评。u 考评组织：技术考评委员会负责项目负责人节点考评的组织和过程监督，业务助理负责考评的汇总统计等工作并报人力资源部。考评表格表7-1-1型号项目负责人任务绩效考核-直接上级评分表（节点）考核期间： 年 月至 年 月姓名项目岗位任务绩效80%序号指标权重完成情况ABCD1项目技术水平%2项目进度控制%3项目质量保证%4%5%6%7%8%加权合计“一票否决”指标：完成情况：“单项否决”指标：完成情况：考核人 签字：年 月 日表7-1-2型号项目负责人管理绩效考核-直接下级评分表（节点）考核期间： 年 月至 年 月姓名项目岗位管理绩效20%序号指标权重完成情况A

26、BCD1沟通效果5%2工作分配5%3下属发展5%4管理力度5%5%加权合计考核人 签字：年 月 日节点考评统计表表7-1-3 型号项目负责人考评统计表（节点）考核期间： 年 月至 年 月考评项上级评分下级评分本项得分任务绩效80%考核人：考核人：考核人：考核人：考核人：考核人：考核人：考核人：考核人：考核人：算术平均合计A1=F1=A1管理绩效20%考核人：考核人：考核人：考核人：考核人：考核人：考核人：考核人：考核人：考核人：算术平均合计A2=F2=A2节点总分=F180%+F220%备注： （二）年度绩效考评1考评维度：包括任务绩效、管理绩效。不考评态度维度、能力维度和个人素质维度2考评时

27、间：年度考评在下年初的115日完成。3考评主体：直接上级技术考评委员会，对任务绩效进行考评。下级各各分系统负责人对项目负责人的管理绩效进行考评。4考评组织技术考评委员会负责项目负责人年度考评的组织和过程监督，人力资源部负责考评的汇总统计等工作。考评表格（同节点考评表格）（略） 二、分系统负责人分系统负责人考评仅指节点考评。1考评维度：考评任务绩效和管理绩效考评态度维度，不考评能力维度和个人素质维度。2考评时间：每个节点的考评在该节点结束后的115日完成。3考评主体：直接上级项目负责人，对任务绩效、态度进行考评。 直接下级一般项目成员，对管理绩效进行考评。4考评组织技术考评委员会负责主任设计师节

28、点考评的组织和过程监督，业务助理负责考评的汇总统计等工作并报人力资源部。表7-2-1型号项目分系统负责人任务绩效、态度考核-直接上级评分表（节点）考评期间： 年 月至 年 月被考评人姓名项目岗位任务绩效80%序号指标权重完成情况ABCD1项目技术水平%2项目进度控制%3项目质量保证%4项目经费节余%5%6%“一票否决”指标：完成情况：“单项否决”指标：完成情况：态度10%1积极性5%2协作性5%3责任心5%4纪律性5%考评人 签字：年 月 日表7-2-2型号项目分系统负责人管理绩效考核-直接下级评分表（节点）考核期间： 年 月至 年 月姓名项目岗位管理绩效10%序号指标权重完成情况ABCD1沟

29、通效果2.5%2工作分配2.5%3下属发展2.5%4管理力度2.5%5%加权合计考核人 签字：年 月 日节点考评统计表表7-2-3 分系统负责人考评统计表（节点）考核期间： 年 月至 年 月考评项上级评分下级评分本项得分任务绩效80%1（ %）2（ %）3（ %）4（ %）5（ %）6（ %）加权合计A1=F1=A1态度10%积极性（2.5%）协作性（2.5%）责任心（2.5%）纪律性（2.5%）加权合计A2=F2=A2管理绩效10%考核人：考核人：考核人：考核人：考核人：算术平均合计A3=F3=A3节点总分=F180%+F210%+F310%备注： 三、组部件设计师组部件设计师考评仅指节点考

30、评。1考评维度：考评任务绩效和管理绩效考评态度维度，不考评能力维度和个人素质维度。2考评时间：每个节点的考评在该节点结束后的115日完成。3考评主体：直接上级分系统负责人，对任务绩效、态度进行考评。 直接下级一般项目成员，对管理绩效进行考评。4考评组织技术考评委员会负责主任设计师节点考评的组织和过程监督，业务助理负责考评的汇总统计等工作并报人力资源部。表7-3-1型号项目组部件设计师任务绩效、态度考核-直接上级评分表（节点）考评期间： 年 月至 年 月被考评人姓名项目岗位任务绩效80%序号指标权重完成情况ABCD1项目技术水平%2项目进度控制%3项目质量保证%4项目经费节余%5%6%“一票否决

31、”指标：完成情况：“单项否决”指标：完成情况：态度10%1积极性5%2协作性5%3责任心5%4纪律性5%考评人 签字：年 月 日表7-3-2型号项目组部件设计师管理绩效考核-直接下级评分表（节点）考核期间： 年 月至 年 月姓名项目岗位管理绩效10%序号指标权重完成情况ABCD1沟通效果2.5%2工作分配2.5%3下属发展2.5%4管理力度2.5%5%加权合计考核人 签字：年 月 日节点考评统计表表7-3-3 组部件设计师考评统计表（节点）考核期间： 年 月至 年 月考评项上级评分下级评分本项得分任务绩效80%1（ %）2（ %）3（ %）4（ %）5（ %）6（ %）加权合计A1=F1=A1

32、态度10%积极性（5%）协作性（5%）责任心（5%）纪律性（5%）加权合计A2=F2=A2管理绩效10%考核人：考核人：考核人：考核人：考核人：算术平均合计A3=F3=A3节点总分=F1+F2+F3备注： 四、项目成员项目成员考评仅指节点考评。1考评维度：考评任务绩效考评态度维度，不考评能力维度和个人素质维度。2考评时间：每个节点的考评在该节点结束后的115日完成。3考评主体：直接上级组部件设计师或分系统负责人，对任务绩效、态度进行考评。4考评组织技术考评委员会负责项目成员节点考评的组织和过程监督，业务助理负责考评的汇总统计等工作并报人力资源部。表7-4-1 型号项目成员任务绩效、态度考核直接

33、上级评分表（节点）考核期间： 年 月至 年 月姓名项目岗位任务绩效80%序号指标权重完成情况ABCD1项目技术水平%2项目进度控制%3项目质量保证%4%5%6%“一票否决”指标：完成情况：“单项否决”指标：完成情况：态度20%1积极性5% 2协作性5% 3责任心5%4纪律性5% 考核人 签字：年 月 日节点考评统计表表7-4-2 型号项目成员考评统计表（节点）考评项上级评分下级评分本项得分任务绩效80%1（ %）2（ %）3（ %）4（ %）5（ %）加权合计A1=F1=A1态度20%积极性（5%）协作性（5%）责任心（5%）纪律性（5%）加权合计A2=F2=A2季度总分=F1+F2备注： 预

34、研项目考评评分表设计第一节 专题项目考评评分表设计一、专题项目负责人专题负责人考评分为节点考评（本节点指项目的阶段性大节点，并包括项目结束的最终节点）和年度考评，如果一年内没有阶段性大节点，就只进行年度考评，以项目负责人的年度工作计划任务书为依据进行考评。两种考评的考评维度和内容相同。（一）节点考评1考评维度：包括任务绩效、管理绩效。不考评态度维度、能力维度和个人素质维度专题负责人对项目成本控制的第一责任人，因此对项目成本的结余作为单项任务绩效指标进行考核，作为节点浮动岗位工资的调整系数，具体调整系数的核算由下表算出。专题负责人成本结余调整系数表：A0-0.50.5-1.11.1-1.21.2

35、-1.31.3以上B0(A-0.5)*21.2+(A-1.1)*31.4+(A-1.2)*41.6+(A-1.3)*5A：为成本结余率=1+（1-实际成本/计划成本）B：成本结余调整系数2考评时间：每个节点的考评在该节点结束后的115日完成。3考评主体：直接上级技术考评委员会，对任务绩效进行考评。下级各课题负责人对专题负责人的管理绩效进行考评。4考评组织技术考评委员会负责节点考评的组织和过程监督，业务助理负责考评的汇总统计等工作并报人力资源部。考评表格表8-1-1-1专题负责人任务绩效考核-直接上级评分表（节点）考核期间： 年 月至 年 月姓名项目岗位任务绩效80%序号指标权重完成情况ABCD1专题研究水平%2专题进度控制%3专题质量保证%4专题经费节余%5专题的前瞻性%6%“一票否决”指标：完成情况：“单项否决”指标：完成情况：加权合计考核人 签字：年 月 日表8-1-2专题负责人管理绩效考核-直接下级评分表（节点）考核期间： 年 月至 年 月姓名项目岗位管理绩效20%序号指标权重完成情况ABCD1沟通效果5%2工作分配5%3下属发展5%4管理力度5%5%加权合计考核人 签字：年 月 日节点考评统计表表8-1-1-3 专题负责人考评统计表（节点）考核期间： 年 月至 年 月考评项上级评分下级评分本项得分任务绩效80%考核人：考核人：考核人：考核人：考核人：考核人：