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1、任职资格管理体系开发方案,目录,任职资格体系项目开发计划公司现状项目成员职责分工项目阶段性目标项目整体计划任职资格体系及构建过程任职资格体系开发项目激励,公司现状,岗位体系（例）,是否有岗位设置及匹配的工作分析、岗位说明书？是否明确的职业晋升通道？是否已有过岗位任职资格体系？是否进行过合理性分析？,薪酬激励,绩效管理应用,培训开发,员工关系,招聘配置,项目阶段性目标,项目组织架构及职责,项目成果审核团队,负责人：公司高层？,副：？,委员：各职位类负责人,项目经理：,项目组织架构及职责,项目开发组架构,项目总指挥：,成员：,项目经理：,评审/项目开发组职责,项目整体计划,以下为之前设计职业发展管
2、理工作时使用过的，仅作为参考！,任职资格体系及构建过程,* 职位分析/职位梳理*职类划分* 职层划分*不同职类发展通道设置,任职资格标准设计,建立职业发展通道,任职资格等级认证,* 任职资格标准构成*任职资格标准设计流程及各步骤*任职资格标准评审,*等级认证流程与方法*任职资格评价组织* 资格等级评定及应用,任职资格管理及应用,*任职资格与人才选拨*任职资格与员工培训*基于任职资格的薪酬体系*任职资格管理制度,建立职业发展通道的流程,职位分析、职位梳理,职类划分,职层划分,建立职位发展通道,企业战略,职位分析的过程、方法、成果（职位说明书）及应用举例,职类划分定义举例,职层划分举例,行为标准,
3、一级,二级,三级,四级,五级,能力标准,基本资格标准,高层管理者,初做者,有经验者,骨干,专家,基层管理者,中层管理者,权威,五级,四级,三级,二级,一级,五级双重通道（举例),通用任职资格标准构成详细内容,通用任职资格标准开发步骤,3. 业务分析,2. 主管访谈,4. 标准开发,5. 标准评审及定稿,1. 资料收集,收集相关资料以作参考,对各职类的主要工作内容与关键工作单位进行识别,组织对任职资格标准的开发,明确任职资格体系开发的方向与指导思想,组织对标准的讨论与沟通，形成统一意见并最终定稿,1. 资料收集主要内容,*与各职类相关的流程和程序文件；*最新的组织架构图与部门职能描述；*所有岗位
4、的汇编表及岗位说明书；*与各职类相关的人才选择标准与制度；*相关的绩效考核方案与激励制度。,2. 主管访谈,*本职类相关业务的发展规划与变革趋势；*本职类人员管理的难点和问题；*本职类人员能力状况及未来发展方向与目标；*本职类知识、技能、素养要求；*本职类主要工作内容与工作单元。,通用任职资格标准开发步骤内容,3. 业务过程分析,工作内容归纳(行为模块）,工作单元罗列（行为要项）,关键工作单元识别,部门职责与岗位说明书,流程、绩效等相关资料,标杆人物访谈记录,通用任职资格标准开发步骤内容,业务分析包括以下内容:,(1)职位职责分析 *分析各部门组织架构，将从事本职类工作所有职位找出来，不管他是
5、属于哪个部门； *罗列各职位的工作内容包括写在职位说明书上的内容，也包括任职者实际上做了但没有写出来的； *确定这些工作是否已经有流程的支持，如果有列出流程名称；如果没有，则让现任者按照实际操作写出来。（2）业务流程分析（3）提炼关键工作单元 *将访谈、职位分析、流程分析中获得的工作活动分类整理； *根据各项活动的主次关系或从属关系，讨论确定本职类的主要工作单元，形成工作单元分析表。,标杆人物选择标准：从事本专业2年以上，有教丰富的经验； 日常工作中表现为突出水平，为大家所公认；绩效良好且表现稳定。结构化访谈提纲模板 你好，根据公司领导提名，你被选定为*职类的标杆人物，我们一起来做一次访谈，此
6、次访谈的内容只应用于任职资格体系的开发，对您个人完全没有影响，对访谈内容我们会保密，访谈过程中我们会录音，希望能得到您的同意。A、 你的主要工作（职责）是什么？大概可以分为几块？B、 好，下面我们一个模块一个模块地进行交流。第一个模块，你是怎么做的？做的流程是什么？每一步是怎么做的？你会做到什么程度，也就是说在你看来做这件事，怎么样才能算是达标，做的标准是什么？证据？（并索取相关制度、流程、表格等）。好，下面我们进行第二个模块C、在你看来，一个优秀的*需要具备什么素质、知识、技能?这些知识、技能要达到什么标准？D、现在的专业经验有多少年了？从事多长时间的专业工作？E、你工作以来主要有什么贡献？
7、F、你的工作业绩如何？G、你有什么需要补充的吗？（访谈结束的时候，对被访谈者的参与表示感谢）,4. 标准开发设计流程,行为标准设计,职位分析、职族职类职层划分,（1） 业务梳理，罗列行为模块（工作领域或内容）,（2） 业务梳理，分解行为要项（关键步骤）进行级别差异分析-见案例,（3） 编写行为标准（关键行为),（4） 根据主管及标杆访谈、行为标准、能力素质词典、问卷调查等提炼素质标准,（5） 针对行为标准，提炼知识、技能标准,（6） 设定学历、业绩、经验要求,（7）设定参考项,能力标准设计,基本资格,参考项,（2） 分解行为要项（关键步骤）的三种方法：,从工作开展的内在逻辑关系或流程关系进行分
8、析.如,从工作内容之间的并列关系进行分析，这些工作不存在先后次序.如,从工作活动范围进行分析.如,（2） 行为要项级别差异分析：,职层（任职资格等级差异）差异包括横向差异和纵向差异。简单理解，纵向差异指的是高级别的人能做而低级别的人做不了的事。横向差异指的是高级别的人员与低级别人员都能做但高级别的人比低级别的人做的更好的事情或者是哪些工作由高级别的人来做更有效率，哪些工作由低级别的人做更合适。,案例：工作项分配表,（3） 编写行为标准（关键行为),完成行为要项以后，就需要进一步分析每个行为项该如何一步步落实，每一条行为标准尽可能包括：行为内容（做什么）；行为方式（怎么做）；行为结果（输出什么）；衡量标准。,（4） 素质标准,素质开发方法素质模型案例,（5）针对行为标准，提炼知识、技能标准,针对行为标准提炼知识并分类，定义每一职层对知识要求的等级,对应级别描述： NA 不作要求； 1、有限的了解，仅仅一般的，概念性的知识； 2、充分了解，在有协助的情况下，可以完成工作； 3、熟练掌握，可根据这些知识独立完成工作； 4、深入彻底了解，熟练运用，并可以带领和指导其他人有效运作； 5、全面的掌握和运用，能够总结出有用的改进意见。,Thank You !,
