工程技术管理学课件第三章计划.ppt

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1、第三章 计 划,计划职能：管理职能中最基本的职能。 是指企业根据外部环境和内部条件，按照企业总的任务，确定决策目标，拟订实现目标的方案，并作出实施方案。决策是行动的基础，是决定企业生产经营成败的关键。 企业有了正确的决策之后，就要根据决策方案编制计划、安排实施等一系列的管理活动。,教学重点 计划工作的程序及编制计划的方法。教学要求 1、知道计划的目的及其种类。2、了解计划工作的特征和程序。3、理解并掌握编制计划的方法。 4、了解决策的类型及方法 5、了解目标管理的含义，掌握其方法。,第一节 计划的含义与性质,一、计划的含义计划工作是收集信息，预测未来，确定目标，制定行动方案，明确方案实施的措施

2、，规定方案实施的时间、地点的一个过程。计划是计划工作的结果文件，其中记录了组织未来所采取行动的规划和安排，即是组织预先制定的行动方案。,计划内容常用“5W1H”来表示Why为什么要做？即明确计划工作的原因及目的What做什么？即明确活动的内容及要求Who谁去做？即规定由哪些部门和人员负责实施计划When何时做？即规定计划中各项工作的起始时间和完成时间Where何地做？即规定计划的实施地点How如何做？即制定实现计划的手段和措施,二、计划的基本特征,（3）目的性：每一个好的计划都必须有很强的目的性和针对性；,（1）首位性（主导性）：计划为一切活动确定所需，是管理者行使管理职能的起步和基础；,（2

3、）普遍性：任何管理者或多或少都有某些制定计划的权力和责任；,（6）效率性：即计划工作要讲究效率；,（7）稳定性和弹性：计划的制定和执行必须具有一定的稳定性，但计划也必须有为了适应环境的变化而修正行动方案的能力。,（4）实践性：是指一项计划的可操作性。应符合实际、易于操作、目标适宜。,（5）明确性：即计划既要有明确的定性解释，又要有定量的标准和时间界限。,三、计划的重要作用,（1）计划可以弥补因未来的不确定性和变化所带来的问题；,（2）计划可以帮助管理人员把注意力集中于目标；,（3）计划有利于提高经济效益；,（4）计划是管理人员进行控制的依据。,第二节 计划的类型和影响因素,一、计划类型（一）按

4、时间期限分类短期计划（Short-term plans）中期计划（Middle-term plans）长期计划（Long-term plans）,（二）按功能不同组织计划业务计划财务计划人事计划市场开拓计划,（三）按计划针对的对象范围综合性计划专业性计划（四）计划内容的详尽程度具体计划指导性计划（五）按计划是否重复发生程序性计划非程序性计划,（六）综合性程度（涉及经营范围和时间长短）战略计划战术计划,（七）按不同的表现形式分类,1、宗旨（Purpose),【含义】组织的目的或使命。即表明组织是干什么的，应该干什么。,【例】凯迪拉克汽车公司,凯迪拉克汽车公司（Cadillac）的员工说，他们自身

5、是生产汽车的，他们的业务部门叫做通用汽车公司凯迪拉克汽车事业部。但是，那个花了大把美元买一部新的凯迪拉克汽车的人，是为了买一种交通工具，还是主要为了体现相应的声望呢？凯迪拉克汽车公司是同雪佛兰汽车公（Chevrolet）、福特汽车公司（Ford）、德国大众汽车公司（Volkswagen）在竞争吗？在20世纪30年代的萧条时期，出生在德国的尼古拉斯德雷斯塔特（Nicholas Dreystadt）接管了凯迪拉克汽车公司，他指出：“凯迪拉克汽车实际是在同钻石和貂皮大衣在竞争。凯迪拉克汽车的买主，购买的不是一种交通工具，而是一种体现地位的产品。”这一回答使正趋于没落的凯迪拉克公司重新获得新生。在此后

6、大约两年的时间里，尽管当时经济社会仍然处于萧条时期，但凯迪拉克汽车公司已经进入了主要的经济增长期，有了蓬勃的发展。,企业的宗旨陈述应该包括以下基本内容：,企业形成和存在的基本目的。为实现根本目的的应从事的经营活动的范围 。企业在经营活动中的基本行为规则和原则 。,为实现根本目的的应从事的经营活动的范围 。企业在经营活动中的基本行为规则和原则 。,注意：,企业是在企业的初创时期就思考并明确“我们的企业是什么，应该干什么”，而仅不是在企业正困境时才思考。企业的宗旨和使命的定义应不断调整。管理层在提出“我们的企业是什么”的时候，还有必要增加这类问题，即“我们的业务将来会是什么。,使命：为客户利益而努

7、力创新 联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。 我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。,万科企业宗旨： 建筑无限生活,对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间。 对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益。 对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台。 对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象。,吉利汽车20192019，造老百姓买得起的好车 2019年5月，造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界。,2、目标（Objective）,【含义】具体规定了组织及其各个部门的经营管理活动在一定时期要达

8、到的具体成果。 一定时期的目标或各项具体目标是在宗旨的指导下提出的。,3、战略（Strategy）,【含义】为实现组织长远目标所选择的发展方向、所确定的行动方针，以及资源分配方针和资源分配方案的一个总纲。战略不是要具体的说明企业如何实现目标，而是要指明方向、重点和资源分配的优先次序。,4、政策（Policy）,【含义】组织在决策时或处理问题是用来指导和沟通思想与行动方针的明文规定。政策要规定范围和界限。政策不是要约束下级，而是鼓励下级在规定的范围内自由处置问题，主动承担责任。是要将一定范围的决策权授予下级。,5、程序（Procedure）,【含义】规定了如何处理那些重复发生的例行问题的标准方法

9、。程序是指导如何采取行动，而不是去指导如何去思考问题。,6、规则（Rule）,【含义】是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。,政策、程序、规划的区别,规则与政策的区别：政策不是要约束下级，而是鼓励下级在规定的范围内自由处置问题，主动承担责任，是要将一定范围的决策权授予下级。规则在应用中不具有自由处置权。规则与程序的区别：规则不规定时间顺序。程序的实质是对所要进行的活动规定时间顺序。可以把程序看成是一系列规则的总合。,7、规划（Programme）,【含义】为实现既定方针所必需的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用的资源等而制定的综合性计划。规划有大有小规划有

10、长远的和近期的,8、预算（Budget）,【含义】以数字表示预期结果的一种报告书。,二、影响计划有效性的权变因素1、组织的层次,2、组织的生命周期,形成期,成长期,成熟期,衰退期,指导性计划,短期的、更具体的计划,长期的具体计划,短期的、更具指导性计划,计划和组织的生命周期,3、环境的不确定程度环境的不确定性越大，计划越应当是指导性的，计划期限也应越短。如果正在发生迅速和重要的技术、社会、经济、法律或其他变化，而且环境变化越大，那么计划就越不需要精确，管理就越应当具有灵活性。否则，精确规定的计划实施路线，反而会成为组织取得绩效的障碍。,第三节 计划的过程,一、机会分析,二、明确目标计划工作的第

11、二个步骤是要确定整个组织的目标，然后确定每个下属单位的目标，包括确定长期的和短期的目标。,三、预测计划实施环境1、理解：计划工作的前提条件；计划执行时的预期环境。2、内容：宏观环境因素：政治、法律、经济、科技、社会文化、自然地理等微观环境：企业、消费者、供应商、中间商、竞争者、公众等,四、提出可行方案一个计划往往有几个可供选择的方案。五、评价备选方案按照目标和前提来权衡备选方案的客观性、合理性、可操作性、有效性、经济性、机动性、协调性等因素，比较各个方案的利弊，对各个方案进行评价。评价实质上是一种价值判断。它一方面取决于评价者所采用的标准；另一方面取决于评价者对各个标准所赋予的权数。,六、选定

12、方案选定方案就是从诸多备选方案中选择一个最优或最满意方案。有时我们在评选个会发现一个最体方案，但更多的时候可能有两个或多个方案是合适的，在这种情况下，管理者府决定首先采用哪个方案而将其余的方案也进行细化和完善，作为后备方案。选择方案是决策的关键。,七、制定派生计划派生计划是总计划下的分计划。总计 划要靠派生计划来保证，派生计划是总计划的基础。八、用预算形式使计划数字化把计划转化为预算，使之数字化。预算的实质是资源的分配，它是汇总各项计划的工具，也是衡量计划完成进度的标准 。,第四节 编制计划的方法,一、滚动计划法滚动计划法是一种定期修订计划的方法，它是在编制出计划的基础上，每经过一段时期（一年

13、，一个季度），就根据变化了的环境和计划的实际执行情况，对原计划进行调整，保持原计划期限不变，将计划期限顺次向前推进一个时期，使计划不断滚动、延伸。比如，年度计划每一个季度编制一次，每次向后滚动一次；五年计划每年编制一次，每年向后滚动一年。,二、网络计划技术网络计划技术，又称为关键路线法、统筹法，它是利用网络技术制订计划，并对计划进行评价、审定的技术方法。首先，应用网络图表达计划中各项工作的先后顺序和相互关系；其次，通过计算找出计划中关键工序和关键路线；然后，通过不断改善网络图的方法，选择最优方案；并在计划执行过程中进行有效的控制，保证取得最佳的经济效益。网络计划的优化，就是通过利用时差，不断改

14、善网络计划的最初方案，在满足既定的条件下，获得周期最短、成本最低、对资源最有效利用的方案。,三、线性规划在目标已定，资源有限的情况下，可以用线性规划的方法来确定计划。首先是确定一个目标，比如：利润最大、成本最小、产量最大，等等，这个目标就是目标函数；其次，确定可用资源，比如，多少台设备、多少原料、多少劳动工时？然后，根据各种产品的资源消耗定额和产量定额，确定约束条件；最后，把目标函数、资源条件、产量定额、资源消耗定额之间的数量关系，用方程式表示，就形成了线性规划的数学模型,第五节 决策,一、决策的基础（一）决策的含义西蒙说：“决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的；管理就是决策。”也就是说

15、，他认为决策是管理的唯一。决策对于组织的重要性不言而喻。 1、所谓决策，就是指为了达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。,甲：应该再加一层！乙：现在已经够高了！丙：应该只加一块积木！,2、决策的特征：1）超前性；2 ）目标性；3 ）选择性；4 ）可行性；5 ）过程性；6 ）科学性。3、决策在管理中的地位和作用1 ）决策是决定组织管理工作成败的关键2 ）决策是实施各项管理职能的保证,（二）决策的类型1 ）按决策的重要程度 可分为战略决策、战术决策和业务决策2 ）按决策的重复程度 可分为程序化决策和非程序化决策3 ）按决策的可靠程度 可分为确定型、风险型和不确定型决

16、策,确定型决策各备选方案完全确知的决策环境客观条件下，每个方案只有一种结果，比较结果优劣做出最优选择的决策；风险型决策决策过程事先能预知各备选方案在几种可能约束状态（自然状态）下产生的几种不同结果以及出现概率情况下做出的决策；未确定型决策（不确定型决策）决策过程事先仅能预知各备选方案在几种可能的自然状态下产生的几种不同结果，在自然状态下出现概率不明确情况下做出决策。,决策的类型与转换,*,决策可能有多种结果吗？,否,决策结果唯一确定型决策,决策结果发生的可能性可以估计吗？,是,不确定型决策,否,风险型决策,是,（三）决策的原则1 ）满意原则2 ）分级原则3 ）集体和个人相结合原则4 ）定性分析

17、与定量分析相结合的原则5 ）整体效用的原则,二、决策的程序（一）发现问题，确定目标1、问题计划期应该做的事（目标）和实际做成的事（成果）之间出现的差距环境条件变化出现新情况，给企业带来新机遇或风险某种有价值的创意,企业某个产品销售不见增长-如何使该产品销售增长-促销手段-增加灵活的广告宣传、强化人员推销、扩大销售网点等问题解决了？,2、目标目标必须是客观可行的目标必须明确具体要区分目标的重要程度和主次顺序,（二）拟定备选方案实现决策目标可供代替的行动方案每个备选方案的可行性备选方案之间的互斥性,（三）评价选择方案1、评价可行性可接受性可靠性,2、选择1）按最优化原则的条件决策目标可以数量化可以

18、找到全部的可行备选方案每个方案的执行结果可以预先确知具有绝对的择优数量化标准2）按满意原则选择,（四）方案实施与控制（五）信息收集与反馈,发现问题确定目标,拟定备选方案,评价选择方案,方案实施与控制,信息收集与反馈,三、 决策方法,决策方法包括定性决策方法和定量决策方法两大类：（一）定性决策方法定性决策方法是决策者根据所掌握的信息，通过对事物运动规律的分析，在把握事物内在本质联系基础上进行决策的方法。定性决策方法有下述几种：,1、头脑风暴法头脑风暴法也叫思维共振法，即通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而导致创造性思维。2、特尔菲法特尔菲法是由美国著名的兰德公司首创并用于

19、预测和决策的方法，该方法是以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判断以提出新的论证。几轮反复后，专家意见渐趋一致，最后供决策者进行决策。,3、哥顿法“哥顿法”是美国人哥顿于1964年提出的决策方法。该法与头脑风暴法相似，由会议主持人先把决策问题向会议成员作笼统的介绍，然后由会议成员（即专家成员）讨论解决方案；当会议进行到适当时机，决策者将决策的具体问题展示给小组成员，使小组成员的讨论进一步深化，最后由决策者吸收讨论结果进行决策。,（二）定量决策方法定量决策方法是指利用数学模型进行优选决策方案的决策方法。根据数学模型涉及的问

20、题的性质（或者说根据所选方案结果的可靠性），定量决策方法一般分为确定型决策、风险型决策和不确定性决策方法三种。,1、确定型决策方法确定型决策方法的特点是只有一种选择，决策没有风险，只要满足数学模型的前提条件，数学模型就会给出特定的结果。属于确定型决策方法的主要有盈亏平衡分析模型和经济批量模型。,Y(总收益)，C(总成本),0,Q1,Q2,Q*,A,B,E,C,D,Y=PQ(单位产品售价*产量),Q.V(可变总成本),C=F+Q.V(产量*单位产品可变成本),F(固定成本),Q(产量),盈亏平衡点分析示意图,盈亏平衡分析模型利润=收益-成本（=Y-C）盈亏平衡点(E点,利润=0):成本=收益（Y

21、=C）收益=单位产品售价盈亏点产量(Y=P.Q*)总成本=固定成本+可变成本(C=F+Q*.V)PQ*=F+VQ*PQ*-VQ*=F Q*(P-V)=FQ*=F(P-V)（盈亏点产量=固定成本单位产品售价-单位产品可变成本）,例：某公司生产某产品的固定成本为100万元，单位产品可变成本为700元，单位产品售价为900元。试用盈亏平衡点法确定其产量。 解：企业达到盈亏平衡点时的产量：Q*=F(P-V) Q=1000000/（900-700）=5000（单位） 答：该产品达到盈亏平衡时的产量是5000个单位。,2、风险型决策方法（决策树）有时我们会碰到这样的情况，一个决策方案对应几个相互排斥的可能

22、状态，每一种状态都以一定的可能性（概率0-1）出现，并对应特定结果，这时的决策就被称为风险型决策。风险型决策的目的是如何使收益期望值最大，或者损失期望值最小。期望值是一种方案的损益值与相应概率的乘积之和。,决策树就是用数枝分叉形态表示各种方案的期望值，剪掉期望值小的方案枝，剩下的最后的方案即是最佳方案。决策树由决策结点、方案枝、状态结点、概率枝四个要素组成。,决策结点,方案枝,方案枝,状态结点,状态结点,决策树法的决策程序如下：1、绘制树形图2、将各状态概率及损益值标于概率树枝上3、计算各方案的期望值并将其标于该方案对应的状态结点上4、进行剪枝5、剪枝后所剩的最后方案即为最佳,例如：某企业在下

23、年度有甲、乙两种产品方案可供选择，每种方案都面临滞销、一般和畅销三种市场状态，各种状态的概率和损益值如下表所示： 市场状态 滞销 一般 畅销 概率 0.2 0.3 0.5 甲方案损益值 20 70 100 乙方案损益值 10 50 160 试用决策树法选择最佳方案。,有一种游戏分两阶段进行。第一阶段，参加者需先付10元，然后从含45白球和55红球的罐子中任摸一球，并决定是否继续第二阶段。如继续需再付10元根据第一阶段摸到的球的颜色在相同颜色罐子中再摸一球。已知白色罐子中含70蓝球和30绿球，红色罐子中含10的蓝球和90的绿球。当第二阶段摸到为蓝色球时，参加者可得奖50元，如摸到的是绿球或不参加

24、第二阶段游戏的均无所得。试用决策树法确定参加者的最优策略。,3、不确定型决策方法我们看到，在风险型决策方法中，计算期望值的前提是能够判断各种状况出现的概率。如果出现的概率不清楚，就需要用不确定型方法，这主要有三种，即冒险法、保守法和折中法。采用何种方法取决于决策者对待风险的态度。,（1）冒险法（大中取大法）这是一种乐观的方法，它基于对未来前景的乐观估计，不放弃任何一个获得最好结果的机会，愿意承担风险以争取最大收益。在方案取舍时，首先，取各方案在各种状态下的最大损益值（即最有利的状态发生），然后，在各方案的最大损益值中取最大者对应的方案。,（2）保守法（小中取大法）这是一种悲观的方法，在方案取舍

25、时，首先，取各方案在各种状态下的最小损益值（即最不利的状态发生），然后，在各方案的最小损益值中取最大者对应的方案。,（3）折衷法保守法和冒险法都是以各方案不同状态下的最大或最小极端值为标准。但多数场合下决策者既非完全的保守者，亦非极端冒险者，而是介于两个极端的某一位置寻找决策方案，即折衷法：一是找出各方案在所有状态中的最大值与最小值；二是用最大值系数和最小值系数与对应的最大值与最小值计算各方案的加权平均值；三是取加权平均最大的损益值对应的方案为所选的方案。,例：某企业计划开发新产品，有三种设计方案可供选择。不同的设计方案制造成本、产品性能各不相同，在不同的市场状态下的损益值也不同。有关资料如下

26、： 市场状态 畅 销 一 般 滞 销 方案A损益值 300 200 100 方案B损益值 350 160 50 方案C损益值 450 100 0试用冒险法、保守法和折衷法分别选出最佳方案。（假设最大值系数为0.7）,解： 冒险法（大中取大法） ： max300，350，450 =450 它所对应的方案C为最佳方案 保守法（小中取大法）： max100，50，0 = 100， 它所对应的方案A为最佳方案,折衷法（假设最大值系数为0.7）： 各方案的加权平均值如下： A方案=3000.7+1000.3=240 B方案=3500.7+500.3=260 C方案=4500.7+00.3=315 max

27、 240，260，315 =315 它所对应的方案C为最佳方案,四、决策的影响因素,1、环境因素2、组织文化3、过去的决策4、决策者对风险的态度5、决策者的知识与业务能力,案例6-1 准确决策与盲目投资A建筑卫生陶瓷厂是一家国有中型企业，由于种种原因，2019年停产近一年，亏损250万元，濒临倒闭。2019年初，郑先生出任厂长。面对停水、停电、停发工资的局面，郑厂长认真分析了工厂的现状，果断决策：治厂先从人事制度改革入手，把科室及分厂的管理人员减掉3/4，充实到生产第一线，形成一人多用、一专多能的治厂队伍。他还在全厂推行了“一厂多制”的经营方式：对生产主导产品的一、二分厂，采取“四统一”（统一

28、计划、统一采购、统一销售、统一财务）的管理方法；对墙地砖分厂实行股份制改造；对特种耐火材料厂实行租赁承包。,改制后的企业像开足马力的列车一样急速运行，在运行过程中，逐渐显示出规模跟不上市场的劣势，严重束缚了企业的发展。有人主张贪大求洋，贷巨款上大项目；有人建议投资上千万元再建一条大规模的混道窑生产线，显示一下新班子的政绩。郑厂长根据职工代表大会的建议，果断决定将生产成本高、劳动强度大、产品质量差的86米明焰煤烧隧道窑扒掉，建成98米隔焰煤烧隧道窑，并对一份厂的两条老窑进行了技术改造，结果仅花费不足200万元，便使其生产能力提高了一倍。目前该厂已形成年产80万件卫生瓷、20万平方米墙地砖、500

29、0吨特种耐火材料三大系列200多个品种的生产能力。2019年，国内生产厂家纷纷上高档卫生瓷砖，厂内外也有不少人建议赶“潮流”。对此，郑先生没有盲目决策，而是冷静地分析了市场行情，经过认真调查论证，认为中低档卫生瓷的国内市场潜力很大，一味上高档卫生瓷不符合国情，经过认真调查论证，认为中低档卫生瓷的国内市场潜力很大，一味上高档卫生瓷不符合国情。于是经过市场考察，该厂新上了20多个中低档卫生瓷产品，这些产品一投入市场便成了紧俏货。目前新产品产值占总产值的比例已提高到60%以上。,与A建筑卫生瓷厂形成鲜明对比的是B陶瓷公司，该公司也是一家国有中型企业，20世纪90年代初，它曾是某省建材行业三面红旗之一

30、。然而，近年来在市场经济大潮的冲击下，由于盲目上马，导致企业重大决策失误，使这家原本红红火火的国有企业债台高筑。2019年，经有关部门批准，该公司投资1200万元建立大断面窑生产线。但该公司为赶市场潮流，不经论证就将其改建为混道窑生产线，共投资1700万元，由于该生产线建成时市场潮流已过，因此投产后公司一直亏损。在产销无望的情况下，公司只好重新投入1000多万元再建大断面窑，这使得公司元气大伤，债台高筑，仅拖欠银行贷款就达3000多万元。几年来，该公司先后作出失误的重大经营决策六项，使国有资产损失数百万元。企业将以前积累的数百万元自有资金流失得一干二净。A建筑卫生瓷厂的由衰变强和B陶瓷公司的由

31、强变衰形成了强烈的发差对比。,问题：决策包括哪些基本内容？其中的关键步骤是什么？本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？科学决策需要注意哪些问题？,第六节 目标管理(MBO)Management by Objectives,一、什么是目标管理1954年彼得德鲁克在管理实践中提出目标管理。其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。”目标管理就是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。,二、目标管理的特点1、参与管理目标管理提倡民主、平等和参与的管理思想，

32、不主张管理者闭门造车、独断专行。2自我控制 目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”。3、 下放权力4、注重成果目标管理注重成果第一，看重实际贡献。,三、目标管理过程,四、目标管理的评价1、优点使组织的目标性增强，促成了管理的改进有助于实现有效控制强调参与，增强企业凝聚力形成激励2、缺点目标设置困难偏重短期目标缺少灵活性,3、目标推行中常见的问题对目标管理本质缺乏认识在目标制定中草率从事管理人员难以转化角色不按协议兑现惩罚,案例31 某制药公司的目标管理一家制药公司决定在整个公司内实施目标管理，并根据目标实施和完成情况，每年进行一次绩效评估。事实上，该公司之前在为销售部门制

33、定奖金系统时已经应用了这种办法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样，销售人员的实际薪资就包括基本工资和个人销售奖金两部分。 公司的销售额大幅度上升，但是却苦了生产部门，他们很难按时完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。鉴于此，总经理和公司高级管理层的其他成员决定为所有部门经理以及关键员工建立一个目标绩效评估系统。绩效评估系统中生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。公司请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改革的建议。公司改革方案中提到修改基本薪资结构，制定奖金系统，该系统与年度目标挂钩。新的方案执行后，总经理期待能

34、够看到销售业绩的提高。然而不幸的是，公司的业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾进一步加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部的销售预测准确性太差，而销售部则埋怨生产部无法按时交货。每个部门都在指责其他部门的问题。公司的客户满意度在下降，利润也在下滑。 问题： 这家制药公司的问题可能出在哪里？为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了公司内部的矛盾加剧和利润下滑？,案例二: 汤姆的目标与控制汤姆担任A工厂的厂长已经一年多了。他刚看完了有关工厂今年目标实现情况的统计资料，厂里各方面工作得进展很不顺利，他为此气得说不出话来。汤姆记得自己就任厂长后做的第一件事就是亲自制订了工厂的一系列发展计划

35、。具体地说，他要解决工厂的浪费问题、职工超时间工作得问题以及废料的运输问题。他规定：在一年要把购买原材料的费用降低10%-15%;把用于支付工人超时间工作得费用从原来的11万美元减少到6万美元；把废料运输费用降低3%。他把这些具体目标告诉了下属有关方面的负责人。然而，他刚看过的年终统计资料却令他非常失望。原材料的浪费比去年更重要更为重要；职工超时间工作的费用也只降低到9万美元，远没有达到原定的目标；运输费用也根本没有降低。他把这些情况告知了负责生产的副厂长，并严肃批评了这位副厂长。但副厂长争辩说：“我曾对员工强调过要注意减少浪费的问题，我原以为工人也会按我的要求去做的。”人事部门负责人也附和着说：“我已经为消减超时的费用作了最大的努力，只对那些必须支付的款项才支付。”而运输部门的负责人则说：“我对未能把运输费用减下来并不感到意外，我已经想尽了一切办法。我预测，明年的运输费用可能还要上升3%-4%。在分别和有关方面的负责人交谈后，汤姆又把他们召集起来布置新的要求，他说：“生产部门一定要把原材料的费用降低10%；人事部门要把超时间费用降到7万美元；即使是运输费用也要提高，但也决不能超过今年的标准。这就是我们明年的目标。我到明年底再看你们的结果。讨论问题：汤姆就任后制定的计划属于什么计划？你认为导致汤姆控制失败的原因是什么?汤姆制定的明年的目标能完成么？为什么？,