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1、项目经理面试指南 Patricia L. Ferdinandi 著，zhoufang 译 简介 本文的目的是为应聘项目经理提供帮助。项目管理是升迁的途径，需要运用你过去的开发经验，而且薪水通常高于程序员。应聘项目经理的准备工作包括：复习一些常用的概念、术语，问自己一些在面试中经常问到的问题。学会运用一个或多个项目管理计划编制工具。通过以上的准备，将为你应聘这个职位增加信心。 想好你要说的内容并准备回答涉及面广泛的问题是成功应聘的重要方面。与应聘技术职位不同的是，项目管理问题的答案往往是主观的。要牢记技术项目的项目经理的职责是组织项目成员通过完成技术任务而达到某种商业目标。该技术任务应该是可应用
2、或维护的，都必须满足客户/用户的要求和期望。 本文的目标并不是教授如何进行项目管理。这方面有许多很好的书、杂志和研讨班。本文或本文的参考书目中将列出一些。本文将介绍如何回答有关应聘问题的方法和思路。你可以根据自己的经验，观察其他项目经理，应聘职位的岗位描述对答案进行组织。无论被问到什么问题，无论你如何回答，记住运用一个项目经理最有用、最重要的特性.常识。 什么是真正的项目管理 任何成功的项目都不可能是某一个人的功劳。一个成功的项目是多个部门的众多人员共同努力的结果。这些人，组成一个项目团队，具有不同技术水平，才能，工作风格和知识。 项目团队需要有一个共同目标，共同的前景，并且清楚的知道他们要做
3、的工作。该团队，无论采取何种报告结构，必须能够很好地工作和激励以达到商业目标。 项目经理是项目团队的领导。他/她的职责是激励团队以积极的方式完成任务。该职位需要具有技术和人际技能，需要每天关注的内容（顺序如下）如下： u 业务 u 公司 u 项目 u 团队 u 个人 u 技术和方法的变更 项目经理的技能应包括技术技能和管理技能，坚实的技术基础能够在技术方面对团队起指导作用，管理技能有助于沟通和解决问题。 管理技能不仅限于技术方面，还包括解决问题的能力，估算能力，编制计划的能力，人际和沟通能力。 你可能已经意识到自己忽视或缺乏某些领域的知识。因此，本文的读者为： u 没做过项目经理的人 u 已经
4、是项目经理，但认为自己的技能已经过时的人 项目经理是什么 项目经理角色 项目管理是估算、计划编制、重组、整合、评估和修正等过程的不断重复，其中包括管理人员，用户参与和解决问题，直至达到项目的商业目的。 管理层需要什么样的人 每个经理都在找有能力完成某一商业目标的人。最困难的是要了解他们懂什么和能做是么。比较困难的是，不知道需要多少人。 因此，你必须使招聘人员认为你是真诚可靠的。这不仅限于项目范围内，还包括与管理层和客户保持联系。 管理是指无论在有利或不利的环境中都能应对自如。在问题没有被详细表述或没有可选的解决方案时，你必须表现出你的管理才能。如果你让管理层来解决所有的问题，那要你还有什么用，
5、管理层正在做你做的工作呢。 人员管理技能 了解人们的心理和他们的工作方式是项目经理必需的素质之一。每个人都不同。通过了解你的和别人的工作方式，可以缓解压力，便于沟通。 IBM多年来的口号是“尊重每一个人”。这具体表现为了解你日常工作中接触的人。要做到这点，你必须了解你自己并且知道你是如何激励别人或对别人施加压力的。 阅读迈尔斯-布里格斯（Myers-Briggs）人格类型分析方面的书籍是一个很好的开端。Katherine Briggs和她女儿Isabel Briggs-Myers制作的问卷（MBTI迈尔斯-布里格斯人格类型定向）用于帮助人们发现他们的个人风格及对团队产生的影响。该问卷是在Car
6、l Jung的“心理类型”基础上发展而来的。此类书在书店有关自我提升和心理学的分类中均能找到。 你应该理解个人工作风格，并且牢记这些实践经验。以下所列的项目应该成为与人相处的第二种本能。也是每个想成功的项目经理必备的常识： u 尊重每一个雇员（供应商） u 虚心倾听 u 做出见识广博的决策 u 不要当众批评别人 u 了解自己的实力和做事的先后顺序 u 真诚地听取团队成员的意见和建议 u 对目标和交付产品有清楚的了解 u 在IT团队中提倡合作和信息共享 u 了解每个人的做事风格及他们的优缺点 u 表扬应以团队成员喜欢的方式，真诚地表达 u 将负面影响视为成长的机会 u 以积极的方式提供指导 你不
7、能管理你无法控制的东西 如前所述，项目管理是执行一系列可重复的任务以完成某个商业目标。为了完成任务，你必须建立控制体系。因此，应对下列方面的问题有所准备： 度量方法：度量方法如果没有管理好或运用好，会产生负面影响。度量方法可以作为计划编制的“输入”，可以在项目进展过程中和结束时进行统计，为下一个项目或项目的下一个阶段提供参考。用度量方法来评估员工的绩效是不恰当的。 项目计划：通过制定项目计划能够得到正在执行的任务的关键检查点。这些检查点是达到商业目标的路标。要记住项目计划不仅只对新的开发项目有用。他们在支持和维护中同样重要。许多项目经理都犯同样的错误，他们编制一个十分出色的计划，但从不付诸实施
8、。事实上，他们很少按计划进行工作。 预算：估算和编制计划的同时要做预算。许多项目经理要制作和管理他们自己的预算。如果你能使实际工作进展和计划一致，那么你的工作就会变得比较简单。大多项目管理工具都具有使费用（按小时，天，或年计）与某个资源相关。许多公司的财务部门认为的资源费用包括企业一般管理费用。另外一些公司可能根据项目名称或用户，管理方式，员工和顾问分别计算。（对于顾问，还要考虑他们的加班费）设备费用也要单独考虑。记住还要考虑运行项目应用所需的软件工具和硬件。（例如销售部门的彩色打印机） 员工工作计划：人是任何项目中有价值的。一个人可以促进项目成功或项目进展顺利，也可能对项目产生破坏。员工工作
9、计划能对员工的成长起到建设性和实际作用。大多组织有自己的格式。但无论形式如何，下列事项必须包括： u 职责明确 u 客观地评价员工的优缺点 u 为员工提供参与制定其发展方向和对其进行评估的机会 项目管理的奖励/压力 项目经理的角色是一柄双刃剑。这个职位要承担一定的压力，也会得到相应的奖励。一旦你成为项目经理，就必须对这两方面做好准备。 成功地完成一个系统，每个人都会得到奖励。能够帮助员工开发他们的潜能是项目经理特有的回报。在任何任务中，人都是最重要的元素。通过运用自己的管理技能造就了一个充满活力的团队，是一件值得骄傲的事。 人员同样是最大的压力。人毕竟会受到那些不受你控制的事物的影响。团队成员
10、的家庭困难，彼此间的个性冲突都需要项目经理来处理。 任何有关应用或团队成员的事情首先要找的就是项目经理。上层领导和用户认为你是对项目的拖延、需求的遗漏、系统中的bug和不正确等唯一的负责人。 准备面试的方法 书、杂志、组织和研讨会 本文的参考目录中列出了许多能得到有效的管理实践信息的地方。去寻找管理方面的书籍，包括技术管理和商业管理两个方面。阅读管理大师，例如：Peter Drucker，C. A. Gallagher和A. Maslow写的书和文章。他们提供了在任何领域都使用的管理知识。信息管理大师例如：Tom DeMarco, M. Page-Jones, Ed Yourdon, L. L
11、. Constantine等等提供了许多条理清楚的、经过实践检验的方法。 如果你要同用户一起工作，要阅读一本有关领域的专业书籍。了解业务比了解技术环境更重要。事实上，让用户参加面试过程越来越流行。要准备得更充分，可以买一本哈佛商业评论（Harvard Business Review）这是一本很好的杂志，适用于商业读者同样也适用于IT管理。许多IT杂志例如CIO杂志及在参考书目中列出的书目中都有有关项目管理和人员管理方面的文章。这些杂志中还包括概括或详细的技术性文章。 可以和美国管理协会（AMA）和其他商业组织取得联系，获取管理信息。值得一提的是，卡奈基梅隆大学的软件工程研究所（SEI）在90年
12、代提出的管理软件过程，最新标准版本为SEI9000。 许多技术研讨会，例如数字咨询和技术转换研究所（Digital Consulting and Technology Transfer Institute）有许多不同领域的项目管理和技术研讨会。另一种途径是通过你所在的组织。他们也许会提供有关授权、谈判和倾听技巧等的课程，所有这些都有助于你准备项目管理。 你应该了解的软件 掌握一种项目管理工具。例如微软的Project和Applied Business Technology/Project Workbench。所有这些工具都有许多有效的项目管理方法和术语字典。 除了上述提到的工具外，还有一个越来
13、越流行的工具可以针对不同技术环境中的项目在计划编制、费用估算和管理方法上提供帮助。这个工具就是LBMS/Process Engineer，具有CASE界面的工具。 如果你使用过此类工具，把这些内容列在你的简历中。当然，不仅要掌握工具，你还必须具有坚实的基础知识和项目管理方法。 一个项目经理必须足智多谋。通过email进行通信已经取代了电话和邮寄备忘录。许多公司有自己的系统，还有许多公司使用Lotus Notes。无论是用何种产品，必须具有如下性能： u 能够与处于不同地理位置的人取得联系 u 能够有效地通知团队（包括供应商）范围，进度的变更 u 能很快地解决小问题 要记住人们工作方式的差别，性
14、格内向的人更愿意通过email沟通。这样他们可以有时间思考问题的答案而不是在会议上立刻做出答案。 作为一个项目经理，你可能会作报告（report）和介绍(presentation)。因此，需要掌握字处理软件和图形软件。这些软件在市场上都可以买到。在你的简历上列出你会使用的此类软件。 寻找思想 任何行业都有好的项目经理和差的项目经理。你可以从两种项目经理身上得到启示（什么是应该做的而什么是应该避免的）。如有可能，问一些优秀的项目经理他们是如何做的。如果你对你的职业发展道路还不太清楚，你可以拿一篇刚刚读过的有关文章，问问这些项目经理对此文的观点。 一个成功的项目经理的标志有拥有一支气氛融洽的积极的
15、团队，上层领导的信任和用户的尊重。一致的行动是另一个标志，它是衡量领导能力的基础。优秀的项目经理应该了解每个雇员的长处和短处。他们认为失败并不是缺点，而是一次学习机会。 项目经理必须建立一套专业标准。但按照一套完美的例子来进行管理却是一个失败的项目经理。这虽然说明他们的多才多艺，但更体现了他们在授权和沟通方面的能力不足。使原来想积极工作的员工变得消极的做法可以毁了项目经理。你在技术方面的能力应该用于指导和培训员工。如果你参与编程或设计，你不是在开发你的团队，也不是在做项目经理。 项目计划技术 以下是在面试中通常会提到的有关项目计划编制的术语和图表。大多项目计划编制工具都会使用到一些或全部术语和
16、功能。你应该复习一下有用的一个或多个项目管理工具，这有助于你进一步熟悉常用的技术和功能。 图表类型： 甘特图：用图形，特别是条形图，描述项目进度的图表。每一个条形符号代表不同的意义。例如：关键任务的条形符号及/或颜色可能与非关键任务的不同。概要任务（活动或阶段）的符号可能于其他任务不同。 Pert图：用流程图来表示所有任务的现行依赖关系。PERT的意思是计划评价与审查技术，是一种网络图。 任务列表：文本/纵向地列出项目计划。通常至少应包括以下栏目：任务编号，任务名称，开始日期，结束日期，持续时间和工作效率。 工作分解结构：项目任务和/或活动的结构图。 关键路径：是贯穿整个项目的一条路径，表明在
17、限定的时间成功完成项目涉及的各任务间的依赖关系。调整关键路径上任务的时间进度将会影响整个项目的交付时间。关键路径方法（CRM）图是一种网络图，用于项目的进度控制和协调项目的活动和事件。 可交付成果：证明一个或多个任务完成的有形事物。例如：逻辑数据模型。 依赖关系：任务间的联系会影响一个或多个任务的开始时间。例如：在没有弄清需求前，不能开始编程。 JAD/简化方法：联合应用程序设计(简化方法是90年代的术语)。一套面向结果的,大脑风暴式的,有一个共同的商业目的信息集合/分享会议。该方法是IBM公司在1970年开发的，由固定的，结构化的过程组成，并在一个有经验的实施者的领导下进行。简化方法去掉了一
18、些结构,然而,仍要求所有各方都必须参加所有的会议和一个有建模技术的记录员作记录。参加者们包括项目团队,管理(与用户)和行政官员。为会议的成功，每个人必须理解和同意目的并且尽快解决他们的任务。 延迟：是任务的结束时间和与其相关的任务的开始时间之间的延迟时间。这允许任务结束时间和开始时间的重叠和拉长。 方法论：一种明确的、有组织的、可重复的、结构化的方法/技术，以完成一个通用的目的。这些技术或指南定义步骤，任务，角色，目的和可交付成果，这些是任何系统的成功的实现所必须的。 衡量标准：一个一致并且可重复的测量一个项目的大小和复杂性的方法。标准准备在整个项目生命期中使用许多方法中的一个。今天公司使用的
19、流行方法是： a) 功能点（Allan Abrecht） b) 重要事件 (Tom DeMarco) c) 加权平均 d) 代码行 里程碑：在项目生命期的一个重要的事件的结束。通常一个里程碑是在关键的路径上的一项活动。它不必是一个有形的可交付产品例如一个逻辑数据模型，但可以是用户对工作成果的肯定。 阶段/活动/摘要标题：概要级的概念。不是所有的项目管理工具都强调特定的阶段和摘要一级的格式，然而许多标准的开发方法用这些术语进行工作分解。 RAD：快速的应用开发(如果不正确地使用会有破坏作用)。通过应用程序生成器，建模和快速原型工具的使用加快开发工作的一条途径。最大的改进是在整个开发生命周期中加入
20、快速原型。这在编码前了解清楚用户需求提供优秀的工具。 资源限制：一个基于可得到的资源的数量，每个资源的技巧的水平，资源工作时间表而开发的计划和时间表。 范围变更：对原先设计要求的功能增加而没有对人员，时间或费用的影响进行评估。范围变更可能是一个商业用户或一个热心的程序员提出的。两者影响系统的交付并且不能被估计，分析，或记录。 面试中的表达的要点(就算问题没被问) 如果你没有管理经验 对于那些从未正式管理过一个项目的，可能是非正式地管理过的人。在那些情况中，当强调他们的技术背景优势的同时需要明确说明他们没认识到他们已掌握的那些技巧。你可以提及你是怎么不得不在没有授权的情况下领导一个大型的开发团队
21、进行工作的。需要强调的是没有一个稳固的技术的基础,你的工程任务和估计的决定可能被过分简单化。当你是项目的领导人，你需要提供技术的连贯避免团队超负荷工作。 如果你的技术技巧在未来的技术的环境中是落伍或不同的 你不需要理解技术环境的内部是如何工作的，但是你应该理解一般的概念和特征决定环境的能力和弱点。许多项目管理技巧是超出技术范围的。因此,如果你的技术技巧是落伍的，你仍然能强调你在技术上能负独立责任。提及你管理的应用类型和及其商业作用。提及团队是如何有效地完成目标的。强调你的管理哲学。提到上级，与你地位同等的人，你的用户和部下是如何评价你的管理能力的，记住提起任何你掌握的商务领域知识。在面试时应该
22、将你对你的技能落后的恐惧抛在一旁。一旦你拥有这个工作，你将能向公司内的专家询问。在所有组织中都有各方面专家的非正式的机构。你可以到处打听一下，把他们找出来。 问面试官的问题： 即使你通过面试，得到了这个职位，你还需要信息进行估价，这时是你的好机会。如果这将是项目经理的第一个工作任务，这尤其是关键。你需要明白你的工作环境。因此，你可以问下列问题： 1. 公司优先权是什么？ 2. 本项目的执行资助者是谁？ 3. 公司使用的开发原理体系是什么？ 4. 本项目最后期限是什么？ 5. 有量度项目成功的方法吗？ 6. 你的新经理将怎样保持项目信息灵通？ 7. 你的新经理管理哲学和风格是什么？ 8. 项目上
23、的人们的技能水平是什么？ 9. 你将管理的项目的范围被充分地定义吗？ 10. 技术环境已经选好了吗？ 以下是典型的项目管理面试中通常会问到的问题（期望的回答）： 很多的问题的答案是主观的，面试官想知道你的观点是否和他们的及公司一致。问题的构成如下： 1. 项目管理软件工具知识， 2. 编制项目计划的技术， 3. 人员管理技能 4. 沟通技能 5. 原理体系知识（标准开发生命周期和项目管理）。 项目管理软件工具知识 问题1：工期和工作量之间的差异是什么？ 答案1：工期是商业/日历上的天数，与人数和工作量无关。工作量是与日历天数无关的人的工作。例如： 一天的工作量对于一个一只花50%在时间在上面的
24、人来说，他的工期就是两天。如果两个人全职工作，工期是1天，而工作量是两个工作日。 问题2：怎样和为什么要在编制项目计划时考虑依赖关系？ 答案2：根据使用的软件包，依赖关系可以通过将任务及其后续任务的标识符进行关联来表示。依赖关系说明了任务之间关联/并列的要求。依赖关系可以是指在另一个任务能开始之前有一个任务必须完成。例如，逻辑模型必须在物理模型前完成。但测试并不是要在所有编程工作完成之后才开始，如果没有完成的程序对线性测试没有影响。 项目计划加入依赖关系，就能找出项目的关键路径并且能够确定它对项目工期的影响。 问题3：你怎样将人的工作步调与计划结合？ 答案3：根据组织使用的具体的工具，可以将资
25、源拆成更小的资源/单位，或者可以将任务拆成更小的任务。 问题4：你怎样将培训，假日和个人教育时间表结合起来？ 答案4：每个产品都有标明不工作的天数的公司/全球的日历。每个产品都也有个人的资源日历标明个人不工作的时间。如果项目需要教育和培训，应该把它们象任务那样写在项目计划上。 问题5：你怎样安排类似状态会议这样贯穿整个项目但只需要极少的时间和工作量的任务？ 答案5：它的工期将和整个项目时间一样长，占工作量的百分比很小。被分配给任务的每个人花在该任务的时间占他时间的百分比极低。 问题6：实况报告对计划的作用以及实况与最初预计的比较有何价值？ 答案6：根据组织使用的特定的工具，每个工具都为实况报告
26、中输入相互独立的要素/域信息。也可以将报表进行分类，来向团队成员和其他相关团体说明关键路径的变化或时间表的调整。这些报告对已实现工作评价和作为在计划下一个工程或阶段的输入有价值。另一个把估计和实况报告比较的有价值的用途是把范围变更对项目的影响记录下来。 做项目计划的技能 问题7：你为什么制定项目计划？ 答案7：项目计划是实现成功的系统的路线图。它提供了一种手段来通知每个人希望他们做什么及何时完成。它帮助项目经理使管理层，商务用户和支持团体了解项目状态和调整特殊的资源。逐项列记的“一览表”协助对任何变动的影响进行迅速评估。当实况报告与计划联系起来后，项目计划为今后项目的任务划分和估算提供了有用的
27、信息。 问题8：你将怎样着手做项目的计划？ 答案8：进程安排是一门艺术。根据已知有关业务目标的事实，公司一般标准，以及可以利用的过去的经验。可以从清楚地定义范围和目标开始。把项目的风险和制约做成文件。差的估计源于对业务知识和项目范围缺乏了解。可以从项目任务分解入手，例如先划分阶段，然后定义每个阶段的活动，再定义每个活动中的任务。识别和文档化里程碑和可交付产品。项目计划是当信息变得可以利用的时，不断细化的有生命文件。很好地记录进度的变化对项目经理，开发团队，支持团队，以及管理层，商业用户都有益处。 问题9：你将怎样着手制定项目计划？ 答案9：在适当的活动和阶段或其他的概括的标准说明下，输入确定的
28、任务。将适当的可交付产品及里程碑和特定的任务联系起来。连接全部需要依赖关联的任务。把资源角色或资源名字加到每个任务上。应用度量结果确定事先的任务工作量，把更多的时间用于需求收集，设计和测试。考虑所有已知的节假日，培训，休假或其他的资源停工时间。计划草案将同支持团体，管理层和商务用户一起复查，做为补充性的输入和最终的批准。 组织架构PMC内部组织结构：PMC管理职能： 在公司整体职能框架设计中，项目管理中心是组织的核心机构。设置公司级项目管理中心是易思博立足国际软件市场外包业务的具体目标并结合公司多年软件工程的具体实践而积累的软件过程组织管理的灵魂。项目管理中心的职能体现在以下几个方面： 公司外
29、包项目全过程技术管理的核心行使部门； 具有软件过程项目管理（PMP）的全部职责； 公司内部产品研发的策源地和过程开发、管理的承担者； 公司研发产品的市场策划、推广职能； 公司开发资源与市场资源的管理、协调、服务者，是公司资源中心； 深圳公司项目管理中心（PMC）采用扁平机构组织，以有效、高效为组织设置原则，下设市场、项目管理（项目管理组、SEPG）、人力资源、行政和多个并行的项目组，同时设有项目管理中心行政助理和财务助理的职能角色。 市场部 公司即定经营方向的市场拓展，在活跃的市场要素与公司发展的需求间建立联系， 实现项目输入； 公司策划、研发项目/产品的市场调研（需求性、可行性、发展性和经济
30、性）； 主动的市场需求分析和产品策划、立项过程； 公司产品群的市场销售策划和产品市场推广； 公司外包业务模式的市场完善和客户维护；人力资源部 公司人力资源全过程作业流：包括人力资源的需求管理过程、招聘过程、使用管理过程、人员流动管理过程等； 公司员工的考核过程：是项目管理中心考核作业的行使人； 公司内部沟通保障机制的建立和完善； 公司企业文化的建立和维护；项目管理部（项目管理组、SEPG+SQM）项目管理部对项目管理委员会负责，归属项目管理中心经理直接领导，主要职责如下： 1）制定完善公司项目管理的各项制度； 2）组织项目阶段评审； 对项目可行性报告进行评审； 对市场计划和阶段报告进行评审；
31、对开发计划和阶段报告进行评审； 项目结束时，对项目总结报告进行评审。 3）保存项目过程中的相关文件和数据； 4）为优化项目管理提出建议；项目组 完成公司项目管理中心相应项目的合同要求或内部产品研发立项要求； 实现设计开发过程和项目管理过程，达到公司规定的经济指标； 在外包项目设计开发、运营维护过程中协同市场部维护客户关系； 检验公司项目管理机制的缺陷，提出项目管理过程的改进意见； 在工程实践中建立、维护企业知识库；财务助理 协同各项目组项目经理完成项目开发成本计划分析，形成成本计划书； 对项目管理中心内所有项目做项目级费效分析，并提交分析报告和改进意见，提供公司项目管理中心经理辅助决策的客观依
32、据； 对项目管理中心各个部门的每个体成员做周期费效分析，并提交分析报表，提供项目组项目经理管理改进和项目管理中心经理辅助决策的客观依据； 项目组日常财务申报、审批工作； 项目管理中心季度、年度财务分析报告； 基于成员及项目组费效分析而进行的独立的第三方风险管理；行政助理 项目管理中心后勤管理； 项目组成员后勤保障与支持； 项目管理中心项目内与项目间行文、文件管理； 协助项目管理中心经理及项目经理完成相关日常事务工作； 公司机器设备管理 公司图书资料管理项目管理九大知识体系：人力资源管理天时、地利、人和一直被认为是成功的三大因素。其中，“人和”是主观因素，就显得更为重要。比如，在足球比赛中，主场
33、球迷甚至可以被视为主队又多了一名队员。在项目管理中“人”的因素也极为重要，因为项目中所有活动均是由人来完成的。如何充分发挥“人”的作用，对于项目的成败起着至关重要的作用。项目人力资源管理中所涉及的内容就是如何发挥“人”的作用。它包括组织计划编制、人员募集和团队建设三部分。排兵布阵组织计划编制也可以看作战场上的“排兵布阵”，就是确定、分配项目中的角色、职责和回报关系。在进行组织计划编制时，我们需要参考资源计划编制中的人力资源需求子项，还需要参考项目中各种汇报关系（又称为项目界面），如：组织界面、技术界面、人际关系界面等。一般采用的方法包括：参考类似项目的模板、人力资源管理的惯例、分析项目干系人的
34、需求等。组织计划编制完成后将明晰以下几方面任务：1、角色和职责分配。项目角色和职责在项目管理中必须明确，否则容易造成同一项工作没人负责，最终影响项目目标的实现。为了使每项工作能够顺利进行，就必须将每项工作分配到具体的个人（或小组），明确不同的个人（或小组）在这项工作中的职责，而且每项工作只能有唯一的负责人（或小组）。同时由于角色和职责可能随时间而变化，在结果中也需要明确这层关系。表示这部分内容最常用的方式为：职责分配矩阵（RAW），示例参见图1。对于大型项目，可在不同层次上编制职责分配矩阵(RAW)。2、人员配备管理计划。它主要描述项目组什么时候需要什么样的人力资源。为了清晰地表明此部分内容，
35、我们经常会使用资源直方图，如图2所示。在此图中明确了高级设计者在不同阶段所需要的数目。由于在项目工作中人员的需求可能不是很连续或者不是很平衡，容易造成人力资源的浪费和成本的提高。例如：某项目现有15人，设计阶段需要10人；审核阶段可能需要1周的时间，但不需要项目组成员参与；编码阶段是高峰期，需要20人，但在测试阶段只需要8人。如果专门为高峰期提供20人，可能还需要另外招聘5人，并且这些人在项目编码阶段结束之后，会出现没有工作安排的状况。为了避免这种情况的发生，通常会采用资源平衡的方法，将部分编码工作提前到和设计并行进行，在某部分的设计完成后立即进行评审，然后进行编码，而不需要等到所有设计工作完
36、成后再执行编码工作。这样将工作的次序进行适当调整，削峰填谷，形成人员需求的平衡，会更利于降低项目的成本，同时可以降低人员的闲置时间，以防止成本的浪费。3、组织机构图。它是项目汇报关系的图形表示，主要描述团队成员之间的工作汇报关系。招兵买马在确定了项目组什么时候需要什么样的人员之后，需要做的就是确定如何在合适的时间获得这些人员，或者说开始“招兵买马”，这就是人员募集要做的工作。人员募集需要根据人员配备管理计划以及组织当前的人员情况和招聘的惯例来进行。项目中有些人员是在项目计划前就明确下来的，但有些人员需要和组织进行谈判才能够获得，特别是对于一些短缺或特殊的资源，可能每个项目组中都希望得到，如何使
37、你的项目组能够顺利得到，就需要通过谈判来实现。谈判的对象可能包括职能经理和其他项目组的成员。另外有些人员可能组织中没有或无法提供，这种情况下就需要通过招聘来获得。结束这部分工作后，我们就会得到项目团队清单和项目人员分配。团结就是力量项目团队是由项目组成员组成的、为实现项目目标而协同工作的组织。项目团队工作是否有效也是项目成功的关键因素，任何项目要获得成功就必须有一个有效的项目团队。团队建设涉及到很多方面的工作，如：项目团队能力的建设、团队士气的激励、团队成员的奉献精神等。团队成员个人发展是项目团队建设的基础。通常情况下，项目团队成员既对职能经理负责，又对项目经理负责，这样项目团队组建经常变得很
38、复杂。对这种双重汇报关系的有效管理经常是项目成功的关键因素，也是项目经理的重要责任。进行项目团队建设我们通常会采用以下几种方式：团队建设活动 团队建设活动包括为提高团队运作水平而进行的管理和采用的专门的、重要的个别措施。例如：在计划过程中由非管理层的团队成员参加，或建立发现和处理冲突的基本准则；尽早明确项目团队的方向、目标和任务，同时为每个人明确其职责和角色；邀请团队成员积极参与解决问题和做出决策；积极放权，使成员进行自我管理和自我激励；增加项目团队成员的非工作沟通和交流的机会，如工作之余的聚会、郊游等，提高团队成员之间的了解和交流。这些措施作为一种间接效应，可能会提高团队的运作水平。团队建设
39、活动没有一个确定的定式，主要是根据实际情况进行具体的分析和组织。绩效考核与激励 它是人力资源管理中最常用的方法。绩效考核是通过对项目团队成员工作业绩的评价，来反映成员的实际能力以及对某种工作职位的适应程度。激励则是运用有关行为科学的理论和方法，对成员的需要予以满足或限制，从而激发成员的行为动机，激发成员充分发挥自己的潜能，为实现项目目标服务。集中安排 集中安排是把项目团队集中在同一地点，以提高其团队运作能力。由于沟通在项目中的作用非常大，如果团队成员不在相同的地点办公，势必会影响沟通的有效进展，影响团队目标的实现。因此，集中安排被广泛用于项目管理中。例如，设立一个“作战室”，队伍可在其中集合并
40、张贴进度计划及新信息。在一些项目中，集中安排可能无法实现，这时可以采用安排频繁的面对面的会议形式作为替代，以鼓励相互之间的交流。培训 培训包括旨在提高项目团队技能的所有活动。培训可以是正式的（如教室培训、利用计算机培训）或非正式的（如其他队伍成员的反馈）。如果项目团队缺乏必要的管理技能或技术技能，那么这些技能必须作为项目的一部分被开发，或必须采取适当的措施为项目重新分配人员。培训的直接和间接成本通常由执行组织支付。在项目的人力资源管理中，团队建设的效果会对项目的成败起到很大的作用，特别是某些较小的项目，项目经理可能是由技术骨干转换过来的，对于团队建设和一般管理技能掌握得不是很多，经常容易造成团
41、队成员之间的关系紧张，最终影响项目的实施。这就更加需要掌握更多的管理知识以适应项目管理的需要。项目经理制势在必行 开展项目管理一定要采用先进的技术、方法、手段和工具。以下三条原则需要特别强调一下。首先是推进信息化，防止“灯下黑”。即企业项目管理一定要采用信息化手段，做为国民经济和社会信息化项目的承建单位，不能只用信息化手段武装用户，而自己还在落后的手工平台上挣扎、凑合；其次要内外结合。要用国际上较为成熟的先进管理技术，也要充分总结国内企业的成功做法，把这两者有机地结合起来，形成先进、实用的项目管理技术、方法、手段和工具；最后规定与自选要相结合。要给项目管理信息系统的使用者以较多的自选项，从而使
42、项目经理及相关人员有更大的活动空间，以充分展示各自的创造性和才能。项目经理制势在必行信息系统项目的立项单位，也就是我们常说的业主单位或用户，不仅关心系统集成企业的资质等级，其实更关心企业最终委派哪些人投入到该项目，特别是由哪一位出任项目经理。因为，可能项目承包单位具有相应的资质等级，但是却没有把具有相应资质和能力的人员派到该项目中。特别是，如果项目经理资质不够格，用户还是难以对该项目的完成建立信心，当然也难以对承包该项目的系统集成企业满意。所以，实行项目经理制是系统集成资质认证深入开展的必然结果，是推行信息系统项目监理制度的必然要求，是保证信息系统工程质量、让用户满意的必要措施。需要什么样的项
43、目经理在资质与素质条件方面，主要包括：学历、学位、职称，所学及所从事的专业领域，系统集成及其他经历、经验，激情与创新，敬业、奋斗与牺牲精神，社交能力与沟通能力，组织能力与协调能力，鼓动、激励能力与助人精神，团队精神与配合能力，自我控制及感情承受能力，提出解决方案与临机处置能力，办事效率等等。在职责方面，要明确项目经理的职责，主要包括：对主管领导负责；以客户为中心，代表公司形象；对项目组成员进行有效管理；对项目进行全方位（功能、进度、成本、质量等）、全过程（抓住关键控制点）管理。在权利方面，要赋予项目经理足够的权利，主要包括：人员安排及奖、罚，项目经费管理及财务收支，相关资源调配及环境利用等等。
44、在管理、考核与培训方面，企业要建立严格的项目经理管理、考核与培训机制。没有有效的项目管理就不会有项目的成功，而没有合格的项目经理就不会有有效的项目管理。PMI对项目经理职业道德、技能方面的要求 项目管理专业人员应具备较高的个人和职业道德标准，对自己的行为承担责任。 只有通过培训、获得任职资格，才能从事项目。 在与雇主和客户的关系中，项目管理专业人员应在专业和业务方面，对雇主和客户诚实。 向最新专业技能看齐，不断发展自身的继续教育。 遵守所在国家的法律。 项目管理专业人员应具备相应的领导才能，能够最大限度地提高生产率，以及最大限度地缩减成本。 项目管理专业人员应用当今先进的项目管理工具和技术，以
45、保证达到项目计划规定的质 量、费用和进度等控制目标。 为项目团队成员提供适当的工作条件和机会。公平待人。 乐于接受他人的批评，善于提出诚恳的意见，并能正确地评价他人的贡献。 帮助团队成员、同行和同事提高专业知识。 无论是聘期或离职，项目管理专业人员对雇主和客户没有被正式公开的业务和技术工艺信息应予以保密 告知雇主、客户、可能会发生的利益冲突。 不得直接或间接对有业务关系的雇主和客户行贿、受贿。 如实、真实地报告项目质量、费用和进度。 项目涉及人员 项目涉及人员是指那些积极参与该项目工作的个体和组织，或者是那些由于项目的实施或项目的成功其利益会受到正面或反面影响的个体和组织。项目管理工作组必须识别哪些个体和组织是项目的涉及人员，确定他们的需求和期望，然后设法满足和影响这些需求、期望以确保项目能够成功。对项目涉及人员的识别通常是非常困难的。比如，一个设计新产品的项目可能会影响一个装配线上的工人将来的就业，那么他是不是项目涉及人员呢？ 每个项目的主要涉及人员有：项目经理-负责管理项目的个人。顾客-使用项目产品的个人或组织。对一个项
