项目管理学习笔记.docx

《项目管理学习笔记.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目管理学习笔记.docx（22页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、一、 项目管理框架1、 术语：Buy-in:参与，所有项目干系人共同分担项目所有权。 Rolling Wave Planning:滚动计划，计划的渐进细化。当前项目阶段的工作细节和后续阶段的初步描述。 Project Expeditor：项目联络员，没有决策权。 Project Coordinator:项目协调员，有一定的决策权，更多的职权和责任。2、 项目：为创建独特的产品或服务，以达到独特目的而临时进行的一次努力。3、 项目的目标和范围应该保持恒定，但项目的产品和服务是逐步求精的。4、 项目管理是面向目标的创新管理。5、 项目管理对组织的利益：组织方面，更好的财务、资源和人力资源控制；改进

2、的客户关系；增加的项目干系人信赖；改进的项目控制和成功；缩短开发时间；更低的成本；更高的质量和增加的可靠性；更高的利润幅度；改进的生产效率；更好的内部协调；更高的士气。个人方面，提高公司领导的未来资源；建立项目结果的高可见度；提高职业和个人成长机会；构建你的名声和人际网络；发展技能和经验。6、 矩阵组织：最大限度利用组织的资源和能力，项目经理负责项目管理方面职责，职能经理负责职能管理职责。7、 计划由项目团队和项目经理共同制定。8、 常用信息收集技术：头脑风暴法，集体讨论方法，就某一主题或问题，提出不同想法，注重的是收集信息的数量；合意（Consensus），是一种决策，是大家达成一致的协议；

3、德尔斐技术（Delphi Technique）,是一种预测技术，请一组专家对一组问题提供未来项目可能事件的信息9、 项目过程组关系：10、 常用计划编制过程二、 范围管理、 术语：假设，通常包括一定程度的风险三重约束，范围、时间和成本目标的平衡。项目经理很难控制间接成本。回收期，到某一个时间点的时间周期数目，在此累计的收入超过累计的成本，因此是项目盈利点。价值分析，一个包括对设计或项目的仔细分析，以识别设计或项目的所有的功能和成本的成本降低工具。价值分析考虑每个功能是否必须的，并且在没有质量和性能下降的前提下，以更低的成本提供该功能。学习曲线理论，活动程度得到提高，相应的生产率也会相应提高，生

4、产成本也会相应下降。学习曲线用来估计大量产品的项目的成本。边际利润，收入与利润的比率，利润收入投资回报率，收入投资的比率贴现率，一个收入最少期望收益率，也是可以接受的最低投资回报率净现值分析，通过在现在时间点对所有预期的现金流入和流出进行折现来计算一个项目的预期净货币损益方法。回收期，以净现金流入的方式来补偿一个项目的投资所需要的时间、 范围规划过程的工具产品分析技术主要有系统工程、价值工程、价值分析、功能分析、产品分解分析、质量功能部署、 项目选择方法：收益测量方法，包括比较方法，评分模型、收益贡献或经济模型。约束优化法，采用线性和非线性，动态、整数和多目标编程算法的数学模型。常见的收益测量

5、法：成对比较法判断项目选择标准的优先级，是将项目选择标准成对排列在一个二维表个的行和列，再成对进行比较，当某行项目选择标准优于此行对应的各列选择标准时，相应的表域为，否则填零。同行评审打分模型、质疑委员会收益成本比率BCR（Benefit Cost Ratio）收益成本BCR大于表示项目可以盈利，如，BCR=3.2 表示该项目上每投入元就可能获得.2元的毛收入。净现值分析，把所有未来的净现金流入和流出折现成现值，反映净货币收益和损失，正的净现值表示项目收益会超过资本成本。投资收益率，净收入投资额，（总的折现收益总的折现成本）折现成本回收期是最不精确的，是最保守的，和一般会产生相同的选择、 约束

6、，项目最基本的约束是时间、预算和质量。项目的成本、时间和范围之间的平衡称为项目的三重约束。其他，如项目质量、技术和管理约束，如合同，如社会、经济和环境方面的因素、 假定，关键资源的使用，并记录到项目文档；将项目假定记录到项目文档之前，应尽可能的对已经找出的假定进行检验。三、 时间管理、 术语：集合活动（Hammock）,一种堆集或者概括性活动，即将相关的一组活动表示为一项活动，并在一个概括层次上报告。悬点（Hanger），网络路径中未预料的中断。通常在缺少活动或遗漏逻辑关系而造成。任务（Task），表示那些未包括在工作分解结构中的工作，计划评审技术（PERT）,一种面向事件的网络分析技术，用于

7、在各个工作工期不确定性很大时估算项目工期。图形评审技术（GERT），可以对逻辑关系进行条件性和概率性的网络分析技术。回路（LOOP）,两次通过同一节点的网络路径。受资源限制的进度计划，开始和完成日期反映预计资源可用情况的进度计划，最终的项目进度计划是受资源限制的。关键路径，决定项目最早完成日期的活动路径，通常按照总时差小于或等于某个指定值的活动来确定关键路径。次关键活动，总时差短的活动。关键路径法（）通过分析哪条活动系列的路径具有最小的进度安排灵活性（浮动时差）来预测项目工期的一种网络分析技术。自由浮动时间（Free Float）,在不推迟任何紧随活动的最早开始日期的情况下，活动可以推迟的时间

8、。浮动时间（Float）,在不延误项目完成日期的情况下，活动自其最早开始时间起，可以推迟的时间。时差是一种数学计算，随着项目进展，时差也会改变，并引起项目计划的改变。浮动时差也叫松动时间（Slack）、总时差（Total Float） 和路径时差（Path Float）。超前（Lead）,逻辑关系中指示允许后续活动提前的限定词。滞后（Lag），逻辑关系中表示推迟后继活动的限定词。路径汇聚（Path Convergence），数学分析中，两条时间大致相同的平行路径推迟其交汇点的里程碑完成的趋势。工期压缩，在不缩小项目范围的情况下缩短项目进度。赶工(Crashing),分析如何以最少的成本最大限度

9、的压缩单个活动工期，从而压缩项目总工期。快速跟进（Fast Tracking）,通常按顺序进行的活动，如设计和施工，因为要压缩进度，所以将其重叠安排。并行工程(Concurrent Engineering) ，一种在设计阶段就安排项目人员进行实施的方法，它主要着重于人。工作量（Effort）,完成一项活动或其他项目单元所需要的人工单位数量，通常用人小时，人日或人周表示。工作量工作效率工作时间。分立工作量，具有具体的可测量的最终产品或最终结果的任务。工作量水平（或投入水平Level Of Effort），不能容易地将其作为明显的成就来衡量的支持性活动。这类工作以所支持的活动在一段时间内均匀的活动

10、率为特征，它只能通过给定时间内实际消耗的资源数来衡量。资源平衡（Resource Leveling）,当资源管理问题决定进度计划时所采用的任何形式的网络分析。储备时间（Reserve Time），又称缓冲时间（Buffer）或应急时间（Contingency Time）,就是项目活动工期中加入一部分保留时间来应付项目活动安排上可能存在的风险。、 关键路径计算公式最早完成时间=最早开始时间+ 工期+1最晚开始时间=最晚完成时间-工期+1浮动时间=最早完成时间-最早开始时间浮动时间=最晚完成时间-最晚开始时间项目标准差：路径上各个活动的标准差之和的平方根、 进度开发是项目计划组的核心、 活动属性（

11、Activity Attribute），项目活动的特征。可以包括一个说明，指出该活动在何处发生，谁负责实施该活动以及该活动是一个总结级活动还是一个具有特定技术指标的细节级活动。、 基于量化的工期根据工作量和投入比率计算：工期=工作量/投入比率根据工作效率和工作量计算：工期=工作量/工作效率根据资源需求量与资源数目：工期=资源需求量/资源数目、 进度开发的工具技术：四、成本管理 1、项目进度衡量计算公式：进度偏差（SV）=BCWP-BCWS（）；进度绩效指数（SPI）成本偏差（CV）=BCWP-ACWP（EV-AC）；CV%=CV/ACWP +成本绩效指数（CPI）=BCWP/ACWP =1完工

12、估算（EAC）=ACWP+ETC 完工估算（EAC）=ACWP+（BAC-BCWP） 完工估算（EAC）=ACWP+（BAC-BCWP）/CPI 完工估算（EAC）=BAC/CPI 完工成本偏差（VAC） =BAC-EAC2、估算精确度估算名称发生阶段估算精度详细信息量级估算项目概念或启动-25%-+75%没有详细数据情况下的大概估算预算估算项目规划阶段-10%-+25%已经获得更多的项目信息，但未能对项目工作分解的很详细，是一种自上而下的估算方法确定性估算项目规划阶段-5%-+10%WBS制定出来之后，对WBS进行自下而上的估算方法3、折旧直线折旧法：固定资产在其使用寿命期内每年按平均数等额

13、定期支出。加速折旧法：固定资产在其使用寿命期内按照比直线折旧法更快速度折旧。双倍余额递减法：固定资产在其使用寿命期内第一年折去价值的50%，在随后的年份中都在余值中折去50%。年数总和法：固定资产在其使用寿命期内，按照年数的总和，每年按剩余的年数和年数总和的比例折去固定资产的价值。10万元 不同年份的折旧值年数直线折旧双倍余额折旧年数总和折旧120000500003333322000025000266663200001250020000420000625013333520000625066664、挣值管理：沟通管理过程和综合的项目控制过程的一个重要工具，也是项目绩效测量的一个重要工具项目绩效测

14、量的经验法则：如果你已经至少完成项目的，你就可以用或者确定项目的最终效果；进展报告的法则，在任何项目活动开始时，都认为其挣值已经达到，无论项目完成是按时完成或者推迟完成，只有在项目活动完成时才将另外计入挣值。四、 质量管理1、术语质量审核：对具体质量管理活动的结构化审查，用于帮助确定所取得的教训和改进目前或未来的项目绩效。质量规划：确定适合于项目的质量标准，以及如何满足其要求的规划过程质量保证：在常规的基础上评估整体项目绩效过程，以提供项目将会满足有关项目质量标准的信心。质量控制：监控特定的项目结果以确定这些结果是否遵从项目的质量标准，并识别和消除不满意的效能的过程。质量计划：规定一个与特别的

15、产品、服务、合同或者项目相关的特定的质量实践、资源和活动的文档。基准比较分析法（Bench Marking）：一种用于质量改进的技术，将具体项目实践或产品特性与那些在项目执行组织内部或者外部的其他项目或产品的相应特性进行比较，从而产生质量改进的思想。鱼刺图（Fish Bone Diagram）将用于对质量问题的抱怨追查到相应的生产操作中的图，也叫石川图。流程图（Float Charts）,反映一个系统各个要素相互联系的图。帕累托图（Pareto Diagram），一种直方图，按事件发生的频率排序，显示每个确定的原因产生多少结果。功能分数（Function Points），对系统开发所涉及的功能

16、独立于技术的评价。2、项目组成员、项目经理和项目干系人负责质量保证，项目经理具体对项目质量最大的项目影响力。质量保证的输入有质量管理计划、质量控制测量结果和操作定义。有关质量保证最重要的是通过项目质量管理过程，确保该项目满足项目计划确定的质量标准。3、所有质量改进的关系都是通过检查清单来完成。4、任何产品或服务都必须满足符合需求和适用性。即项目过程/服务符合书面规范和产品可以按照设计意图使用。5、任何对范围或功能的变动必须走正式的变更控制系统进行处理。6、质量形成与生产或者服务的全过程7、质量的管理责任制，高层管理层定义工作类型和工作量。高层管理对85%的质量方面的事负责，项目经理只对项目的质

17、量负责，员工对完成工作负有最终责任。8、戴明质量改进循环PDCA，戴明管理14点9、朱兰，持续质量改进的重要性，质量的适用性概念，质量改进的10步骤10、克罗斯比，质量就是符合需求，质量体系重点是预防，绩效标准是零缺陷，质量的衡量是非一致成本的代价，改进质量的11个要素。11、全面质量管理，由顾客的需求和期望所驱动的管理哲学，是以质量为中心，建立在全员参与的基础上的一种管理方法，其目的在于长期获得客户满意，保证组织和社会利益。12、质量管理关注的重点，零缺陷、下道工序是顾客、第一时间将正确的事情做正确、持续改进的过程13、质量成本，为达到产品或服务的质量所付出的所有努力的总的代价，即根据质量标

18、准生产产品和提供项目服务所发生的全部成本。这些成本包括满足产品或者服务的需求所需的全部必要的工作的成本，也包括不符合需要所作的所有工作成本。质量成本包括首次得到正确产出的成本，培训程序、统计过程控制成本。质量成本可以分为一致成本和非一致成本；分为预防成本（Preventive Cost）、评估成本（Appraisal Cost）和缺陷成本（Failure Cost）测量和测试设备成本(Measurement and Test Equipment Cost).一致成本即建立预防性质量过程所产生的成本，非一致成本即由于产品或者服务的缺陷所造成的成本。、质量成本的主要类别、非质量成本、质量功能部署、

19、质量控制工具检验，实地观察，测量或者测试项目或产品结果，以确定被检验的对象是否符合相关要求或质量标准，检验是一种收集信息和改进结果的工具。检验是为了防止产品中的错误延伸到客户，预防是防止相关过程出现错误。检验可以告诉我们什么地方有问题，并有机会纠正问题，从而改进产品质量。统计抽样，从样本的总体中抽出一定数量的样本，并对他们进行检测以确定他们是否符合质量控制计划所规定的范围。常见抽样有属性抽样和变量抽样，属性抽样较简单，但需要较多的样本，变量抽样能够提供小范围的样本更多的信息，需要专门的检验员来进行抽样。控制图，通常是预防缺陷，而不是检测或拒绝缺陷。控制界限描述一个过程自然偏差，落在界限内的点通

20、常表示为正常或者预期的偏差。规格界限通常用允许的最大误差表示。规格界限的范围大于控制界限。公差是可接受结果的范围，控制界限是基于结果计算出来的。失去控制表示存在可归属原因，包括随机原因或者特殊原因。控制图有以下规则五、 人员管理、 项目经理的职能（PLOC，即计划、领导、组织和沟通）项目经理的角色，集成者（项目适应组织整体计划的方式，必须协调项目团队所有单位工作）、沟通者、团队领导（在问题出现时解决问题，指导来自不同职能部门的人，协调项目，从而展现领导能力）、决策者（必须能够对资源分配，绩效的成本和进度之间折衷，项目的范围、方向或特性的变更做出决策）、氛围创造者（尽早营造支持的气氛，以避免负面

21、冲突）。项目经理的职责主要体现在利用可用的资源，在时间、成本和项目绩效的约束内生成最终的项目结果；与项目相关的事项必须做出决策；扮演组织与客户之间的接口；与职能经理之间协商，在时间、成本和人力资源目标内完成必须的工作；解决冲突。、 高级管理者的责任和角色高级管理层对以下问题负责：批准项目计划；在项目过程之前委派项目经理，并授予权限；控制重大的财务决策；参与项目重大变更的批准；支持项目经理获得相应的资源。高层管理者是项目的发起者和支持者。、 团队建设实践团队建设过程为制定团队建设计划、与团队成员磋商、组织项目组、召开开工会议、获得项目组成员的承诺、建立沟通联系、实施团队建设、将团队活动与项目组活

22、动结合。团队建设阶段分形成（Forming）、震荡(Storming) 、规范(Norming) 、发挥(Performing) .团队建设关注的目标是要项目组成员指导并且理解项目目标。团队建设两个主要目标是，其一，增加项目干系人的能力，使其像一个人一样贡献，其二增加项目组成员的能力，使其成为一个团队发挥作用。高效项目组特征：项目团队建设可以通过奖励和表扬方式、培训、 权力、领导风格和管理风格权力是指影响他人去做你想让他们完成的事情。职权是组织提供的授权，权力覆盖更广的内容。强制权力（Coercive Power也称惩罚权力Penalty Power），运用惩罚、威胁或其他消极方法驱使人们去做

23、他们不愿意做的事情。专家权力(Expert Power)，利用个人的知识或专业知识促使人们改变其行为。合法权力（Legitimate Power也称正式权力Formal Power），基于拥有权力的职位，授权人们做事情，应将这种权力与专家权力和奖励权力结合使用。威信权力(Referent Power)，利用个人魅力来让别人做事情。奖励权力(Reward Power)，使用激励手段引导人们做事情。推荐使用专家权力和奖励权力。领导可以使其他人去做需要做的事情，给大家一个理想，并且通过忠诚、尊重和项目组成员的合作而完成相关的工作。常见领导风格：常见管理风格：、 激励理论，激励是去做某事的意愿，并且以

24、行为能力满足个人的某些需要为条件。、 冲突管理，冲突是目标上的不兼容，每个人都有自己的希望、需求和目标，当一方面的希望、需求和目标与另外一方面不兼容，就产生了冲突。冲突的个来源：各个阶段的冲突表现：各个阶段主要冲突：六、 沟通管理、 沟通的功能：控制功能，员工必须遵从组织中的权力等级和正式的指导方针；非正式沟通也能控制行为。激励，明确告诉员工应该做什么，怎么做，达不到标准如何改进。具体目标的设置，实现目标过程中的持续反馈，以及对理想行为的强化都需要通过激励作用。情绪表达，员工通过沟通来表达自己的满足感和挫折感，提供了一种宣泄情感的情绪表达机制，满足了员工的社交需要。信息传递，为个体和群体提供决

25、策所需信息，使决策者能够确定并评估各种备选方案。、 所有的沟通都严格遵循正式的垂直结构，则会阻碍信息传递的时效性和正确性。下列情况水平沟通会出现失调：、 沟通方法有关口头沟通：有关书面沟通：有关非语言沟通：、 沟通网络、 影响有效沟通的因素过滤：大量的信息在沟通过程中损失掉。过滤的主要决定因素是组织结构的层次数目。沟通障碍：指延误或曲解消息的因素。沟通障碍的出现必然导致冲突。信息过载、缺少知识、文化差异、组织气候、情绪、沟通线路、选择性认知、噪声、项目行话和术语、距离等造成沟通障碍。、 项目会议七、 项目经理的沟通角色八、 项目风险管理、 风险责任，总经理和高级经理对项目风险管理负有最终责任，

26、项目经理对有关项目的风险负责，职能部门经理对有关职能部门的风险负责。项目会议上最重要的项目议题之一是风险评估和管理。随着项目的进展，原来的非关键风险也会转变为关键风险，应定期对项目风险进行评估并对风险应对计划进行审计。、 术语次要风险：在实施风险应对时产生的风险。残余风险：在实施风险应对后还剩余的风险。敏感性分析：确定哪些风险具有对项目最大的潜在影响的分析方法。蒙特卡罗分析：估计进度和成本风险的一种技术，该技术对项目进行多次模拟，以确定各种可能结果的概率分布。储备金：为减轻成本和进度风险而在项目计划中设置的一种储备。应急储备，在估算之上所需的金钱或时间，用于将项目目标有影响的风险减少到一个组织

27、能够接受的水平。应急储备通常包括在项目进度和成本基准计划中。权变措施（workaround）,对负面风险事件的应对，风险事件发生前没有规划。项目得失量（Amount at Stake）、 风险识别在项目开始、每个项目阶段中间、主要范围变更批准之前进行，这在整个项目生命周期内都是一个连续过程。风险识别需要考虑其他规划过程的输出，主要包括项目章程、工作分解结构、产品描述、成本和进度估计、资源计划、采购计划。、 风险与不确定性，当我们识别风险事件并确定发生的概率和估计影响时，我们识别了一个风险；如果我们只是识别出风险事件，但不能确定其概率和估计影响时，我们得到的是不确定性。、 风险与问题，风险是未来

28、事件，它是当前还未发生，问题是现在存在的事件。九、 采购管理、 项目采购管理的各个过程需要注意：、 买卖关系中，我们是站在买方的角度讨论项目采购管理的。、 询价规划的主要目的是制造采购文件。、 外包具有如下好处，减少国定和流程成本、允许组织把重心集中在核心业务上、可以接触技能和技术、提高灵活性，增加责任性。、 项目采购过程中的责任：项目经理对采购合同需求负责；每个项目组员对相关的项目指标负责；合同管理部门人员对采购文件负责，而不是对项目经理负责。、 合同的含义：合同是一种关系，规定了权利和义务，违背合同会造成相应的法律后果；合同是文件，记载有关合同关系的协议。标准合同可以加速采购管理过程，降低

29、合同制定成本。、 合同的保证分为货品质量保证和内在保证，所谓的货品质量保证是指明确的规定合同提供的服务或产品的质量等级；内在保证说明了合同提供的服务或产品的适销性和适用性。、 合同终止、 合同的类型合同类别：总价合同卖方承担最大风险，成本包销合同买方承担最大风险。在项目采购中，买方的风险目标就是将最大的绩效风险放到卖方，同时，维持经济的和有效的奖励费；卖方的风险目标是最大化潜在利润的同时，使风险最小化。十、 职业责任主要参考资料PMI的项目管理专业人员行为准则（PMPs Code of Conduct）和项目管理专业人员角色描述研究（PMPs Role Delineation Study）其他关注点：一、 有关合同类型1、固定价格合同通常是一些需要长时间完成，并且对公司具有高价值的合同。