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1、富士康,富士康,富士康：百亿税收下的“孤岛”生活,引入：去年的短短5个月间，号称世界“最大代工工厂”的富士康科技集团，仅其在深圳的园区就接连发生了11起员工跳楼自杀事件，9死2伤，令人震惊。有人因此更加指责富士康是“血汗工厂”，但也有人说它管理相当规范。有人说这是产业链末端的无奈，还有人则把原因归结为新一代农民工的脆弱。分析已经汗牛充栋，但真相却依旧模糊。基于此，有早报记者深入到富士康深圳园区内外，广泛接触富士康员工以及各方人员，力求用一种平实的视角呈现富士康深圳园区及其员工真实的生存、工作和生活状况。,富士康：百亿税收下的“孤岛”生活 引入：,“富士康城”唯一通行证员工们吃饭、进入部门或宿舍
2、、上下班时间甚至加班时间的记录，都与这个小小的胸卡相关。它会自动捕捉该员工在一天内的工作或生活的信息。不同部门员工的胸卡有着不同的权限。一个部门的员工，只能进出园区内的公共区域（如食堂），以及与自己工作相关的特定区域。除了进出大门的门口设有保安外，富士康还会在重要的岗线设置保安人员及读卡设备，有的部门设有四线门岗甚至五线门岗，每进入一个递进区域，就要刷卡一次。来访客户、供应商、应聘人员及车辆必须在特定的门岗，按照严格而复杂的流程，申请入厂的特定“通行证”，并接受保安及警勤人员的监督甚至搜查。,“富士康城”唯一通行证,强悍的保安力量“在富士康，有三种人不能得罪。”新晋的员工总能从相熟的老乡或学长
3、那里得到一个生存秘笈，“老大、保安和人资。”“老大”是指员工的直接主管；“人资”是人力资源部（处）的简称； 在富士康的正规场合及书面用语中，“保安”会被描述成“警勤人员”。保安是一支直属于富士康总裁郭台铭以及另一副总裁的独立力量。它不受其他部门的制约或管控。在外界眼中，富士康企业管理的一大特色就是其“半军事化管理”。从某种意义上说，维系这种威权力量的，正是这支作风强悍的保安力量。行伍出身的“执行力大帅”郭台铭一手创建的富士康集团，带有明显的郭氏风格，强调纪律、秩序，被渗透到整个公司文化的血液中。“千万别小看保安，他甚至掌握着你的生杀大权，他可以开除你。”,强悍的保安力量,无所不在的保密制度新入
4、职的员工须和公司签订知识产权保密协定，甚至连自己的薪资水平也要保密。一位曾在富士康工作过两年、现已离职的员工，仅能对自己所在的事业群及部门的名称作出准确解释，而无法“翻译”其他事业群及部门的含义。 遇到有人泄密薪资的，则要“主动检举并积极配合调查”。稍有违反，则被认为“泄露公司机密”而除名。每位员工必须在日常生活及工作中要有极强的保密意识。譬如，在厂区、宿舍内不能随意收发电子邮件；若要收发，需逐级申报至最高层，经批准后，才可开通权限，而每日收发的邮件数量也会有严格的限制。此外，员工不能私自接受媒体的采访，否则会受到处分。,无所不在的保密制度,IDPBG “无铁车间”：员工进出车间都要经过异常严
5、格的安检，不仅连一元硬币也不能带进去，甚至连女员工也不能穿含有铁质的内衣。人与人之间的冷漠有时候也可能为保密所利用。富士康内许多普工的宿舍里，同住在一起的舍友，彼此连姓名也叫不出。他们各自生活在自己的世界里。员工们解释，虽同住一个宿舍，但有人上白班，有人上夜班，每个人都分属于不同的事业群，彼此的生活没有交集。而且，这里的流动性很大，有的人走了，空出的床铺会被另一个“新来的”所占据。生活在抽象符号宿舍与厂房的富士康员工们，上班面对的是冰冷的机器，下班面对的是熟悉的陌生人。厂房食堂宿舍，周而复始单调的生活，看到的别人就像自己，疲惫、劳累，满眼的乏味。,IDPBG “无铁车间”：员工进出车间都要经过
6、异常严格的安检,投诉与求助“内部优先”110、119、120等紧急电话在富士康也是内外两个独立的系统。不仅富士康鼓励员工及管理者使用集团内部的手机“短号”（ 5位数字，相互间通话免费，但外面的人无法拨打），而且110报警求助等公共服务电话也是“内部先受理”。富士康厂区宣传橱窗贴的图文资料宣传，无论是员工对食宿有意见，还是对自己的加班时间、薪资波动有异议，均有多种申诉的途径。值得一提的是，这种申诉的渠道几乎全为公司内部的受理途径。如，与自己的直接主管面谈，拨打人力资源部门的电话，甚至可以以电子邮件的方式向集团总裁反映。但根据富士康内部规定，所有的投诉、举报、申诉必须实名，而匿名的反映不被受理。,
7、投诉与求助“内部优先”,总结 自成系统的“封闭王国”，无所不在的保密制度，苛刻严厉的惩戒机制，内部优先的申诉、求助机制，不仅使富士康成为一个与外面世界隔绝的“孤岛”，也使每个员工在内心深处都构筑了一个自我封闭的“小宇宙”，它的能量和压力只有在自我体内循环，沉默、寡言、默默忍受不习惯于与他人交流，更不善于向外界求助，直到有一天再也无法承受。,总结,分析-文化歧视,富士康内部形成的一个怪圈：企业管理层掌管着管理、技术、营销大权，普通员工却难以有参与的权利；股权只掌握在少数高层主管手里，同职不同酬，而且管理人员与普通员工收入悬殊甚大。即使同为管理者，大陆中层干部一般收入都要低于同级台籍干部。这些歧视
8、政策让大陆方管理人员深感不平。有的歧视在政策层面不一定显见存在，但最深层的文化潜规则在日常工作中却会展示并合理化，这种歧视表现在个别管理人员对员工的人格羞辱方面，这是造成对员工伤害最为严重的一种现象。如采取讥笑、羞辱、丑化的态度，造成人与人之间的隔阂、偏见和仇视却是显然存在的，而员工之间互相仇视，除了当事人精神的痛苦，企业最终也是要兜着走的。,分析-文化歧视富士康内部形成的一个怪圈：企业管理层掌,分析-长官意志，上尊下卑,富士康的管理是集权式的，管理者民主意识淡薄，员工对管理者是一种人身依附关系，甚至是完全的雇佣关系。员工不能认识自己在这个企业的价值所在。在富士康，等级观念严重，上下级关系非常
9、明确，企业一切礼仪烘托上尊下卑的气氛，一般员工是难以崭露头角的，而高层管理者被人为地推崇，享有被“众人拥戴”的尊严。在管理中，哪一级应负的职责规定的很清楚，绝不逾距，管理干部大多面孔很生硬，说出话来就是指令，绝不能有回旋的余地。即便上级错了，下级也绝不敢提出质疑，更不能推翻上级错误的决定，企业也因此助长了一种包揽独断、助纣为虐的不良风气。,分析-长官意志，上尊下卑 富士康的管理是集权式的，管理,分析-干群对立关系,一些基层管理者不具备应具有的管理素质，缺乏较好的为人修养，既不能为下级员工树立楷模，也不能有效调动员工，有时反而使员工产生对立情绪，动摇了员工追求的目标，影响到员工的心情，内心盘算着
10、“我这样干活值不值”，消极式的“磨洋工”，对工作缺乏兴趣和热情，疏于专业技术的学习，质量观念淡薄，对企业和个人发展前途信心不足，甚至对管理者作为耿耿于怀，要么采取破罐子破摔，要么辞职走人，采用一种极端对立的情绪，如木马病毒迅速弥漫，对企业其他人员影响极大。这种惰性风气也导致企业在慢性自杀。,分析-干群对立关系一些基层管理者不具备应具有的管理素质,分析-绝对的企业利益,富士康内部遵循这样一个管理信条：“进厂后请放弃你的一切自由”。每个员工一进厂，人的一切活动都在严格的管理和严密监控之中。这个口号中的“放弃”、“一切”、“自由”字眼，无时无刻不在提醒员工，这不是一个“梦工厂”而是一个“集中营”，必
11、须完全约束自己，放弃自己。对于初来员工，脆弱的心理不应期就受到如此的影响，满怀激情的人生梦想就是当头一棒，当他感到处处掣肘的时候，选择离开还算聪明，选择死亡对于企业形象无疑是涂黑。,分析-绝对的企业利益富士康内部遵循这样一个管理信条：,分析-管理生硬,富士康的严格管理表现在一进厂，企业管理就以惩戒为主，大到生产操作规程、小到衣食住行，必须怎样做，不能怎样做，都规定得清清楚楚、明明白白，做错了，都有惩戒的条律和被照相的企业“监督之眼”，让员工感受到生存威胁无时不刻存在着，时间一长，员工工作与生活的意义全无，变成了一架只会说话的“机器人”，富士康的文化不说有意但至少是无意造成了这种结果，让员工失去
12、了生活的信心。员工守册每年要修订和补充，表述方式都是“不得这样”、“不得那样”（为什么要这样却是说的少）。这种方式过多的强调了人的驯服与这在某种程度上压抑了和限制了人基本的自由与激情执行 。,分析-管理生硬富士康的严格管理表现在一进厂，企业管理就,分析-收入差距过大,富士康员工最多的抱怨往往在工资收入上，虽然企业明令禁止员工之间互相询问收入，如违反被看作是“违纪”，但员工仍然免不了私下里在收入上互相比较。而结果是，越比较越产生被剥夺、被剥削的心理，越比越有气。当然从员工这一方来看，攀比是一种负面情绪，是一种讲形式、重手段、轻实效的畸形心理，造成员工只比劳动报酬，不比劳动贡献。企业需要体恤员工，
13、善待员工，很大一部份是需要通过利润分享来达到的，改善员工对分配不公的心理需要从改善薪酬计划来考虑。,分析-收入差距过大富士康员工最多的抱怨往往在工资收入,借鉴意义,以新思维、新思想、新观念和新的价值取向来培植企业文化。提倡“健康丰盛的人生”的企业理念。把倡导敬业精神与社会责任感，员工对工作的满足与乐趣，员工有尊严地工作与生活，团队精神与集体协作等联系起来，在企业价值选择与管理制度中体现出来。中层管理者应做好文化的中介桥梁与协调融和工作：让各个阶层的人互相了解劳动价值问题；关注另类员工，特别是老员工、女工、保守员工、进步缓慢的员工；无形教育比有形教育更有效，指导下属要先作出榜样，身先士卒，不能说
14、一套做一套；中层管理者是上传下达的人，通过团队内部的团体活动方式，可以极大地改善文化氛围。,借鉴意义以新思维、新思想、新观念和新的价值取向来培植企业文化,优化生产、生活环境。一是生产硬环境。工作场所适合生产活动，体现环境美、劳动组织美等内涵构成的动人景观，愉悦劳动者的心情，焕发劳动热情。二是人文软环境。主要是人际环境。有快乐的员工，才能为顾客提供最卓越的服务。中国民族资本家卢作孚曾倡导：企业的事员工来解决。员工的事企业来解决。合理运用激励机制。多考虑员工的切身利益。薪酬问题是最敏感的问题，“衣食足而知荣辱”，要让员工把企业利益看成是自己的利益，企业必须改变一种心理位置，站在员工角度考虑。,优化生产、生活环境。一是生产硬环境。工作场所适合生产活动，体,对员工进行心理修炼。每一个人的生命周期都有特殊年龄段所特有的心理问题等等，要面对认识自己、了解他人、处理情感、婚姻等一系列人生课题，培养员工健全的人格、自省的能力、自我励志的能力、调适心理压力的能力。建立对话平台。心理学家说：“我们极希望获得被人的赞扬，同样的，我们也极为害怕别人的指责。” 人性中最深切的秉性，是被人赏识的渴望。不要轻易责怪员工，要和他们平等对话，试着了解他们，试着明白他们为什么那样做。这比批评更有益处、更有意义、更有效果得多。,对员工进行心理修炼。每一个人的生命周期都有特殊年龄段所特有的,
