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1、项目经理人实训项目管理实战案例教材项目管理分析案例一、项目管理课程内容由九个领域构成31.项目范围管理32.项目时间管理33.项目成本管理34.项目风险管理45.项目沟通管理46.项目质量管理47.项目人力资源管理58.项目采购管理59.项目综合管理5二、项目管理案例系列：关于成本管理方面的案例及分析51项目工作量估计的困惑52缺乏资金的项目如何完成73资金不到位如何完成进度目标？94项目内部成本控制问题115A自行车制造公司产品滞销原因何在？136安防工程成本控制实例157如何分配项目奖金18三、项目管理案例系列：关于范围管理方面的案例及分析211如何正确接手并完成一个“半截”的项目212这
2、样可以索赔吗？243如何控制好客户的变更需求264产品性能达不到用户期望，项目是否应继续？295项目达到了质量目标，但用户的质量调查结果却很差316如何控制项目的范围？337客户需求不清楚引来的麻烦37四、项目管理案例系列：关于风险管理相关案例及分析391如何减少大型项目中材料价格波动对工程造价的影响392如何管理制造业项目的风险403合同中没有规定单价，如何进行额外工作的索赔计算？404关于工程项目的投标风险问题415合作开发项目陷入困境446公益活动项目的危机公关517、项目签约合同不周全应该如何处理？538一次痛苦的软件外包经历559集成项目中的风险管理571如何就项目问题同政府沟通60
3、2老板不信任怎么办？613与CEO的15秒沟通的经典案例644矩阵项目组织中的人力问题655项目沟通管理案例分析706项目沟通管理与会议管理问题74五、项目管理案例系列：关于绩效管理案例及相关分析761.案例：三只老鼠的“偷油”项目失败折射出的企业绩效管理问题76六、项目管理案例系列：关于关于成本管理方面的案例及分析811、项目工作量估计的困惑812、缺乏资金的项目如何完成823、资金不到位如何完成进度目标？854、项目内部成本控制问题865、A自行车制造公司产品滞销原因何在？886、安防工程成本控制实例917、如何分配项目奖金94七、项目管理案例系列：关于人员管理相关案例及分析961.特殊的
4、项目组成员如何管理？962.如何划分项目经理和技术经理的工作983.遇到这样的项目成员，项目经理怎么办1014.沟通管理：如何统一不同部门对问题的认识？1025.项目经理真的很轻松吗？1046.没有任何权力的项目经理该如何当？1067.如何更好的管理基层项目部1078.陈总的困惑1089.对项目成员能力不了解，如何进行工作任命和任务分配10910.如何建设外企代表处的项目团队？112八、项目管理案例系列：关于项目进度管理相关案例及分析1131、项目的进度困扰1132、项目进度提前引发的问题1143、项目的开发周期1164、进退两难的项目管理案例1215、如何制定项目管理流程1296.客户要求压
5、缩进度，项目经理怎么办130一、项目管理课程内容由九个领域构成 1.项目范围管理 保证项目的完成，并仅完成全部要求的工作。而保证不会偏离项目，造成资源浪费的过程。 立项：证实项目开始 范围计划编程：制定一个范围说明，作为将来项目决策的基础 范围定义：将项目可交付成果分为几个小的，更易管理的部分 范围核实：项目范围的正式接纳 范围变更控制：控制项目范围的变化 帮助理解项目管理内在的整体特性，为了强调整体的重要性，本课程介绍了项目管理的各要素过程及其相互作用，并提供了项目管理的许多连接过程的介绍，介绍用于理解这些过程，包括以下几个部分： 项目过程 过程组 过程相互作用 用户化过程相互作用 2.项目
6、时间管理 确保项目按时完成的过程： 流程定义：确定为完成各种项目可交付成果所必须进行的诸项具体流程。 流程排序：确定各流程间的依赖关系，并形成文件。 工作时间估计：估计每一项工作所需要的时间段。 制定进度计划：分析工作顺序，工作工期和资源需求，编制项目进度计划。 进度控制：控制项目进度计划的变化。 3.项目成本管理 项目成本管理包括确保在批准的预算内完成项目所需要的诸过程，以下是成本管理主要过程的概况： 资源规划：确定为完成项目各项工作，需要何种资源（人，设备，材料）以及每种资源的概况。 费用估算：编制一个为完成项目各环节所需要的资源费用的近似估算。 费用预算：将总费用估算分配到各单项工作上。
7、 费用控制：控制项目预算的变更。4.项目风险管理 项目风险管理包括对项目风险的识别、分析和应对过程。它包括对正面事件效果的最大化及对负面事件影响的最小化： 风险识别：确定哪些风险可能对项目造成影响并且编制每一风险的特性文件。 风险量化：通过对风险及风险的相互作用的评估来评价项目结果的可能性。 风险应对措施的开发：确定扩大机会的步骤及对威胁的应对措施。 风险应对控制：对项目过程中风险变化的回应。 5.项目沟通管理项目沟通管理包括保证及时、适当地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息所需的过程。它是人、意见和信息之间的关键纽带，是成功所必须的。参与项目的每一个人都必须做好以项目“语言”方式传达和
8、接收信息的准备，同时还必须明白他们以个人身份涉及的信息将如何影响整个项目。以下为主要过程的概述 信息计划编制：确定项目受益人的信息和沟通需求：什么人需要什么信息，他们什么时候需要，以及如何将信息提供给他们。 信息发布：即时将所需的信息提供给项目收益人。 执行情况汇报：收集并发布执行情况信息，包括现状汇报，进度测量和预测。 行政收尾：产生，收集和发布阶段定型或项目完成的信息。 6.项目质量管理 项目质量管理包括保证项目满足其需求所需要的过程。它包括“确定质量方针、目标和职责并在质量体系中通过诸如质量计划、质量控制、质量保证和质量改进使其实施的全面管理职能的所有活动”。以下是质量管理过程的概览：
9、质量计划编制：确定哪些质量标准与项目相关并决定如何满足它们。 质量保证：定期评价总体项目执行情况，以提供项目满足相关质量标准的信心。 质量控制：监控具体项目结果以确定是否遵照相关的质量标准，确定消除导致不满意执行情况原因的方法。 7.项目人力资源管理 项目人力资源管理包括需要最有效地利用涉及项目人员的过程。它包括所有项目受益者，发起人、客户、个体贡献者和其它方组织的计划编制：确定，编制和分配项目任务，职权和报告关系 人员招聘：获得需要分配到并工作于项目上的人力资源。 队伍开发：为加强项目执行开发个人或团体技能。 同时会涉及： 综合管理技能中讨论的领导，沟通，协商等。 委派，激励，培训，监控，指
10、导及其它有关针对个人的事宜。 队伍建设，矛盾处理及其它有关针对团体的事宜。 执行情况评价，招募，保持，劳动关系，保健和安全规则及其它与人力资源职能管理有关的事宜。8.项目采购管理 项目采购管理包括需要从执行组织以外获得货物和服务的过程。概述主要过程为: 采购计划编制：决定何时采购何物。 招标计划编制：编制产品需求和鉴定潜在的来源。 招标：依据情况获得报价，投标，或建议书。 选择来源：选择潜在的卖方。 合同管理：管理与卖方的关系。 9.项目综合管理 项目综合管理包括那些确保项目各要素相互协调所需要的过程，它牵涉到在竞争目标和方案选择中做出平衡，以满足或超出项目利害关系者的需求和期望。本课程叙述的
11、焦点集中在用于项目管理各过程相互作用的过程、工具和技术。例如：当成本估计被用于某一计划中，或者与成员变化相关的风险要求被识别时，项目综合管理就开始派上用场了。为了项目的成功，综合管理也必须发生在许多其它领域。 二、项目管理案例系列：关于成本管理方面的案例及分析1项目工作量估计的困惑 姓 名： 刘湘捷 所属行业： IT软件 单 位： bjrun 所属主题： 项目成本管理 邮 件： lxjie 发布时间： 2005-3-11 案例正文： 按照公司项目管理办法的规定，项目工作量是在用户需求确定后，由独立于项目的核心技术小组（公司的技术专家组成）进行估计，然后确定下来，将这个估计的值作为项目验收的依据
12、之一，也就是说，项目经理不能再对工作量进行调整，只能按照这个确定的工作量完成项目才算完成任务。问题： 1）在用户需求阶段估计的工作量，即使是由技术专家来估计，是否能保证估计的准确性呢？ 2）项目经理和项目组成员是不是也应参与到项目的工作量估计中，而核心技术小组只是作为指导和监督的角色？分析1：专家得出的结论有用吗？ 作 者：daijiangbao 既然是专家得出的结论，就应该让专家去做，开发人员没有必要撞专家的圈套，专家是什么？实际人人是专家，大可不必把专家天天挂在嘴上，爱因斯坦不是早就说过：“专家就是懂技术的狗”，把狗的地位提那么高，能不出问题？ 分析2：项目工作量估计的困惑 作 者：tjh
13、 (cxgs rt0607a) 在总体任务的基础上，按照关键路径分析法，一定能够找到比专家组分析的更加准确的工作量及完成时间进度表。 分析3：项目工作量估计很难 作 者：龙七 项目工作量估计很难,这个大家都认同.但是项目工作量估计对项目的成本、工期等都比较关键。现在项目管理对工作量和工期的考核的要求比较的高。一般要求计划工期和实际工期比较接近。必须做好的就是让你的估计比较的准确，这样实际的工期就和考核的标准接近。 分析4：分析 作 者：王颖 (不妨边 tinawying) 即使是在具专业、专家性质的专家，也不可能把工程量估算的特别精确。因为他们有的只是理论上的依据。而不是实际操作的人。所以我认
14、为应该把实际参与的人员安排在评估小组里。而且项目管理里有任务变更一项，变更任务我认为可以同时包含变更工作量。 分析5：项目工作量估计的困惑 作 者：刘海 说实在，公司下达的任务，你只能去做，公司不会考虑人力资源的问题。我以为，如果给你配备足够、合理的资源去做一个项目，说实在，这样的项目经理太多：所有条件都配备好了，你还做不好，只能说明你无能；如果你做好了，是应该的。分析6：项目工作量估计的困惑 作 者：刘海 在总体任务的基础上，按照关键路径分析法，一定能够找到比专家组分析的更加准确的工作量及完成时间进度表。 分析7：项目工作量估计的困惑 作 者：刘海 1）首先，什么时候是用户需求的确定？这个直
15、接影响到工作量的确定，因为用户通常都是在改变自己的需求的，一旦出现反复，这个工作量是很难定量的。2）专家的评估的思想路线应该是正确的，但是，工作量的多少并不完全取决于经验和思考路线，中间存在的不确定性也会影响到这个工作量的多少！ 分析8：工作量估计的困惑 作 者：刘海 由项目团队制订项目计划，工作量在计划中体现，然后PMO组织相关部门、专家组进行评审，对工作量一块经过一番讨价还价后双方签字确认，作为对项目团队的一项考核依据，从公司角度看是想尽量创造一个公正考核的机会，希望员工工作量尽量饱和，在资源调配时有相对依据。 分析9：项目工作量估计的困惑 作 者：刘海 专家们估算时应该有相应的依据、假设
16、等条件，如果依据、假设等改变的话相应工作量应该也要进行调整，这就要看项目经理的定期汇报程度了 2缺乏资金的项目如何完成 姓 名： 曹国栋 所属行业： IT软件 单 位： 同济大学 所属主题： 项目成本管理 邮 件： luntan_online 发布时间： 2005-3-28 案例正文： 目前负责一项医疗电子设备开发的项目，参加项目的基本上是在校的大学生。因为该项目是某老师自己出资，所以资金比较缺乏，学生基本上没有任何工资。老师的想法很简单，学生们参加项目是来学习的，自然不会有什么报酬。目前项目已经开始，我感觉到学生最初的热情已经慢慢消失，具体的原因，我觉得和老师过分看重资金有关系。但是按照我对
17、该老师的了解，我无法说服他付给学生报酬。这种情况下，我该如何调动大家的积极性？分析一：大方一点 作 者：何治国 (中国科学院研究生院 yakehzg) 1）首先是老师没有资金，作这个项目的时候至少可以从业主那儿可以弄到部分预付款吧。2）什么东西变成自己的了就会有干劲，老师要学会激励，没有物质性激励，那就先来点精神激励嘛，作为一个团队来看待，而且该项目前景很好的话，可以让学生智力和劳务入股，大家都有希望，而且积极性很高的，至于比例就看老师自己了。等到项目出成果了，以后大家都有好处，而且大家一起共担风险。3）经过这么一个过程，老师也培养了一个比较稳定的团队，以后就可以更好的开展项目了，就算这部分学
18、生走了，那至少也有一个好口碑，薄利多销。说不定以后还有用到他们的时候，名声坏了也就断了财路了。一点歪说，哈哈，仅作参考。 分析二：学生也需要报酬 作 者：韦少才 (桂林空军学院7053 we26) 在校的学生们都面临着学业和就业的压力.如果一个项目不能满足学生的一些基本要求,学生当然没有很高的工作热情.试想,在相同的时间里我自己看书学习为毕业做准备、自己在外面找兼职为以后找工作铺底，难道不比你平白的做一个单纯的项目好吗？谁会在没有任何报酬的情况下能够很热情的工作啊！不用说学生了，即使是老师也未必会去做呢！ 分析三：学生也需要报酬 作 者：韦少才 (桂林空军学院7053 we26) 在校的学生们
19、都面临着学业和就业的压力.如果一个项目不能满足学生的一些基本要求,学生当然没有很高的工作热情.试想,在相同的时间里我自己看书学习为毕业做准备、自己在外面找兼职为以后找工作铺底，难道不比你平白的做一个单纯的项目好吗？谁会在没有任何报酬的情况下能够很热情的工作啊！不用说学生了，即使是老师也未必会去做呢！ 分析四：与时俱进 作 者：张彤 (zhangtong16888) 作为项目经理的老师忘记了自己同时是一个商业项目的发起人。作为一个商业项目的发起人，老师选择了一个具有很好商业前景的很业-医疗，说明他有很清晰的商业意识，这个方面他“与时俱进”了。但是，他忘记了一个商业型项目是需要一个商业化运做的基础
20、的，毕竟现在不是“雷锋时代”了，同学们是要有点奉献精神，但是他们的奉献也是有成本的，按照“需求层次理论”来看，就同学们来说，高端的需求肯定是有的，低端的需求恐怕也不会太少，在这方面该老师的意识没有“与时俱进”。我想，同学们没有错，错的是老师。分析五：双赢是需要钱滴 作 者：呆呆木 (京软科技 abooby) 首先我觉得应该给学生讲一下出了社会的情况，最好以亲身的经历做为案例，动之以情，让他们了解现在这个积累是很必要的！其次，适当地为学生争取些利益，如果实在没有工资，那时而改善一下伙食、过年过节发点爱心用品总可以吧？分析六：向“老师”分析情况 作 者：GaoDapeng (topgdp) 将项目
21、的实际情况，包括项目组成员的想法、项目进展情况、影响进度的原因以及如果不激励大家的后果等分析清楚后告诉老师，让他（或她）自己去决策！在这个项目中“老师”担负着项目发起人的角色，他必须为项目提供资金或资源！ 分析七：作好激励工作，给团队注入活力 作 者：刘杰 (haiting041029) 在本案中，应该从引发问题的地方入手，在资金方面应该想办法进行筹集，老师在开始时候的想法有点过，没有作好项目的前期工作，因为一个项目的开始肯定需要资金，这样才能够有活力，才能够进行，同时应该和学生进行沟通，把具体的情况和他们说明白，并且应该给予一定的报酬，从项目的整体出发，重新把项目进行操作！ 分析八：资金只是
22、一方面 作 者：yuwen (tcl yuwen-juliette) 项目要完成必然要有相应的资金做基础，既然资金都有限那么我们就不能埋怨成果有折扣了。学生大多很少考虑现金回报的问题，他们更注重的是导师是不是真正在领导他们做一项对他们很重要，可以在知识上收获颇丰的事业。年轻人总是喜欢有憧憬和冲劲的，也许在项目演进中导师没有很好的带领学生，让这帮年轻人失去了向心力吧。分析九：缺乏资金的项目如何完成 作 者：胡本刚 (省管理局 bengang_h) 你介绍“因为该项目是某老师自己出资，所以资金比较缺乏，学生基本上没有任何工资。老师的想法很简单，学生们参加项目是来学习的，自然不会有什么报酬”，问题是
23、“如何调动大家的积极性？我认为：该项目的发起人是某老师，资金肯定有一部分，项目成员包括你和学生，项目已开始。怎样来调动积极性大家都说了不少了，但如果是学生提出的报酬问题没有得到解决，在目前的环境下，提高积极性不太可能，可行的选择是：降低项目的预期，或增加参与的学生的流动性（参加的学生仅完成分解的一个可交付成果）。 3资金不到位如何完成进度目标？ 姓 名： 荣晓东 所属行业： IT软件 单 位： 不公开 所属主题： 项目成本管理 邮 件： rong.xd 发布时间： 2005-8-22 案例正文： 我目前从事信息系统监理工作，在监项目是一个较小的项目（某科技园监控系统工程）。由于项目前期设计和项
24、目准备阶段承建方投入不够，业主代表不熟悉业务，监理人员不熟悉工程规范以及相关技术要求（本人当时尚未介入），造成设计文件、合同文件存在许多漏洞。在实施前未留下任何项目有关文档，实施中就出现了很多扯皮事件。双方签订的合同某些条款含义模糊，建设方有理由拒绝支付主要的工程进度款。目前工期已严重延误（已超出一倍合同工期），且按计划进度检查工程实际进展仅完成了合同的一半左右，而建设方又下达了项目移交的最迟时间。作为监理，目前处于进退维谷的两难境地：建设方要进度，而承建方又陷入资金不足无力实施的困境。请问各位同仁或项目管理高手们，我该如何控制这个几乎无法收拾的局面？分析一：资金不到位如何完成进度目标 作 者
25、：tjh (cxgs rt0607a) 首先：整理出合同中不合理的条款，付款方式及其他漏洞，评估对己的不利之处和对业主的不利之处。第二，就付款之事和业主进行商谈，摆明状况，提出正常的合理的建议。第三，关于合同中的模糊之处，在任何合同中都会存在一些不是十分明确之处，这个需要在和业主开的每一次工程协调会上协商，然后逐条以会议纪要等形式落实下来。监理方的责任就是帮助业主。这个情况下，停工整顿已成必然。可以这样看看：让乙方派一个人来征求一下业主的意见. 分析二：共赢才是赢 作 者：牛小林 (有空就来 tgnxl) 这里就是在考项目经理的全局观，和综合处理问题的能力。首先：整理出合同中不合理的条款，付款
26、方式及其他漏洞，评估对己的不利之处和对业主的不利之处。第二，就付款之事和业主进行商谈，摆明状况，提出正常的合理的建议。第三，关于合同中的模糊之处，在任何合同中都会存在一些不是十分明确之处，这个需要在和业主开的每一次工程协调会上协商，然后逐条以会议纪要等形式落实下来。 分析三：老办法：停工整顿 作 者：天羽 (林源教育 wangtianyu999) 之所以说是老办法，就是它经常出现在我们的新闻中，作为监理方，没有监理流程、不熟悉相对应的规程，在我们目前的体制下是可以理解的，因为毕竟比私下蛮干要好多了，关键是监理方要懂得：应变。应变就是把复杂的局面简化到可以达成共识的程度后，用最笨的办法解决掉。【
27、停工】就是要双方停下来，把各自的困难写下来，这点不用我在多说了吧，“好脑子不如烂笔头”，“口说无凭立字为据”的古训还是应该捡回来的。【整顿】就是把停工的理由，拿到合同中字斟句酌的找出差异，针对差异进行协商，把已经实现的部分进行总结，并把对应的款项进行清算。而后针对后续的工程进行全新的定义，形成备忘录，推动双方，基本上就可以了。我们曾经在一个上海市的项目中这样操作的，效果还是不错的，尽管还有二万多块钱的应收款一直趴在账上。 分析四：和平发展 作 者：陈军辉 (东北农业大学 chenjunhui) 现在建设部出台的监理制，是监理行业在工程项目中，获较少的利润负较大的责任，时常处于两难的境地，在合同
28、暂时无效时，还是和东家谈谈，和下人商量。大家坐到桌前说说困难，讲讲厉害，都是为了追求获利的，我想是可以协商好的。且及时间就是金钱 分析五：召集相关部门开会 作 者：袁东海 (安徽福臻技研有限公司 ydh33) 先跟主管自己的领导沟通,建议召集相关部门(承建方建设方)等相关部门的主要负责人,开会明确,将目前的情况一一摆明,大家讨论拿出解决方案,你负责跟踪落实,争取把进度赶进一步,以争取运作资金. 4项目内部成本控制问题 姓 名： 李治学 所属行业： 综合应用 单 位： 不公开 所属主题： 项目成本管理 邮 件： lizx1810 发布时间： 2005-11-28 案例正文： 本人在一工程公司做销
29、售部项目经理，对于公司所投标的每个项目采用的是销售部项目经理负责制，而其结构属于强矩阵性结构。现公司所参与的每个项目都需要销售部、技术部、执行部等的强力支持，而每个部门的人都想使自己的利益最大化，所以作为销售项目经理的我总是很难把竞标价控制下来：项目经理我：因参与每个项目需要花费太多的时间，每年能参与投标的也就几个项目，所以我是尽量想取得该项目。技术部项目经理：因对于每个项目参与的时间并不算太多，因此每年经过他们手上的项目可能多达几十个，因此，他们根本不在乎该项目是否取得。他们希望将该项目的设计成本预算做高。因为：1）若中标后在该项目执行完毕时，实际设计费用比预算费用节省与多，则说明他们在施工
30、图设计中采用了许多优化设计（很多无法判断），这样他们便能得到更多的年终奖金。2）若中标后，因该项目的预算费用较高，他们可以指定选用一些先进的设备（这种设备往往只有仅一家生产或两三家生产）并写进技术协议（他们总能找到许多理由），这样他们便能从厂家得到大量的回扣，可谓一举两得。 执行部项目经理：他们同技术部项目经理一样希望该项目的设备采购成本做高。因为：1）若中标后在该项目执行完毕时，实际执行费用比预算费用节省越多，则说明他们才设备采购执行是很好的将成本得到控制，最终单位因多给以奖励。 2）若中标后，因该项目的预算费用较高，他们可以以较高的价格（当然肯定会低于该预算价）分包出去，这样他们也能从分包
31、厂家处得到大量的回扣，同样是一举两得。 请教作为项目经理的我应该如何控制成本才会使自己在竞标中处于有利位置？ （条件1、做成本预算时必须得到技术部和执行部的签字认可才有效；2、因近年来国家大搞建设，再加上企业集团的支持，工程效益都还算不错，所以很多时候竞标，就算是在价格较高的情况下也有部分项目中标，总体上来说，对于技术部和执行部来说，因为在他们手上一直都有一二十个项目，所以根本都不愁没有中标的项目做。3、就算规定技术部和执行部参与人员的奖金和每个项目的成功率挂钩，也是没有多大效益的，因为他们总能说项目成功的关键在销售项目经理的外部社交能力，他们把成本预算做高也是为了单位更多的效益（注：一般情况
32、下成本预算按比例便得到销售价）。4、在此讨论时，不用考虑销售项目经理的外部销售能力，只讨论内部管理分析一：最低成本，最佳质量 作 者：choose (111 zhangxuanze.lzu) 竞标中的地位有两种：最低成本，最佳质量。最低成本意味着你将把所有的水分弄清楚，挤掉，甚至还要打折，之后才能占据的；最佳质量就是公司的质量保证能力和品牌了，为此你可以抬高价格，甚至高得离谱。 分析二：项目内部成本控制问题 作 者：tjh (cxgs rt0607a) 也认为这属于人与人，部门与部门之间的沟通问题，同时一个企业，没必要因为矩阵式管理而显得部门之间有隔阂，沟通好了，商量一个合理得定价，一致对外较
33、妥！和谐发展！ 分析三：开会 作 者：YYC (天下互联 yangyanchun119) 开会，这样的问题一定要开会，有个能压制住这样的风气的人出来，企业要发展不能这样，整体利益上去了局部利益才能上去，这样给自己谋求私利的人能少几个少几个，实在不行拿几个开开刀 分析五：用系统思考来揭穿谎言 作 者：付勒 (swang) “他们把成本预算做高也是为了单位更多的效益”请你揭穿这个美丽的谎言：1）局部利益最大化，完全不等于整体利益同样最大，这和许多人的基本想法相违背，但是这是真理。2）局部利益或许中饱私囊，造成了企业的腐败，企业战斗力是不能建立在腐败的私利者上的。3）成本高了，竞标的竞争力会下降，久
34、而久之市场获利能力会出现问题。4）成本高，会引致内部成本的浪费，久而久之也会降低利润率。5）客户也不是傻瓜，总有一天他们会明白，会让你在其他地方付出代价。这样思考下去，从时间的纬度展开，你会看到的是繁荣还是泥潭？你可以用系统思考图勾勒出来，让企业高层意识到这一点，高层会佩服你的高瞻远瞩。 分析四：缺少致衡之法 作 者：付勒 (深圳市兰动数码科技有限公司 swang) 这个问题是有解的，原有的不合理是结构性的，体现在这些职能经理又管技术和设备内部招标，又参与商务，这给予了他们可乘之机，自然造成与你希望的不同。需要在公司层面设置类似与法律部的“采购价格关”，来致衡既得利益者，约束他们不要过于贪婪，
35、这个“关”是独立的、公正的、不会和既得利益者穿一条裤子的。从这一点来讲，是属于公司政治。 分析五：沟通 作 者：陈晓宇 (北京兴鸿信科技有限公司 chen490) 这个问题我也认为是属于人与人，部门与部门之间的沟通问题，同时一个企业，没必要因为矩阵式管理而显得部门之间有隔阂，沟通好了，商量一个合理得定价，一致对外较妥！和谐发展！5A自行车制造公司产品滞销原因何在？ 姓 名： weienhua 所属行业： 综合应用 单 位： ahif 所属主题： 项目成本管理 邮 件： chong_qing_123 发布时间： 2006-6-12 案例正文： A自行车制造公司成立与20世纪80年代，其产品主要是
36、生产标准的或者定制的自行车。公司所有者一直希望打入竞争激烈但更有利可图的赛车市场，但是由于一缺乏资本，二其产品的性能与质量尚不足在该市场进行竞争而未果。A公司的营业收入在整个20世纪80，90年代一直保持了平稳增长，但是进入21世纪以后，该公司却未能跟上市场规模的增长，其市场份额开始萎缩。该公司从内部评估中认识到设计、制造、客户服务质量中的一些问题其实在过去的3-4年里一直存在，调查表明这些问题在过去的几年里正在严重蚕食公司的销售额和利润额。根据质量调查的结果，该公司管理层正在制定他们需要的、全新的、大力度的管理措施来改进该公司的产品质量。 问题： 1）如果你是这个公司的总经理，你认为应该如何
37、进行产品质量管理？ 2）A自行车制造公司产品滞销的原因何在？你能否采用帕累托图分析影响自行车质量的主要原因？分析一：没有竞争力，就没有执行力 作 者：连甲虎 (力帆汽车 lianjiahu111) 对于上面的问题，我谈下我个人的看法：1）修正以前管理制度中的弊端，并制定新的适合当前市场需要，符合公司现状的管理制度并坚决执行，以儆效尤。建立适当的激励制度，重要的是要让员工有归属感。2）产品滞销原因有：a.管理层的松懈，没能对市场作出快速的反应。b.产品涉及面不够宽，产品单一的企业营运风险很大。c.得明白舍不得孩子套不住狼，质量需要成本。 分析二：个人观点 作 者：HSP (secret hsp2
38、010) 对于贵公司目前的状况和你的问题，以下是个人意见：1）对于质量，首先要明白“质量是设计出来而非检查出来的”，其次现代项目管理认为“85%的质量问题有管理层负责，15%有项目团队负责”，作为总经理重要的是在高层给与强调和重视，签署具体的质量方针政策。2）产品滞销的原因在内部评估时已很明确，对于用那种质量控制工具，帕累托图当然可以，鱼骨图也不错，其目的都是找出问题的所在，给与解决。 分析三：目标与管理 作 者：junhoo (sino tiandirenjia) 自行车行业是个产能过剩和利润率相对较低的行业，可以试着从一下几个方面考虑：1）根据公司的资本势力和企业远景，制定合理的目标，锁定
39、局部市场；2）制定自身的产品标准，保证产品质量。质量是企业生存下去的基础之一；3）形成自身的特色，不是领头羊但可以紧跟领头羊。 分析四：营销与产品定位问题 作 者：中国武则天 (电信公司 chenchen19) 建议如下，可参考下：1）需创建一套完善的产品管理系统（符合本公司的）；2）全面了解产品终端消费群的需求，做市场细分，便于确定公司下步商业战略；3）借助公司自有营销渠道，将现有库存积压做相应缓解；4）寻求大量经销商加入，把现有积压产品定位在远郊市场（产品质量必须保证）；5）与合作商家做相应的捆绑营销，借力推广产品品牌或者销量；分析五：强势推动改革 作 者：黄飞生 (保留 SZFISION
40、YAHOO.COM.CN) 1）重组管理层,建立高效能力的管理团队2）建立质量保证体系，严格成本控制3）整顿客服体系，服务水平4）改革企业文话5）重组研发部门，引进人才分析六：关键是领导 作 者：高华 (中国石油 ghchianren) 该公司管理层正在制定他们需要的、全新的、大力度的管理措施来改进该公司的产品质量。公司领导已经认识到的质量是企业的生命，这是一个好的信号。但如何进行产品质量管理？首先要真正提高全员的质量意识引进TQCISO9000或6西格码等管理体系，不要只走形式，生产要全过程管理。总之要强化，领导要有决心。A自行车制造公司产品滞销的原因何在？做好产品的定位研究。自行车更加人性
41、化设计，加强售后的服务和保障。 分析六：攘外必先安内 作 者：陈军辉 (东北农业大学 54455848) 资本不足的原因很多，但质量不足的原因只有一个管理层面的问题，从决策者到省产者的质量意识问题，冰冻三尺非一日之寒要彻底改变局面：a在人事上就要不手软、不姑息，能者上，无能者走人，用生产实践说话,全面改善员工素质。b创新、建立有创新能力的团队,研发有说服力的产品c完善自己的销售团队，巩固市场，在这基础上再谈市场竞争和业务的扩展才实际。 分析七：A自行车制造公司产品滞销原因何在? 作 者：james (zs_jameslee007) 据文中所列，该公司存在如下问题：a缺少资本。即缺少想要运作项目
42、的足够资金。b缺乏技术能力。产品的性能与质量尚不足。c市场萎缩d.服务水平低。根据文中所描述，缺少资本和技术能力属先天不足，短期无法得到加强，技术能力的提高需要资本和人才的充实，因此公司可考虑的是在现有的能力下做力所能及的事。市场的萎缩则在于公司本身管理和经营问题，公司未跟随市场调整销售策略，进入21世纪，市场规模扩大销售反而萎缩，对客户需求变化明显失察，对市场反应迟钝,这是公司的最大失误。质量和服务水平的提高则必须通过建立有效的质量和服务体系以及高效的管理团队来完善。因此，该公司要做的是：a首先要完善高效的管理团队，剔除原有某些不合理制度b建立质量保证体系，一丝不苟地执行。严格成本控制，消除
43、无谓的成本消耗c提高服务水平，建立有效的客服体系，加强奖惩力度d对市场进行分类，实行差异化销售战略e适当加大研发的投入，加速技术革新，引进人才。f.经营的好转和利润的增加可逐渐冲破资本瓶颈，为将来进入新市场提供基础。 6安防工程成本控制实例 姓 名： 范伟明 所属行业： 综合应用 单 位： 深圳市福田 所属主题： 项目成本管理 邮 件： fanweiming0667 发布时间： 2006-11-16 案例正文： 项目管理是对项目进行计划、实施、控制的一个全过程。现在涉及的项目基本都要进行招投标，利润空间比以前大大降低。加上今年以来有色金属价格飞涨，也许原来方案报价的线材价格，现在要实施时连成本
44、都不够了。因此，项目的成本控制更为重要了。 凡涉及项目的各岗位人员都有成本控制的义务和责任。现在施工的项目单一系统已经很少，一般都有几个子系统或十几个子系统，涉及工程造价也较高，大的项目有二、三千万元。如果各岗位人员都能为节约成本尽自己的义务和责任，一个项目能节约工程造价的1个百分点。算下来也有不少钱，如果控制得好，节约可能会更多。但我们作为参予工程项目中的一员，是否为成本控制尽自己的能力？成本控制可以从工程项目方方面面来考虑。如：设计人 员、采购人员、施工人员等等都可以实施成本控制。 设计人员在前期方案设计时，既要满足建设单位技术指标，又要符合国家建设规范。在技术方案可行性、设备选型性价比、
45、项目实施风险因素等等的考虑，还要保障公司经济效益。 采购人员根据采购设备单的型号，要做到货比三家。用不同的方式和供货商谈判，既要采购到最低价，又要保障供货周期及设备相关检验证明。施工管理人员是项目管理者和实施者。项目管理是对项目经理综合能力的考验。项目做得成功或失败和项目经理有很大的关系。在接到项目任务下达书时，作为项目经理，首先要熟悉设计方案，准备组建方案实施的团队，和设计部门进行技术交底，把项目进行工作分解，要做的事情作好工作计划，合理分配给团队人员。工程实施过程中要考虑不可预测的因素发生。虽然变化要比计划快，但计划也不能脱节。项目经理要把握好项目施工节奏，充分利用团队精神，提高工作效率。项目技术人员要发挥自己的特长，根据工程情况把自己负责的工作进度合理安排。 下面一些是施工过程中发生的例子，也许对大家工作上有一些启发：市委门禁系统里有一台原设计的证卡打印机SP-55，我们的技术人员对建设单位说打印的效果肯定没问题，如当时说打印效果达不到要求还可以做变更签证手续。但实际打印出的效果不理想，厂家技术员去现场调整过两次，但效果还是不如人意，厂家技术员说这种型号
