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1、项目管理文档目录 -项目管理者联盟试论在工程上如何运用PROJECT开展计划管理什么是项目会议管理项目经理的技能综合管理成本管理进度管理团队沟通风险管理质量管理采购管理范围管理试论在工程上如何运用PROJECT开展计划管理在工程管理的实践中，一些新参加工作的工程师常常对如何进行项目管理感到迷惑，他们对于计算机使用较为熟悉，但他们缺乏管理的实践和实际工程管理的经验；不知道应该如何开始，也不知道应该采用什么手段进行管理。 我过去是从事水电行业的建筑师，考取了国家监理工程师，改行到了项目管理，并且爱上了项目管理这一行。这些年以来，先后干过设计、业主、咨询公司、国际 承包公司，到过亚洲、非洲，从事过国

2、内一些工程的监理，也干过刚果金沙萨人民宫的监理，管理了大型工程长沙湘泉大酒店与石家庄燕都大酒店的施工，也参与了 国家体育场（鸟巢项目）、中央电视台新台址、国家博物馆、西门子中国总部大楼项目、缅甸柴油机厂等的项目管理工作。在实际工作中，我认识到了项目计划管理 的重要性，并刻苦学习项目管理软件，掌握了一些国际知名的项目管理软件的使用方法，并且做到了在前人基础上有所发展，有所进步，先后在国际工程咨询、 中国工程咨询、项目管理技术杂志等发表了多篇论文。 本文是针对这些新同志，谈谈我在多年的工作中积累的一些经验，希望能对他们有所帮助。当然，由于本人的理论水平不高，可能对许多问题的看法失之偏颇，也希望能就

3、教于贤者。 项目管理论坛一、选用什么软件的问题 首先，我们探讨一下用什么软件进行项目管理较为合适。大家知道，目前在国内，采用的计算机管理的工具很多，最知名的要算P3软件、PROJECT软件和 国产的梦龙软件等，但最容易找到的计算机软件肯定是PROJECT软件了，它是美国微软公司OFFICE软件家族的成员，对于初学者，它极为易学易用，与 文字处理软件WORD、电子表格软件EXCEL等有着天然的密切联系，而且帮助系统健全，是最容易学习和使用的软件。PROJECT是广泛运用于工程项目 管理的软件，它根据项目管理的原理，用计算机软件搭建模型，模拟项目管理的建立和实施，并通过一系列与项目管理有关的图表来

4、完成对项目的管理。 项目管理者联盟文章项目管理者联盟文章 在PROJECT看来，项目管理的核心内容是对任务、资源的控制与管理，并以最小成本、最快进度完成项目。PROJECT的任务由任务名称、任务期限和 各种关联性组成；PROJECT的资源由资源名称、缩写、最大可用数、成本（标准费率、超时费率、单价和计费方式）、基本日历、群体名称和代码组成。日程 控制按情况分为资源驱动和固定日程两种方式控制。PROJECT的成本核算依赖于资源的使用，根据资源标准费率、超时费率和单价三项，及其在任务中预计和 实际使用情况便汇总出项目的预算成本和实际成本。 对于PROJECT的项目，任务、资源、进度和成本是紧密联系

5、的，他们组成一个完整的系统，在这个系统中，任何一项发生变化都会反映到项目关联的其它各 个部分，譬如，任务发生调整就会影响到资源、进度和成本方面的变化；资源配置的变化或费率的变化会影响项目的进度和成本；进度调整会影响成本，甚至反过来 影响到任务、资源的调整。上面这种联系性在一个系统中自动实现，这种特性体现了PROJECT的优越性，它使项目管理人员可以迅速了解项目的局部调整对整 体项目的影响情况，另一方面也为项目管理人员主动动态地调整优化项目管理，产生多方案提供了快速、高效的手段。 PROJECT面向用户精心设计了一套相互联系的图表，主要包括：甘特图、资源输入表、资源统计图、资源使用表、任务输入表

6、、任务表等；对整个项目，为 方便用户提取经过组合的和按条件选取的信息，PROJECT提供表格和过滤器以实现各种信息提取；另外，在报表输出方面，PROJECT提供缺省的七套报 表，包括任务报表、资源报表、周期性资源报表、月历报表、基本月历报表及项目概要报表；对打印报表用户也可按需要自行设计制作。通过对这些图表的操作使 用，用户完成自己的项目管理变得极其容易。 转自项目管理者联盟 PROJECT在用户操作界面上和WINDOWS操作系统一样。PROJECT同样具备下拉菜单、工具条和对话框等功能完美的操作界面。下拉菜单由菜单 条、菜单和命令组成。系统菜单提供了项目管理所需的完整的实用操作功能，包括文件

7、、编辑、浏览、表格、过滤器、格式、宏、配置、窗口和帮助等项目的服务， 其中浏览项目根据菜单选项不同的功能，用户可方便地完成自己项目的建立、资源分配、项目控制、系统定制以及资料报告打印等全部管理工作。工具条是 PROJECT的另一出色的操作界面，它提供的功能和下拉菜单基本一致，但它更为直观地方便用户操作。对话框是用户在操作过程中与系统交换信息的窗口。 在以上基础止，WINDOWS环境的许多操作特性同样包含在PROJECT中，对于多字体选择、打印控制、与其它应用软件间的数据交流（如同 EXCEL，WORD，POWERPOINT等软件）以及对象的鼠标拖动操作等功能，在PROJECT中同样表现得淋漓尽

8、致。所有这些使PROJECT 的操作、使用更加简练方便。 从PROJECT软件在中国的使用来看，重要的版本有PROJECT98、2000、2002、2003版等。我本人是从PROJECT98开始学习使 用PROJECT软件的。应该承认，随着版本的升级，PROJECT的功能也不断得到发展，变得越来越强大了，它正在迎头赶上项目管理的P3软件。 PROJECT正由一个桌面的办公工具，发展成为大型工程管理软件和企业级的项目管理软件。他不仅有易于学习的标准版的PROJECT，也有功能极为强大 的PROJECT专业版、服务器版。根据我对不同的工程单位计算机管理软件的统计，大约有75%的单位在使用微软PRO

9、JECT，而且还有不断扩大的趋 势。我认为，对于项目管理的初学者来说，学习PROJECT有着十分重要的意义。 二、项目管理从范围管理开始 转自项目管理者联盟项目管理论坛1、合同网络架构： 如何从事项目管理？对于业主来说，需要考虑的是建设周期的全过程，即从规划、设计、施工、竣工、建设期项目管理等全面进行分析，其首要的问题应是划分项 目的合同网络架构，并做出设计、采购、施工、监理的合同管理框架。在工程实践中，业主与承包商之间存在着复杂的合同关系；无论是主动还是被动，业主与众多 的承包商、设备供应商之间都会签订许多合同，形成许多合同关系。这种合同关系，用图的形式表示出来，我们把它称为合同网络架构图。

10、有了这一框架，我们就能 够高屋建瓴，把握住项目管理最重要的内容。在合同网络架构的基础上，我们再去分别制定各个合同的内容范围，包括工程造价、工期、质量等各方面的要求。例子 就是某部修建办公楼的合同网络架构。 合同网络架构在项目管理中的作用有： （1）将整个项目划分为相对独立的、易于管理的较小的单位。（2）将这些单位与参加项目的组织相联系，将这些组织要完成的工作用合同形式确定下来。 （3）对每一单位做出详细的时间与费用估计，形成进度目标和费用目标。 （4）确定项目需要完成的工作内容、质量标准和各项工作的顺序，建立项目质量控制计划。（5）估计项目全过程的费用，建立项目成本控制计划。 （6）预计项目的

11、完成时间，建立项目进度控制计划。 项目管理从哪里开始？我认为应该从工程的范围管理开始。什么是工程项目的范围呢？工程范围是工程项目各过程的活动的总和，或指组织为了成功完成工程项目 并实现工程项目各项目标所必须完成的各项活动。定义了项目的范围就定义了项目的工作边界，明确了项目的目标和项目的可交付成果。这样，就使项目的工作内容 具体了，也就为项目实施过程中需要花费的费用、时间、资源的估算提供了基础。同时，也确定了项目进度测量和控制的基准，也为工作任务的分配打下了基础。范 围管理的方法就是将项目的主要可交付成果进一步分解，其结果就是工程项目分解结构WBS。 2、工作分解结构WBS的定义 什么是工作分解

12、结构？工作结构分解（WorkBreakdownStructure，简称WBS）是对项目范围的一种逐级分解的层次化结构编码。 依据PMBOK，分解指把主要可交付成果分成较小的，便于管理的组成部分，直到可交付成果定义明晰到足以支持各项项目活动（规划、实施、控制和收尾）的制 订。工作分解结构是指把安排与定义项目范围的各组成部分按照可交付成果进行组合。 WBS是面向可交付成果的对象元素的分组，它组织和定义了整个的项目范围，未列入WBS的工作将排除在项目范围以外。它是项目团队在项目期间要完成的最 终细目的等级树，所有这些细目的完成构成了整个项目的工作范围。WBS体现了工程项目的管理层次与工作内容的划分，

13、对于同一项目的不同的管理班子、不同的 实施方式，其WBS编码方式也不完全相同。WBS体现了项目经理如何从工程的角度管理工程的。如果项目工作分解做的不好，在实施中必然要进行修改，就会打 乱项目的进程，造成返工、延误进度、增加费用的损失。 3、WBS的设置原则WBS的分解应按照实际工作经验和系统工作的方法、工程的特点、项目管理者的要求进行，其基本原则是： 1)应在各层次上保证项目内容的完整性，不能遗漏任何必要的组成部分。 2)一个项目单元只能从属于某一上层单元，不能同时属于两个上层单元。 3)项目单元应能区分不同的责任者和不同的工作内容，应有较高的整体性和独立性。 4)应考虑WBS与承包方式、合同

14、结构的影响。 5)能够符合项目目标管理的要求，能方便的应用工期、质量、成本、合同、信息等手段。6)WBS不要太多层次，以四至六层为宜。最低层次的工作包的单元成本不宜过大、工期不要太长。 可以看出，无论用什么样的软件编写计划，WBS都是我们首先要考虑的问题。在PROJECT软件中，单独设置了WBS编码，但也可以归纳为大纲。在 PROJECT软件中，大纲与WBS是一回事。设置WBS在PROJECT软件中是很方便的。打开项目菜单，点击WBS，就可以定义WBS结构了。只需要 我们在编辑任务作业时，把任务作业升级，就是大纲了，也可以看成是WBS。如图，我们定义WBS的一级为XMZ1，二级为XMZ1.1，

15、三级为 XMZ1.1.1，则形成的WBS就如图所示了。 以某大型项目为例，站在业主的立场上，可以把WBS编码分为三级，第一位数字表示整个项目，第二位数字表示第一级工作单元的编码，第三位数字表示第二级的具体工作单元的编码。如图所示。转自项目管理者联盟这样的分解结构图，一旦确定下来了，就不能随意修改。如果需要改动，则需要召开各方联席会议，如各部门经理、项目经理、执行人员、客户和承包商等参加的大会，就项目目标、工作分解结构等进行协商，达成一致意见后再加以确认。 在绘制分解结构图时，我们可以用一个好的软件WBSCHARTPRO来编制。这一软件是由美国CRITICALTOOLS公司开发的专用于绘制 WB

16、S的图形软件，它与PROJECT软件具有良好的兼容性，可以很方便的把已经建立的WBS转化为PROJECT的计划。关于 WBSCHARTPRO软件，参见本人写的项目管理的工具WBSCHARTPRO介绍一文。 三、计划编制 就一个工程项目来讲，施工阶段投入大量人力、物力的直接目的是为了达到业主认可的各阶段进度目标，最终实现总工期目标和总项目收益值。施工进度目标是通 过分阶段、分层次进度计划的执行和控制，各类人、财、物等资源围绕进度计划实施同步投入、配合与支持，并在综合控制下实现的。要达到项目工期目标、质量目 标、效益目标及其综合体现出的企业信誉和社会效益，在项目管理上需要确定一条从准备谋划、执行反

17、馈、调整修改、再执行及执行结果评价的主线，一切工作应围 绕这条主线展开。这就是计划的作用。 项目经理圈子计划是一个分层次的概念，一般随着工程进度的展开，计划也在一步步深入。对于一个大型、复杂项目而言，站在施工总承包商的角度，可以把工程计划可分为四个层次： 1)项目概要性计划(ProjectSummarySchedule),简称PSS，决策层与管理层 项目管理论坛2)项目总控计划(ProjectControlSchedule)，简称PCS，管理层 项目经理博客3)项目总进度计划(ProjectMasterSchedule),简称PMS，管理层与执行层 4)项目详细工作计划(ProjectDeta

18、ilSchedule)，简称PDS，执行层与作业层 PSS是项目处于工程早期，编制合同阶段的产物，它主要体现业主管理层与决策层的意志，它是业主希望达到的目标。PCS是合同签订以后，监理单位、总承 包商依据PSS和合同精神，编制的控制性的计划。而PMS则是依据PCS做的，是总承包商的纲领性文件。PDS是分包商自己编制的，实施性的文件。计划编制的依据，依据主要有工作范围、完工控制点、合同其他条款或监理单位指令、施工方案、工艺流程、工程设备材料订货情况、工程量清单、资金情况、人力资源、施工机具、气候因素等。 计划编制与更新流程的流程如下： 四、资源加载 （一）、资源的管理 什么是资源？为什么项目需要

19、使用资源呢？资源就是一个项目的建设过程中需要消耗的人力、材料、机械设备等的总称。在一个项目的实施过程中，一个进度计划 是否可行，取决于项目的资源是否满足需要。如果资源不受限制的话，编制一个进度计划是一件轻松愉快的工作，而现实中间我们的项目经理、计划工程师，面临的 是资源的紧缺；这样，要编制一个切实可行的计划就不那么轻松了。比如设计院编制一个设计计划，起决定因素的是有没有足够的经验丰富的工程师。如果我们可以 增加人手的话，则完成一个项目的设计是不成问题的，但工程师不是民工，不可能随时增加，我们就必须全面考虑目前的工作量是否已经饱和，采用一种什么样的方 法可以保证各个专业的设计师的配套。如果资源发

20、生冲突，资源负荷超过限量或者资金不能足额到位，都会直接影响计划的可行性。 我们在编制完成进度计划以后，就需要给任务加载资源，把任务需要的工时资源、材料资源的使用资源加载到任务上去。PROJECT则会根据我们加载的资源 情况，结合项目的进度安排，计算出项目的资源的具体分布。对于超额分配的资源，计算机会自动显示为红色，提醒你的注意。（二）、资源的建立 输入资源是很方便的事情，我们在编制计划之前还是编制计划后都可以输入。这是PROJECT建立计划的基础工作。点击资源，如图所示，我们就可以输入资源了。PROJECT输入资源是很方便的，一共有四种输入方法，这里我们选择手动输入资源。 点击手动输入资源以后

21、，我们可以看见如上图所示的资源窗口。我们可以逐项输入资源的名称等信息。 在PROJECT里，资源分为工时、材料两种类型。工时资源的度量是时间，而材料资源是以资源本身的度量单位来计量的，如混凝土、土石方用立方米计量，抹灰用平方米计量。资源可以分配给所有的任务。在PROJECT里，常常依据计划的不同，选择加载不同的资源。如总进度计划PMS里，把工程量也作为资源来进行输入。而在详细计划里，常把人工、机 械、材料数额作为计划的资源进行输入，因为总进度计划主要考察的是工程进展的完成情况，而详细计划主要需要考虑的是现有的资源是否能满足进度计划的需要。 日历是指该项资源的日历。如挖掘机每月工作二十八天，其余

22、为检修时间；管理人员每周工作时间为五天，而普通工人工作时间是每周七天。 （三）、资源的分配 在项目的实施过程中，资源的使用是必须注意的环节。如果一个项目的计划没有充分考虑资源的可得性与可用性，则必然造成资源安排发生冲突、资源超出最大限 量的问题，使得计划不可能按期实施。因此，我们必须在编制完成项目的进度计划以后，给任务分配好具体的人力、机械、材料等资源，并检查其资源随时间的分布 情况。在PROJECT里，只要我们按要求输入以后，计算机就会给我们自动计算出出是否出现超限量分配。软件中出现红色的资源为超额使用的资源，我们必须 进行分析，看是否需要增加资源或更改资源的日历。 点击分配资源，我们可以看

23、见如图所示的资源分配窗口，在这里可以十分便利的分配所有的资源。点击不同的任务，就可以一次给所有的任务分配资源了。 五、进度计划的跟踪 在施工过程中，客观条件是千变万化的，必然影响计划的实施。因此，如何通过计划的跟踪，一方面把变化的情况考虑进来，另一方面又时时不忘将工程进度方面 的合同要求把握在心中，使工程的实际进度处于及时的监控之下，最终实现合同的工期要求，在计划进度管理上就显得特别重要。 进度计划的跟踪的目的是为了良好的控制，因此及时、准确、周期性是更新的基本要求，任何一个环节的松懈都可能会造成前功尽弃。需要更新的计划主要是PMS和PDS，至于PCS一般是由PMS汇集而成，而PSS一般情况下

24、不会调整。 在PROJECT中，进行进度跟踪的方法有三种：第一是一直通过输入完成工时的百分比跟踪，这种方法并不精确，但最快；第二是一直通过输入实际完成工时 和剩余工时进行跟踪，这种方法较为精确，但耗时较多；第三是一直通过输入每个时间段完成的工时跟踪，这种方法最为精确，但也最耗费时间。 1、完成情况的输入 输入时间方面的数据，包括本期开工工序的实际开工日期、完成百分数、剩余工期的最新估计；过去开工本期尚未完工工序的输入累计完成百分数、剩余工期的最新估计；本期完工工序的实际完工日期。 输入量费数据，包括对本期在实施的工序，不管是本期开工的还是过去开工本期继续施工的，输入本期的实际完成量或累计完成百

25、分比。对本期还未完成的工序，如果最新的剩余量估计已不是原预算量减去已完成的实际量，可输入最新估计的剩余量。2、进度推迟因而要更新未来计划的因素 进度推迟因而要更新未来计划一般的原因有：施工图纸不能按期交付、设备材料不能按期到货、意料之外的现场条件、工作范围的变更、人力资源数量不足或效率不够、施工设备机具数量不足或效率不够、施工方案及施工措施的变更、质量问题、计划进度过于乐观以及其它因素。 3、计划更新周期 详细工作计划(DWS)每周一次，总进度计划(PMS)每月(4周或5周)一次。详细工作计划的更新，只要每周将DWS更新工作做好，利用计算机处理，将自动产生三周向前看计划。 计划更新是计划管理最

26、重要一环，是项目施工进度控制的重要手段。计划人员必须经常深入施工现场，参加有关调度协调会议，随时掌握工程进展情况及存在的重要问题，及时准确地把计划更新工作做好，推动施工项目的顺利进展。 4、计划的优化 在编制计划和更新计划的过程中，要注重计划的优化，也就是在保证工期质量的前提下，合理地安排人力、施工机具的动迁和资金的使用，以达到节约工程成本的目的。 调整的方法是： （1）增加资源。如果任务可以通过加大资源的投入来压缩工期的，则给任务增加资源。任务根据资源的可用量决定工期。如在土方开挖时，如果增加一台挖掘机，通常会加快进度。 （2）增加工作时间。如果条件允许的话，可以改变任务的日历，以增加作业的

27、工作时间的方法来做进度调整。如改变每周工作制，由每周五天工作改为七天工作，或者将每天的工作时间由八小时工作改为三班倒。（3）改流水施工为平行作业或交叉作业的方法。如果允许增加工作面，我们可以把一个工作场地划分为两个工作面。 六、进度控制 进度控制一般包括以下几方面的内容：建立计划完成值基准线；对工程进度进行监测和跟踪记录实际进度；与基准线比较，找出进度偏差的原因进行分析；对今后的进度进行预测；制定措施，以保证施工进度目标的顺利实现。 1、建立计划完成值基准线所谓“建立计划完成值基准线”就是确定在项目工程进展的每一个时间区间里，应该完成的进度，是对工程进度实行控制的前提。其中“时间区间”的长短可

28、依据项 目的大小、复杂程度、管理的需要和业主的要求来确定，一般可确定为一周；对于特大工程可以确定为一月。完成进度一般可以用百分比的形式来表示，也可用预算 值来表示。计划线为整个项目制定目标和参照物，一切偏差分析和进度控制都是基于该“参照物”来进行的。用PROJECT设置基准线是极为方便的。选择“跟踪”菜单下的“保留比较基准”就可以设置好基准线了。 而在PROJECT里，可以保留的基准线可达11个。项目管理论坛2、进度的监测 （1）建立工序比重： 为了对工程实际进度跟踪和定量的记录，必须建立工序比重。在进度检测中，对应每项活动都分解成相应的工序，并确定各个工序的权数，即每个工序占该项活 动总工程

29、量的百分比数。工序比重应事先报业主/监理公司认可。工序比重是进度测量的主要尺度，通过它可以更加准确地反映工程的实际进度。如一个活动中的某 工序所占的权数为20%，当该工序全部完成后，该工序的进度便为100%，这等价于该活动的进度完成了50%20%=10%，当各个工序的进度 完成百分比乘以相应的权数，然后相加，即得出整个活动的进度百分数。 建立工序比重有两条：第一，要有丰富的工艺流程、建筑设备、管线、电气、仪表等方面的专业技术知识以及施工管理经验，特别要了解和掌握工作范围和工作程 序；要熟悉所承担工程的各种设备管线、电器仪表的安装工序，以及各个工序的工作在整个活动中所占比例，要了解现场情况，掌握

30、各种工序的难易程度。第二，要 随时了解和掌握业主和监理公司对项目的最新要求，尤其是某些工序的删减和增补、权数改变等。只有及时反映出某些工序的最新变化，即根据现场情况的变化，对 序比重进行调查，才能使进度检测更为准确。（2）建立赢得值系统 赢得值系统是进度测量、进度评价、进度分析、进度预测的基本支持系统，建立赢得值系统包括以下内容： 在工作分解结构（WBS）基础上确定各项工作范围，细化到设备位号、管号及有关活动内容；编制预算、覆盖上述全部工作内容；建立工序比重，一一确定工序及所对应的权数。建立测量系统（包括测量组织结构和测量标准表格）； 建立计算机处理系统（包括计算方法和计算机软件）；建立报告系

31、统（包括各级需要汇总的报告）。 在赢得值系统中，预算是关键的基础数据（可以是工时，也可以是钱数，也可以是点数），它直接影响着进度统计的准确性、可靠性、严肃性和权威性。预算在进 度检测和进度控制中的重要性可以概括为：一部好的预算是做好进度检测和进度控制的基础和前提，进度检测和进度控制是对预算工作的检查和跟踪。 合同性质不同，赢得值系统所具有的意义也不同。合同决定了赢得值系统不仅对于进度控制，而且对于费用控制也有重要意义。赢得值是评价进度的砝码。当评价某个活动的进度时，先计算各工序在完成的百分数时的赢得值，然后相加，便得到整个活动的赢得值。很明显，其值越大，进度越 快。以此类推，要定量评定某个专业

32、的进度时，先计算该专业所包括的每个活动的赢得值，然后相加所得到该专业的总赢得值；整个单元的赢得值，由各专业汇总而 成，整个项目的赢得值由各单元汇总得到。 赢得值系统建立之后，在项目实施过程中不是一成不变，由于工作量的变化，所以它始终处于不断修改和完善的动态之中。只要项目没有结束，赢得值系统的变化 就不会停止。当然赢得值系统的变动不是任意的，而是严格按照工作程序向业主、监理申报。并得到批准后，才能对赢得值系统做出修正。赢得值系统的变化，主要 是由于以下原因，并主要体现在这些方面：工作性质和范围的改变；某些工序的变化，增加或减少，或因原来工序不尽合理，需要进行必要的调整；某些工序的权 数，由于某种

33、原因变化。（3）设立进度监测组织机构 对于大的项目由项目控制部给每个装置（单元）配备一名专职现场统计员，每周报告期间向项目部提交填好的进度检测表，以备汇总，平时则要随时对现场进展进行跟踪、检测、记录。 （4）进度监测 建立赢得值系统之后，进度测量的过程便可确定。由各单元的统计员每周完成一次实物进度测量，按规定的报告期（截止期）将进度数据报项目控制部。将数据输 入计算机，汇总出各专业、各单元以及整个项目的本期进度的百分比、赢得值、以及自项目开工以来的累计进度百分比、累计赢得值。 要适当掌握和填写各个工序在进行中的完成百分数。有的工序可以量化，有的工序难以量化。工序无进展为“0”；干了一半则为50

34、%；全部完成为100%； 但是30%、40%、60%、70%、80%等比例就难以掌握。这要求现场统计员对整个活动的工序要相当的熟悉，而且对每个工序的难易程度要心中有数。相 同的活动和工序要采用统一的标准和尺度，避免由于标准的混乱而造成进度的差错。 3、进度分析及措施的制定 进度分析的重点是进度偏差（SV；ScheduleVariance）。进度偏差是指实际赢得值与计划完成值的差异，表达式为： SV=BCWPBCWC 其中，BCWP实际赢得值BCWS计划完成值 SV大于“0”时说明实际进度超前；SV小于“0”时，说明实际进度滞后；SV=“0”时，说明实际进度与计划进度相同。 如果进度偏差超过允许

35、的范围，特别是对关键路线允许的关键活动，则要分析产生偏差的地方，产生偏差的原因，以及进度趋势，并预测对完工日期的影响。预测 的主要依据是，目前的进度情况、偏差状况、生产率、人力资源、材料到货情况、主要施工机具情况以及有关分包进度情况等。也可以通过PROJECT以进度的 计划值与实际值为依据，对未来完工期进行预测。在以上分析的基础上，针对产生进度偏差的原因，提出采取的纠正措施，然后检查措施执行情况、进度改善情况以 保证整个项目进度目标的顺利实现。 七、概要性计划（一级计划）的编制 项目经理圈子 根据承包合同的范围、工期要求，将全部工程及各个单项工程进度计划、大概的相互关联予以描述。PSS应包括以

36、下五个方面的内容：设计总进度、采购总进度 计划、土建施工总进度计划、安装总进度计划、试车进度计划。概要性计划一般并不需要具备逻辑关系，通常采用横道图表示。 以上各项总进度安排应标出主要控制点，如：设计联络会的安排日期、桩基图交付时间、主要设备技术资料/条件的交付时间、交货控制点、关键设备安装的控制点、单机试运、投料试车、竣工验收日期等。将业主/监理公司编制或承包商投标文件中的进度计划，根据当前的条件重新整理，在最短的时间内编制出工程概要性计划。它是今后一切计划的纲要文件，需要罗列出所有的里程碑、主要工程内容。 概要计划原则上应由业主或监理公司编制，要随标书一同发出。如果招标书中的计划比较粗，总

37、承包商应在投标时按上述五项要求细化此计划，并随投标书一同上 报业主。由于可能存在投标期间的计划并没有达到要求的水平，或合作伙伴变化，或实际情况变化等等原因，如果业主没有进一步的计划给出，总承包商在中标 后，应马上组织力量编制本概要性计划PSS，并报监理单位批准，以便明确重大的时间表，以利于自己的各方面的组织与准备。 考察缅甸柴油机厂项目，我们就可以清楚的看到概要性计划PSS的作用。这一计划最早是2004年签订项目合同时，由许继集团和缅方共同协商提出来的，主 要是为了满足业主的需要。以后，随着国内对工程立项的审批，确定工程开工日期是2006年11月，这样，最后确定的概要性计划就最终确定了。概要性

38、计划主 要规定了设计的期限、土建及设备基础交付时间、钢结构厂房的交货时间、设备的采购、制造与交货时间、安装时间、人员培训、试车、投产时间等，这是缅典柴油 机厂工程的纲领性文件，各方都必须遵照执行。 转自项目管理者联盟 早期（90天）工作计划（EarlyWorkSchedule,EWS）在项目初期，由于项目的详细计划还未能编制出来。为保证早期工作有 序进行，可以编制项目早期（90天）工作计划。早期工作计划应标出承包商在合同生效后90天内的工作内容，包括各类计划的编制、各种规章及管理办法的制 定、动迁、人员安置、办公室、仓库、临设、宿舍、现场调查及其它施工准备和施工活动，同时还包括设计、采购方面的

39、活动安排。 项目管理论坛早期工作计划等于向业主/监理通报自己最为紧凑的施工安排，也供企业决策层和管理层使用，作为安排早期工作的依据。早期计划起到填补“真空”的作用，会使业主/监理倾向于赏识承包商的老练。 本计划一般应由施工分承包商及总承包商分别编制，并应在合同生效后15天内分别报总承包商及业主/监理公司批准。 八、总控计划(二级计划)的编制 项目管理者联盟 总控计划，简称(PCS)，是在项目概要性计划（PSS）的基础上，依据施工方案，将主要工艺环节表达出来并明确其工期要求，它是PSS的进一步细化， 是可以进行关键路径法计算的、最粗的网络计划。因此，它是施工过程的最粗的、但是逻辑正确的描述。控制

40、性计划将承包商的施工方法与合同条件全面地整合到一 起，表明将来的施工主要步骤。为将要产生的详细总进度计划做准备。 总控计划一般由总承包商编制，并应在合同生效后最短的时间内拿出来。总承包商需要充分地在内部交流、酝酿本总控计划，并得到业主/监理公司批准。通常，采用PROJECT软件编制PMS。 项目管理论坛 对于缅柴项目，总控计划的编制是由许继集团和中信国华公司联合成立的缅柴项目部经过较长时间的酝酿后，对设计的期限、土建及设备基础交付时间、钢结构厂 房的交货时间、设备的采购、制造与交货时间、安装时间等经过认真分析后提出来的，它主要是对设计进行了细化分期，对设备的采购、制造、运输、安装进行了分 期安

41、排，它规定了项目部的施工组织的目标。总控计划是有关键路径的计划；可以看出，影响项目工期的主要是第一批设备的采购、制造、运输与锻造车间设备的安 装是关键工期，我们需要重点关注。这一计划是严肃的计划，项目部的成员必须依照计划做好自己的本职工作，共同为实现总控计划而努力。 转自项目管理者联盟九、总进度计划（三级计划）的编制 总进度计划（三级计划），简称PMS；总进度计划是在项目控制性计划（PCS）的基础上，根据合同的图纸和预算工程量，尤其是施工方案，以各单元、 各专业为对象，反映各单元、各专业的设计、采购、施工、试车的具体进度计划安排。PMS要在PCS的时间框架内编制，它是PCS的进一步细化，因此称

42、为三 级计划。PMS工期方面的安排应与PCS一致。此外，PMS采用关键线路法将施工过程详细地予以描述，工序的细度要求要在WBS的哪一级之下一般要予以明 确。通过软件可以计算出计划的最早时间、最迟时间和总浮时。通常，采用PROJECT软件编制PMS。 PMS应把各单元内各专业本身的逻辑关系、关键线路、关键活动以及重要事件和控制点表示出来。PMS应加载工程量/工作量信息于施工工序。PMS还应把 主要的工料机需求信息加载于施工工序。PMS可以横道图和网络图的形式表示出各专业、各单元及整个工程的进度安排；加载资源、费用的方式，以S曲线、直方 图的方式表示各专业、各单元及整个工程的工程量、工作量、人力负

43、荷、主要材料、主要机具、项目资金需求等流量，以表格形式按月列出各专业主要物资需要量。PMS应包含较大的临建项目的计划；对关键设计供图的计划要求；重要机具、关键材料的采购、运输计划；包括送报/审批内容的计划。PMS可以通过WBS 或任何编码的方式，自动汇总形成PCS。以便在工程的实施过程中，将带有实际进度的PCS与原目标的PCS进行比较。这种比较，往往是业主所最为关心的。 经业主/监理公司批准后的项目总进度计划是项目实施的具体指导。它是具有合同效应的，对于承包商来说，必须十分重视项目PMS的建立。 项目总进度计划由工程总承包商编制，在承包合同生效约(45)天内报业主/监理公司批准。 缅柴项目就是

44、运用项目总进度计划的一个典范，参见附图，缅柴项目总进度计划。 项目经理博客实际运行中，缅柴项目的总施工计划每3个月一次，经过了几次的修订。最初的计划得到了实践的考验，进行了全面实施，达到了很好的指挥施工的效果。附图为第四版的总进度计划。 项目管理培训项目管理论坛八、项目详细实施计划（四级计划）的编制 详细实施计划，简称DWS，是根据最新的施工资料和现场的实际情况，依照经业主/监理公司批准的项目总进度计划，将现场的施工活动、项目技术方案、准备活动、其他辅助的业务活动进一步细化形成的直接指导施工的计划。 土建的施工，要细划到不同区块的不同工序。例如某一块范围的路基层、路垫层、砼稳定层、沥青路面；某

45、高程范围内的围堰填筑、压实；某高程范围内(一个台 阶一个台阶)的开挖。某部分建筑物的立模、钢筋绑扎、砼浇筑。安装的施工，设备要细划到单位号、管线要细划到系统、电气仪表要细划到类别。 DWS要在PMS的时间框架内编制，它是PMS的进一步细化，如果说PMS的工序更象是综合的工序，那么在DWS中就把这些综合的工序细划为具体的作业种类工序。由于DWS是基于PMS细划的，因此称DWS为四级计划。 DWS中所描述的逻辑关系才是真正的逻辑关系。DWS的细化时间跨度一般为3-6个月。也就是说，在DWS中只是把PMS中未来3-6个月内要实施的工 序予以细划，对6个月之后的工序暂时不予十分关注或保留不变。这样一来，随着时间的推移(往往3个月左右)，要进行一次从PMS到DWS的细化工作。 项目管理者联盟文章 DWS工序上是否要加载量费的内容，加载哪些量费的内容，要根据管理的想法来确定。例如，可以把工程量放入PMS的任务上，而把工料机的需求放入DWS 的任务上。DWS可以横道图和网络图的形式表示出各专业、各单元或整个工程的、近期的、详细的进度计划安排；以S曲线、直方图的方式表示各专业、各单元或 整个工程的工程量、工作量、人力负荷、主要材料、主要机具、项目资金需求等流量。以表格形式按月/按周列