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1、现代项目管理考试重点Made by Denture项目范围管理项目范围（Project scope），包括项目的最终产品或服务以及实现该产品或服务所需要做的各项具体工作。所以从这种意义上讲，项目范围的确定就是为成功地实现项目的目标，规定或控制哪些方面是项目应该做的，哪些是不该做的，也就是定义项目的范畴。项目范围的界定，就是将主要的项目可交付成果分解为较小的且更易于管理的单元，即形成工作分解结构（Work Breakdown Structure），简称(WBS) 。项目范围的界定（WBS）目的（多选）：（1）便于项目的具体分工,明确各成员的权、责、利；（2）提高对成本、时间以及资源估算的准确性；
2、（3）为绩效测量与控制定义一个基准计划；（4）便于进行明确的职责分配。结合案例进行复习项目费用管理1项目费用（Project Cost）是指形成项目产品全过程所耗用的各种费用的总和，其中包括：人工费、材料费、机械使用费、管理费、利润、税金等。2项目费用管理就是在已批准的预算范围内，确保项目保质按期完成。一般包括如下四个主要过程： 1）资源计划（Resource Planning）：确定用于进行项目工作的各种资源（人力、设备、材料）的种类和数量。 2）费用估算（Cost Estimating）：估计完成项目工作所需资源的费用。 3）费用预算（Cost Budgeting）：将估算出来的全部费用分
3、配给项目的每个工作。 4）费用控制（Cost Control）：控制项目预算的变更。3费用偏差（Cost Variance）（重点）在项目管理里面有两种含义：（1）是任何一项工作的估算费用与此项工作的实际费用的差值；（2）在挣值法（Earned Value Analysis）中，是指已完成工作预算成本和已完成工作实际成本的差值。在实际使用时，可以根据上下文内容确定它的具体含义。 费用偏差仅仅反映了项目运行的费用方面的偏差，还不足以真实反映项目运行的整体状况。它还需要与其他因素，如进度偏差、工作质量状况等联合起来，综合判断，以全面反映项目的真实情况。资源横道图：资源累积需求曲线：资源规划的主要方
4、法有：（1）专家评判法专家评判法是编制资源说明书一种常用方法，专家具有专业知识或经过特殊培训，他们可能来自于：专业技术协会、咨询顾问公司、本行业的专家、教授本项目组的专业技术人员。（2）多方案选择法首先编制多个可能的资源说明书方案，再由专家或技术人员选择。常用“头脑风暴法”。（3）数学模型法对某些大型项目来说，有时必须通过建立一定的数学模型才能科学、准确地编制出其资源说明书，如资源均衡模型、资源分配模型等。资源种类和数量的确定可以从下面两个式子来考虑：1.资源总费用（某种资源的数量某种资源的单位成本）2.任务总量所需资源i的总量任务总量单位任务资源消耗项目费用估算及其方法：1）经验估算法 进行
5、估计的人应有专门知识和丰富的经验，据此提出一个近似的数字。这种方法是一种最原始的方法，还称不上估算，只是一种近似的猜测。它仅适合于要求很快拿出一个大概数字的项目。2）自上而下估算法 此方法一般要求有类似完成项目的经验的情况下使用。其主要内容是：收集上、中层管理人员的经验和判断，以及相关历史数据，然后上、中层管理人员估计整个项目的费用和各个分项目的费用，将此结果传送给下一层管理人员，责成其对组成项目和子项目的任务和子任务的费用进行估算，并继续向下传送其结果，直到项目组的最基层。3）自下而上估算法 该方法是指参与项目工作的每一机构和基层单位都估算自己的费用，将估算结果加起来的总和，再加上各种杂项开
6、支、一般性和行政性开支及合同费用，就得到该项目的整个估算费用。具体地可按照WBS体系，从下而上估算各个工作的费用，得到项目的直接费用估计，项目经理再在此基础上加上合理的间接费用，估算出项目的总费用。费用控制的基本概念：费用控制中经常用到的文档是进展报告和变更申请。进展报告用于提供费用执行方面（哪些预算已经满足，哪些尚未满足）的信息。进展报告亦可提醒项目团队注意可能引起麻烦的不利因素。该报告可以使用多种方法来报告费用信息，较常用的是开支表，直方图和S曲线等。进展报告可针对所有的异常或仅仅某个异常来编写。费用控制过程主要包括：（1）监控费用执行情况（进展报告），查明与预算的偏差；（2）确保所有适宜
7、的更改已经在费用曲线中准确地记录下来；（3）通知相关的部门（更改申请）；（4）进行控制。项目质量管理质量的概念：我国国家标准GB/T 1900-2000对质量的定义是：一组固有特性满足要求的程度。 质量不仅指产品，质量也可以是某项活动或过程的工作质量，还可以是质量管理体系运行的质量。质量还包括以下含义： （多选）1)质量的主体是产品、体系、项目或过程，质量的客体是顾客和其他相关方2)质量的关注点是一组固有的特性，而不是赋予的特性3)质量是满足要求的程度4)质量的动态性 5)质量的相对性 项目质量管理是为满足项目利益相关者的需要而开展的项目管理活动。项目质量管理包括工作质量管入和项目产出物的质量
8、管理。项目质量管理过程（重点）包括：质量计划编制 确定与项目相关的质量标准，并决定如何满足这些标准；质量保证 定期对项目质量计划执行情况所进行的评估、审核与改进等工作；质量控制 确定项目质量实施情况是否符合相关质量标准，并制定相关措施使其达到规定的质量标准。质量计划的作用（多选）：1)质量计划可以作为一种工具。2)编制并执行质量计划，有利于实现规定的质量目标和全面、经济地完成分合同的要求。3)质量计划编制过程实际上是各项管理和技术工作协调的过程，这将有助于提高管理效能。4)质量计划可作为质量审核、评定、监督的依据。质量数据(1)数据的分类 从质量管理的需要出发，按各种数据应用目的，大体可分为：
9、掌握现状用的、分析问题用的、管理生产状态用的、评定质量用的等几类。(2)数据的波动对质量特性进行测定，所得到的数据不会是固定不变的相同数值，总是有波动的，这是由于项目实施中有大量的变动因素存在。例如原材料、机械设备、工作条件、环境条件、操作者水平的不同，都是形成波动的基本原因。质量检查表是用于对项目执行情况进行检查分析的。质量检查表的种类是多种多样的，不同行业的不同项目所制定的检查表的式样和分类不尽相同，但归纳起来，大致有以下几种： 检查项目质量分布状态的表格； 不合格项目的检查表； 产出物缺陷部位检查表； 质量检查评定用的表格； 影响产出物质量主要原因调查表。项目质量计划编制方法（多选）：(
10、1) 收益/成本分析；(2) 制定基准计划；(3) 流程图；(4) 试验设计；(5) 质量成本。项目风险管理（重点）风险（Risk）概念。由于对风险定义的角度不同，因而有不同的解释，但较为通用的是：（1）风险是损失或收益发生的不确定性。即风险是由不确定性和损失(收益)两个要素构成。（2）风险是在一定条件下，一定时期内，某一事件其预期结果与实际结果间的变动程度，变动程度越大，风险越大；反之，则越小。（3）风险是损害（hazard）和对损害暴露度（exposure）两种因素的综合，其表达式为：Risk=hazard exposure 其中，损害暴露度内含了风险发生和频率和可能性。（4）风险是危险和
11、保险的函数：风险= f（危险，保险）风险分类（选择）(1)按风险后果列分1)纯粹风险。2)投机风险。(2)按风险来源划分1)自然风险。2)人为风险。(3)按风险的形态分1)静态风险。2)动态风险。(4)按风险可否管理分1)可管理风险。2)不可管理风险。(5)按风险的影响范围分1)局部风险。2)总体风险。(6)按风险后果的承担者划分按风险后果的承担者可分为：政府风险、投资方风险、业主风险、承包商风险、供应商风险、担保方风险等。风险的基本性质：(1)风险的客观性 (2)风险的不确定性 (3)风险的不利性(4)风险的可变性 (5)风险的相对性 (6)风险同利益的对称性项目风险管理的定义（重点） 项目
12、风险管理是指通过风险识别、风险分析和风险评价去认识项目的风险，并以此为基础合理地使用各种风险应对措施、管理方法技术和手段，对项目的风险实行有效的控制，妥善的处理风险事件造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标实现的管理工作。 风险管理计划主要说明如何把风险分析和管理步骤应用于项目管理之中。风险管理计划应详细地说明风险识别、风险估计、风险评价和风险控制过程所涉及的方方面面以及如何评价项目整体风险。风险识别（重点）是风险管理的基础。风险识别是指风险管理人员在收集资料和调查研究的基础上，运用各种方法对尚未发生的潜在风险以及客观存在的各种风险进行系统归类和全面识别。风险识别的主要内容是：识别引起风
13、险的主要因素、识别风险的性质、识别风险可能引起的后果。 按工艺流程走风险识别方法：(1)文件资料审核(2)信息收集整理1)头脑风暴法 2)德尔菲法 3)访谈法 4)SWOT技术(3)检查表(4)流程图法(5)因果分析图(6)工作分解结构流程图法：流程图是将项目全过程，按其内在的逻辑关系制成流程图。针对流程中的关键环节和薄弱环节进行调查和分析，找出风险存在的原因，从中发现潜在风险的威胁，分析风险发生后可能造成损失和对项目全过程造成的影响有多大。项目人力资源管理概念（重点）：项目人力资源管理可以定义为根据项目目标，采用科学的方法，对项目组织成员进行合理的选拔、培训、考核、激励，使其融合到组织之中，
14、并充分发挥其潜能，从而保证高效实现项目目标的过程。项目人力资源管理的特点（重点）：(1) 强调团队建设 因为项目工作是以团队的方式来完成的，所以在项目人力资源管理中，建设一个和谐、士气高昂的项目团队是一项重要的任务。人员招聘、培训、考核、激励等工作都应充分考虑项目团队建设的要求。(2)具有更大的灵活性 由于项目组织是一个临时性组织，在项目开始时成立，在项目结束后解散。在项目目标实现的过程中，各阶段任务变化大，人员变化也大。项目人力资源管理的主要内容：（1）组织规划（2）人员配备（3）团队成员的开发项目人力资源管理计划过程（1） 制定组织规划（2） 制定人员配备计划（3） 制定团队成员开发计划（
15、4） 计划的执行和控制（5）项目人力资源管理计划的编写原则1) 灵活性原则2) 整体性原则3) 双赢原则项目人力资源管理计划的方法1 运筹学法2 滚动计划法3 追加计划法等 人员配备计划的内容1、工作分析：人员配备计划的首要工作是工作分析，工作分析是通过分析和研究来确定项目组织中角色、任务、职责等内容的一项工作。工作分析的最终成果是形成工作说明书与工作规范。2、选配人员：工作分析明确了项目组织中需要的人员数量和质量，选配人员工作则是根据工作说明书和工作规范，对每个岗位所需人员的获得及配备做出具体安排。人员配备计划编写的原则 1. 目标性原则 2. 人尽其才原则3. 专业化原则 4. 灵活性原则
16、工作环境和氛围（结合PPT了解）项目采购管理项目采购与采购管理的含义：项目采购是指从项目组织外部获得货物和服务（合称产品）的过程。它包含的买卖双方各有自己的目的，并在既定的市场中相互作用。卖方在这里称为承包商、承约商、常常又叫做供应商。承包商/卖方一般都把他们所承担的提供货物或服务的工作当成一个项目来管理。 采购管理具有以下特点：1）买方就成为顾客，因而也就成为一个主要的利益相关者；2）卖方的项目管理组织必须关心项目管理的所有过程，而不仅仅是项目采购过程；3）分包合同的条款和条件就构成了许多过程的关键依据。 采购管理的原则1. 凡是为项目所采购的货物和服务，应注意节约和效率，充分体现成本效益原
17、则；2. 采购的货物和服务质量良好，适合项目的要求；3. 所采购的货物应及时到达，服务应及时提供，采购时间与整个项目实施进度相适应；4. 公平竞争，即应给符合条件的承包商提供均等的机会。这不仅符合市场经济运行原则，而且也会进一步提高项目实施质量，同时公平竞争又会促使报价降低，因而对项目的费用控制更为有利。采购管理的过程：1. 做好准备工作；2. 制定项目采购计划；3. 制定项目采购工作计划；4. 选择项目采购方式；5. 询价；6. 选择产品供应商；7. 合同管理；8. 采购收尾工作。制定采购计划的依据：1)范围说明 2)产品说明3) 采购活动所需的资源 4)市场状况 5)其他计划 6)制约条件
18、和基本假设招投标的概念：投标是一种因招标人的要约，引发投标者的承诺，经过招标人的择优选定，最终形成协议和合同关系的平等主体之间的经济活动过程，是“法人”之间有偿的、具有约束力的法律行为。 招标投标是商品经济发展到一定阶段的产物，是一种特殊的商品交易方式。招标方与投标方交易的商品统称为“标的”。招投标的基本原则：1)公开原则。2)公平原则。3)公正原则。4)诚实信用原则。招投标的过程：1)招标准备阶段。2)投标准备阶段。3)评标阶段。4)签约阶段。项目进度管理（结合那个PDF文件复习）项目进度管理，指在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划（包括多级管理的子计划），在执行该计划的过程中，经常要
19、检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。与进度有关的单位：建设单位，设计单位，施工单位，材料设备供应单位，与项目审批有关的政府部门，资金供应单位，毗邻单位，外围工程单位（水/电/煤气）。与进度有关的因素：技术原因，组织协调原因，气候原因，政治原因，资金原因，人力原因，物资原因，基地条件。项目进度管理含义的理解：1. 项目实际建设周期不超过计划建设周期；2. 应运用网络计划编制计划；3. 以动态控制原理为指导进行进度计划值与实际值的比较；4. 可采取组织、技术、经济、合同措施；5. 有必要进行计算机辅助进度控制；6. 进度控制的协调工作量大。项目进度计划的编制相关人员：项目经理、职能部门、技术人员、项目管理专家、参与项目的其他工作人员。过程：项目描述、项目分解、工作描述、工作责任分配表制定、工作先后关系制定、绘制网络图、工作时间估计、进度安排、掌握以下项目进度方法：确定工作时间的方法：专家判断、类比估计、单一时间估计、三个时间估计。关键路径CPM项目网络图时间坐标网络图甘特图里程碑事件和里程碑图以上为假牙同学个人YY成果，具体内容还需结合老师所画重点复习！如有错误，请帮助改正！希望大家项目管理取得好成绩！最后想说：王长峰老师是个好人
