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1、中大管理沙龙：21世纪市场-决战企业文化主题：企业文化是怎样炼成的？ 主持人语：你的企业有文化了吗？ 冬去春来，2004年的新快报中大管理沙龙又迎来了许多新的朋友。 一个人没有文化不行，一个企业没有文化同样不行。几百位关注企业文化建设话题的听众把中大小礼堂挤得满满的，21世纪的企业竞争已经离不开企业文化这一基本要素，企业特别是民企到底应如何打造具有核心竞争力的企业文化？中国最好的企业文化在哪里？企业文化可以复制吗？因为谈企业文化建设毕竟让人感到有点“虚”，因此我们尝试着以案例分析、专家点评与听众互动的形式，务求把企业文化建设到“实”处上。由于案例是我们身边发生的事情，而嘉宾的激情演讲与理性分析
2、又非常到位，让不少听众感到沙龙这一学习平台与他们的距离又拉近了一步。这也正是我们所希望看到的结果，当然更是我们今年所要努力的方向。 21世纪市场：决战企业文化新快报记者刘燕红实习生张潇文新快报记者郑启文图我国著名的经济学家于光远说过：“关于发展，三流企业靠生产、二流企业靠营销、一流企业靠文化。”时至今日，大部分企业家都相信，21世纪企业的决战应该是在企业文化上。企业文化是管理的最高境界，它虽然不能直接产生经济效益，但它是企业能否繁荣昌盛并持续发展的一个关键因素。 沙龙协办单位广州珠江啤酒集团有限公司董事长杨荣明出席沙龙并致词说：“珠啤集团与新快报中大管理沙龙的合作，是一次强强联合，必将为双方的
3、发展开辟更为广阔的天地，实现双赢。祝沙龙越办越好！” 本期嘉宾从中国企业大环境和企业内部环境入手，针对广东企业实际，结合幸福家居等多个企业的实际案例，分析了在企业文化与组织制度建设中存在的误区和解决途径。阐述了在企业管理中如何学习和运用现代管理知识、建立与营造企业文化、利用内化优势克服环境的不利影响。 企业文化是什么？ 有人说，企业文化就是在企业内搞的各种文体活动，或者是把一些精练的口号挂在墙上和嘴巴上，好听、好看、好宣传。 但是从本期沙龙嘉宾提出的观点来看，这些说法不能说不对，但都不够全面。吴能全从其培训过的一家企业的所见所闻阐述了企业文化并非是挂在墙上的书法。企业文化产生于企业自身，得到全
4、体管理者和员工的认同与维护，并随着企业的发展而日益强化，最终成为企业进步取之不尽、用之不竭的精神源泉。丁三笑对企业文化的理解是，企业文化就是企业在发展过程中的经营管理思想、共同价值观念、上下行为准则组合后的体现。张祖东也表示，企业文化是企业中一整套共享的观念、信念、价值和行为规则，可以促成一种共同的行为模式。 企业文化是玩虚的？ 在现实中，很多企业都陷入了这样一个误区，认为企业文化是玩虚的，物质待遇才是吸引人的东西。 对此，嘉宾们认为企业文化并不虚，它是经济意义和文化意义的混合体。吴能全认为，企业存在的目的就是对外扩大市场销售，对内提高员工的满意度，这必然涉及到利益的分配问题。 讲求经营之道也
5、是企业文化的基本内容。一个企业的企业文化首先要求企业要按经济规律来确立经营活动的宗旨、方针、目标和战略。总之，企业文化与物质利润就如同是企业的灵魂与肉身一样，两者不能简单地割裂，是互相渗透的。 得人心者得天下 对于企业文化是核心竞争力的说法，与会的嘉宾和听众都非常赞同。然而在经营管理实践中，能有效运用企业文化于企业经营及发展过程中、并把企业导入或推向文化境界的企业却是凤毛麟角。企业文化的建设应该如何进行？ 丁三笑和林伟明分别用三个案例阐述了在企业文化建立的时候必须以人为本。丁三笑称，建立企业文化的步骤首先体现在用人方面必须以人的德行、能力为聘用标准，将核心价值观与公司的用人标准结合起来。新员工
6、进来后要注重实际培训，通过企业文化来规范员工的企业行为，将核心价值观的要求贯彻于企业培训之中。在企业里应该设立公正的激励晋升制度，把企业文化融入员工的绩效与激励之中。 林伟明则用自己的企业幸福家居的初始阶段、成长阶段、发展阶段的企业文化的构筑描绘了一民营企业的企业文化形成的轨迹。他说，企业追求的目标是让顾客和员工都满意。因此，企业文化的建立应以人为本。用制度规范人的行为，用责任提升人的能力，用企业的目标激励人，用老板的权利帮助人，用企业的事业留住人。 吴能全和张祖东两位嘉宾在点评案例的时候也均表明这么一个观点，企业文化的建立关键是解决人心的问题。古语有云“得人心者得天下”，“士为知己者死”。2
7、1世纪的企业要靠文化、观念和气氛来管理。 案例 “幸福文化”三步曲 幸福家居老总林伟明坦言，他也曾有过民企的通病，认为是自己在给员工提供了就业机会，有过救世主的感觉，走了不少弯路。回头看幸福家居的企业文化建设，它经历了三个不同的阶段。 在初始阶段，幸福家居的文化理念是凭借自身的诚信、事必躬亲的态度行事。这种理念的优点是让顾客比较满意，同时与员工的融洽度也较高，企业的成本比较低。明显不足就是，没有明确的规章制度、奖惩制度，可复制性低。不能有效地帮助员工提升能力、员工缺乏自身增值的机会，有能力的员工留不住。 在成长阶段，幸福家居提出了真诚、热诚、幸福家居的文化理念。经过整合统一，建立了企业的VI视
8、觉识别系统，提升了品牌的影响力。同时建立了一些基本的考勤制度、奖惩制度、财务运作制度和管理流程制度。但此时，企业缺乏明确的目标，没有主题思想。制度的制定只是从管理者的角度出发，没有考虑员工的感受。总觉得是企业为员工提供了工作机会，而没有想到员工也在为企业付出时间和知识。 但是一个“天堂与地狱”的故事使他改变了自己。一位老者去天堂和地狱参观。在地狱他看见一大群人围坐在煮食物的锅前。 每个人手上绑着一条长柄的勺子。虽然勺子能够捞起锅里的食物，但由于勺子柄太长所以每个人都无法吃到勺子里的食物。地狱里的人都饿得面黄肌瘦，在不停地谩骂。在天堂，老者看到，同样是长勺大锅，但每个人都用自己的勺子喂给别人吃，
9、所以每个人都吃得很饱。所以他得到一个启示，天堂与地狱只有一念之差。对于幸福家居最重要的是顾客和员工，要以首先为对方着想的境界去做事，那么就会是天堂。 因此，到发展阶段，幸福家居盘点了自身的优缺点，进行了全方位的资源组合后，又提出了企业文化分为两个方面，一方面是“用心为顾客构筑幸福”，体现在对顾客的优质服务及高附加值的服务上。另一方面是“用心为员工构筑幸福”，体现在企业要帮助员工成熟、成长、成才、成功上。聘请专家顾问进行战略发展策划，并寻找营销策划团队的配合，提升自己的品牌形象。此时，企业的目标是：创建有爱心的团队，一人有难，众人帮忙；也明确了自己的目的、主题就是“用心为您构筑幸福”。 林伟明认
10、为，通过培训使员工学习到更多知识从而改变员工的观念，再用观念改变态度，态度改变行为，行为改变习惯，习惯改变性格，好的性格则可以改变企业的命运，因此，企业命运掌握在自己手中。 点评 吴能全：天堂和地狱只有一念之差，企业行为的好坏也就在一念之差。我说过一句话，制度决定一切。企业的制度规范着行为，而行为直接影响着产出。企业的收入分配、升迁奖惩有问题、不合理，那么员工士气就低，大家就都会偷懒了。这些制度是有形的，把这些有形的解决了，改变这些让人不满意的地方，人气顺了，才能去解决无形的制度，去考虑企业文化的建设。幸福家居到目前的企业文化的形成，主要还是解决了前面那些令人不满意的地方。所以我说，幸福家居革
11、命尚未成功，同志仍需努力！ 张祖东：企业文化决定了一个企业所能达到的最大边界。幸福家居不断成长，企业文化在前两个阶段主要是基本的行为规范。行为规范是企业文化重要的外在形式。到第三个阶段可以说是一个飞跃，此时已经涉及企业文化的核心价值观，即如何看待顾客和员工的价值。一个企业的制度建设是很重要的，通过制度去规范人而不是管人，规范是使人在一定框架下向着同一方向努力，而管人是消极的。核心价值观就是一个企业的牵引力。 案例重视人才的AEC集团 丁三笑说，AEC集团于1998年12月成立，五年多的时间中，集团由7个人发展到二千多名员工，销售额由9亿多发展到120个亿，固定资产达到20个亿，目前拥有20家子
12、公司，并于去年在深圳借壳上市。 成功的法宝：执行资本运营+人才发展的战略。 老板常说的话是：“我把一个价值观传达给我的员工，他们就可以按着这个价值观一起努力。” 老板奉行的是资本运营要靠人才来驾驭，为此实施5大管理环节：选定项目、进行论证、人才储备使用、整合社会各方面的资源、进行目标管理。 排斥异己的云南某企业 丁三笑又说了云南某企业。1984年，兄弟两个靠卖鱼白手起家，通过创建钢窗厂奠定基业，成为全国500强企业之一。目前拥有子公司11家，固定资产达到2个多亿。近年做的一个大项目先后换了九批的专家都还没有成功，企业发展受到阻碍。 受挫的根源：排斥异己，埋没人才，用官场的一套方法管理企业。 老
13、板常说的话：“只要有项目，就不怕没人才。” 企业所奉行的是封建文化、企业君主制。老板轻视人才，企业经理级别以上的人几乎都是老板的亲戚，真正的人才得不到重用。企业的种种权力只掌握在老板一个人手里，对下属的不信任使得管理者不知道如何去调动大家的力量来建设企业。企业管理者的注意力只放在如何去和政府搞好关系，获取项目，但在得到项目之后却发现没有人才可以去做，只能起用亲戚，造成了一个恶性循环。点评 吴能全：这两个企业是两个极端，看似泾渭分明，但实际上也并不一定就是AEC集团就全好，云南的这家企业则全坏。现实中很多企业是很难辨别清楚。云南企业的老总也许有其背后的苦衷。两家企业的成功与失败的原因是多方面的，
14、AEC公司5年内成功增值不仅是有良好的企业文化，恐怕也离不开机遇。中国的资本市场还不是很正常，企业有了机遇在短时间内迅速扩张是有可能的，这不是我们今天要研究的。同时中国的外部市场也不安全，造成了像云南这种任用亲属的企业还会长时间的存在，存即有其合理性。 我认为从这两个案例中我们得出企业文化的真谛就是：种瓜得瓜，种豆得豆。一个企业的企业文化奠定了这个企业能做多大的基础，决定了企业有多大产出、多大利润、能占多大的市场份额。因为，企业文化是一种氛围，规范人们的行为。人人都要为企业着想。老板对企业文化提炼得好，以身作则，带动的人多，那么所有人都出正面的力，合力大了就会推动企业发展；AEC可能就成功在这
15、里。反之，云南这家企业老板提炼得可能不好，其企业里有人出的是负面的力，有人出正面的力，相互抵消，或是力量疏散就做不好了。 张祖东：以上两个案例都是从人才观上来研究企业文化的。道格拉斯麦格雷戈(DouglasMcGregor)在其企业的人事方面一书中，曾提出著名的人性假设：X理论和Y理论。Y理论认为所有的人都是有潜力的，都是愿意负责任的，一旦给予机会他们就会努力工作。X理论认为，所有员工都是嫌疑犯，一旦有机会就会偷懒，必须时刻监视他们。我认为，X理论主要在上个世纪存在，在今天已经彻底行不通了。现代社会强调的是知识经济，企业需要的是员工的思想，要分享其智慧来为企业创造价值。你可以通过各种规定命令一
16、个人的行为，但是你无法要求员工全心工作，无法要求他们把自己的智慧拿出来。今天对人的管理不再是对机器的管理，而是对思想、对价值观的管理。现代企业战略管理管的是“势”；事业管理管的是“事”；人力资源管理管的是“人”；企业文化管理管的是“心”。精彩问答.民企在创业的初始阶段似乎没有太多的精力和经验去营造企业文化，那么，民营企业应该做到第几年，发展到什么样的水平才开始建设企业文化？ 丁三笑：企业文化革命是一个不断普及不断发展的过程，需要一种氛围。民企在初始阶段不重视企业文化，主要有三个原因：一是自身的文化素养比较低；二是认为企业文化是精神层面的东西，首先要赚钱；三是民企一开始都十分重视与政府的关系。但
17、在中国加入WTO之后，市场全部放开了，不再是政府说了算，外企进入了，这时候，企业文化的竞争才是最高阶段的竞争。 吴能全：企业要想塑造自己的企业文化，首先就要解决那些让员工不满意的地方，如工资分配、奖金发放、调动升迁等等，将这些方面都制度化、规范化后再去建设企业文化。否则的话，就只会是死路一条。 .我是北京某教育集团广东分部的员工，请问我们应该自觉地延伸总公司的企业文化，还是简单复制总公司的企业文化？作为一个分支机构，有必要花大力气去营造自己的企业文化吗？ 吴能全：实际上，总公司的文化叫做公司的总体文化，子公司的文化叫做亚文化。例如，总公司有自己的目的、目标，这是可以量化的，还有策略等。那么，子
18、公司可以把母公司的目的作为自己的目标，把母公司的目标作为自己的策略。亚文化的再造绝对不能与总公司相背离，而是一种延伸和拓展。 .怎样避免企业文化就是老板的文化和价值观？ 吴能全：企业文化是老板的文化和价值观的现象是无法避免的。企业文化是老板个性的集合，企业文化怎么样，是看老板提炼得怎么样。要想企业文化不是这个老板的文化，除非把老板换了。但实际上还是新老板的文化代替了旧老板的文化而已。所以老板在企业文化中起绝对的、主导的作用。 .请问吴老师，中国最好的企业文化是哪家企业？ 吴能全：我只能说，在我心目中中国最好的企业文化应该是属于在中国竞争最激烈的地区、竞争最激烈的行业，并且在这个行业生存了20至
19、30年还能保持在前三名的位置的企业。 主题：如何管理知识型员工挖掘企业智力资本企业80%的效益是由最关键的20%的员工所创造，尤其是其中的知识型员工，他们是企业价值的主要创造者，是企业不可或缺的重要资源和核心能力，他们的去留对企业具有举足轻重的影响。如何有效激发知识型员工的斗志并创出最佳绩效？需要通过哪些措施吸引和留住优秀人才？本次沙龙三位嘉宾与大家分享了一系列富有创意的思想。 不重“钱景”重前景 徐水波表示，国外一个研究发现，激励知识型员工的主导因素分别是：个人成长(约占34%)、工作自主(约占31%)、业务成就(约占28%)和金钱财富(约占7%)。这一结果与他在中国做过的一份调查相似。由此
20、可见，与其他类型的员工相比，金钱对于知识型员工来说并非最重要，他们更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个人和事业的成长有着持续不断的追求，要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作，并完成企业交给他们的任务。因此，对知识型员工的激励，不能以金钱刺激为主，而应以其成长和成就为主。 乐载兵则认为，虽然金钱并非激励员工的主要因素，但缺乏金钱的激励也万万不行，对于中小企业的知识型员工来说，薪金仍然是衡量自我价值的尺度。但管理者也应看到，一旦人们在物质需求上达到了一定程度，非金钱因素在他们的需求结构中所占比重会越来越大。他说，目前发达国家企业普遍推行一种称为“全面薪酬战略”
21、的薪酬支付方式，把薪酬分为可量化的货币价值及不能量化为货币的各种奖励价值，这是实现对知识型员工全面激励的有效模式。 实施弹性管理 徐水波表示，在今天，创造性已成为知识型员工工作的主要特征。如果采取与传统员工相同的“大锅饭”式管理办法无疑会束缚知识型员工的张扬个性，因此企业对知识型员工应采取个性化的管理办法。在这个过程中，要注意刚性和柔性、个性与共性、组织利益与个人发展这三对矛盾在管理中的平衡。 乐载兵也表示，由于知识型员工的工作过程难于监控，传统意义的监督管理对他们来说既不适宜，也非必要。而且，这类员工一般个性张扬，有较强的独立性和自主性，甚至无法忍受上司的监控和指挥。因此，企业可酌情对知识型
22、员工实施弹性工作制，包括弹性工作时间、在家办公等多种方式，为员工营造一个自由、舒适的创造性工作环境，使他们在既定的组织目标和自我考核的体系框架下更好地完成工作任务。 “小马拉大车”激发潜能 乐载兵还说，知识型员工出于高度自信和自我实现的需求，通常具有挑战环境、挑战自我的强烈欲望。委以重任可以促使受激励者变压力为动力，快速适应岗位需要。 他提出“小马拉大车”的用人理论，即有十分之才，交给十二分的重担，这种高度的信任感和高于自身要求的期望值，将成为推动知识型员工不断奋进，为企业贡献全部聪明才智的强大动力。 变私人知识为组织知识 如何减少本企业知识型员工的流失，降低流失风险，成为企业管理者所要关注的
23、一大课题。王祝永认为，传统的员工流失理论总是认为员工主动辞职是由于对工作不满而引发的，其实这只能部分地解释流失原因。实际上，知识型员工更多地忠诚于自己的专业、个人兴趣和职业生涯的发展，而可能较低地忠诚于所在的企业，这就产生了企业与知识型员工在目标方面的不同。如果企业不能有效地统一两者的目标，使知识型员工在实现企业目标的同时实现自身的目标，那么就可能导致知识型员工的不满，进而造成他们的跳槽。为此，管理者需要运用现代激励政策，充分发挥知识型员工的积极性和创造性，让其尽心尽力为企业服务，建立知识型员工与企业间的新型忠诚关系。 王祝永指出，让私人知识转化为组织知识是一种积极主动的有效防范措施，在工作中
24、加强知识分享，获取和传递知识型员工的私人知识(人力资本)，使之成为组织知识(组织资本)，这样，即使该员工离职，其知识资本也仍能为企业所用。 国内的企业大多重视显性知识，重视硬的方面，而忽视了隐性的知识。隐性知识存在于知识型员工的头脑中，一旦员工走了，这些知识也就跟着走了。西方的企业更重视将隐性知识转化为显性知识，他们在国内办企业往往是派一个团队过来，强调传授、分享知识。 精彩案例 案例1遭遇“玻璃天花板”时怎么办 能否得到与工作能力相匹配的职务提升是决定知识型员工是否“出走”的一个重要因素。徐水波用自己当初因遭遇“玻璃天花板”现象后选择离开原企业，自己做老板却遭遇失败的故事对所有知识型沙龙听众
25、现身“说法”。 六年前，时年26岁的徐水波已经在一家跨国电信企业做到了人力资源总监的位置。 1999年，徐水波所在的电信企业虽然业绩不景气，但他本人却因为出色的人力资源管理而得到了公司的嘉奖：当年企业的全体核心员工没有一个离职。此时的徐水波对于自己的工作可谓是得心应手了。 但是一心想做CEO的徐水波需要有更大的发展空间。徐水波曾与一些外企高层交流。有人对他说：“你们中国人为什么不在自己的位置上做好自己的事情，而想着做上级的事情？就连那些保姆也整天想着如何转正。” 这番话对徐水波触动很大，他同时也意识到作为一个中方的管理人员他已经遇到了所谓的“玻璃天花板”现象，不可能再有提升的机会了。 20世纪
26、90年代末，互联网热兴起。徐水波没有犹豫，马上辞职和另外两个朋友合资开办了一家.COM公司。徐水波也终于做上了CEO。他们的公司在互联网波沫中顽强地生存了下来，并在第一年就成功实现了盈利。 但徐水波还是失败了，就在公司逐渐走上正轨的时候，当初三个因为共同抱负而走在一起的朋友却因为公司的股权不清晰而发生了不愉快，徐水波最终选择离开公司，并再次成为一个职业经理人。 徐水波点评：你能做好A，但未必就能做好B。在作出“出走”选择的时候，一定要看清自己的优势和劣势。 (记者朱向华实习生张潇) 案例2防止首位“逃汰”要攻心有术 在徐水波担任某跨国电信企业人力资源总监的时候，该公司一位核心的技术人员被众多电
27、信企业看中了，好几家猎头公司也盯上了他。如何让这位“核心”知识型员工留下来就成为徐水波的一大“心病”。 徐水波使出的第一招是“升官”，意欲升任其为企业的总工程师，但遭到对方婉拒。因为对方只想在研发领域有发展，根本不想“做官”。第一招失败了。 徐水波使出的第二招是“加薪”，但他发现，该企业所给出的工资在同类企业中已经不算低，何况其它大公司也都开出了更高的薪水，但高薪似乎并不能打动这位“核心”，因为他的收入水平早已超过了“敏感数字”，多点少点他并不在乎。 怎么办？还好徐水波对于每位知识型员工的基本情况和思想动态都随时掌握。得知“核心”的妻子在北京某军区工作，夫妻两人长期两地分居，这是“核心”当前的
28、一大困难。 于是徐水波动用了所有的关系，上下疏通，终于将“核心”的妻子调到了上海，并想办法安排其进了一家对口的单位。这名“核心”感其恩而留了下来。直到现在，他仍然留在这家跨国公司的美国研发中心工作。 现在这名“核心”俨然已经“卖”给了该企业。因为只要他有一点想离职的意思，他的妻子就会指责他：“你瞧，公司对你多好啊，你还要走，太没有良心了。” 徐水波点评：人力资源总监所做的一切都要和公司总的发展策略一致。要留住知识型员工就要了解对方的内心需求，和知识型员工交心，如果你不去关心他们，自然会有其他人去关心他们。 (记者朱向华实习生张潇) 案例3只看结果不重过程 某行业报最近遇到了机制改革中的一个大难
29、题：半年前主管部门下令对报社进行改革，主管部门还决定断了报社的“奶”，将报社推向市场，实行企业化运作。总编辑认为，要实行企业化管理，第一步就是要建立一套卓有成效的绩效管理体系。 总编辑为此颇费了一番脑筋，在对一些企业进行考察和学习后，报社领导班子制定了一整套详细的绩效考核方案：要求所有的编辑、记者每天上下班必须“打卡”。如果在上班时间出去，一定要填写请假单，并由主任签字批准。否则将会扣罚稿费。 此外，员工们每天都要填写一种工作绩效表格，其中详细到每小时在干什么。这些表格除对采编人员的文章、版面等进行多方面的评估，还对员工们的日常行为也进行评估，包括办公室、办公桌的整洁程度都成为考评内容。报社为
30、了严格执行这套绩效管理体系，还专门成立了以总编辑为首的考评委员会。 但是这套绩效管理体系实施仅两月余，总编辑发现采编人员怨声载道。虽然每天编辑记者出勤率明显比以前高，但稿件质量却大幅下降，不断有员工提出辞职。 最后，总编辑在咨询公司的建议下，取消了“打卡”的规定，而把绩效管理体系定为简单的一条：每个记者或编辑每月必须完成多少条稿或多少个合格版面，超额完成者给予一定比例的奖励，完不成的则在稿费方面给予一定的扣罚。这条规定实施后不久，总编辑就发现采编人员的积极性高了，读者也反映报纸更有看头了。 乐载兵点评：在对知识型员工绩效管理中，结果指标比过程指标要重要得多，因为他们的工作环境带有不确定性，工作
31、过程带有不易控制性，而他们又有较强的独立性、自主性和一定的创造性，因此一定要实行有弹性的管理。 (记者朱向华实习生张潇) 精彩问答 1既然管理知识型员工最重要的是要了解他们的需求，但如何了解这种员工的需求，尤其是在他刻意保密的时候？ 乐：建立制度化的收集信息的途径，如定期进行员工满意度调查。 徐：人力资源部门总是作为老板亲信的面目出现，自然会与员工产生距离，甚至让其产生反感，这就需要人力资源部门真诚地与员工沟通，真正做事情、解决问题，也可以在各个部门安插一些眼线，通过他们在工作中获取信息。 2请具体解释一下如何将员工的私人知识转化为企业的组织知识？ 王：有两种知识，一种是显性知识，就像说明书，
32、还有员工手册、操作规则等；另一种是隐性知识，是不可以用语言符号表达，不能存储到计算机里让大家都看见的知识。要通过知识的总结，将隐性知识固定下来，成为企业的组织知识。如有一个地方的营销部门解决了一个难题，那么就可以把这种经验记录下来，作为今后解决同类型问题的参考。西方企业多实行导师制，将老员工的知识通过正式与非正式的途径传授给刚刚进入企业的人。 3企业中有员工私自收受回扣，但这些员工都是企业的元老，而且工作业绩都不错，对这些人该怎么办？ 徐：我的一个朋友也在一个企业做人事工作，他最近有点烦，因为他所在的企业有一个关键的销售人员最近有对抗情绪，他认为自己一年可以为企业创造1000多万元利润，但奖金
33、却只有十几万元，不足以反映自己的价值。而这位关键员工正是偶尔从公司的流程中得知自己究竟为公司创造了多少利润。 我对他说，企业首先要找出最关键、最要害的环节和部门，看这些部门的薪水定位在同行业中的水平如何，不一定要高出别人很多，但要保持一定的平衡。还要设立激励机制，让员工在为公司挣钱的同时也能为自己挣钱。 其次，企业应该将流程进行分割，让员工在一个限定的范围内工作，员工不应该对整个流程知道得太多，这是为了通过机制将员工对企业的负面影响降到最低。 (记者朱向华实习生张潇) 主持人语: 以弹性管理为准则 优秀的企业往往善于激励知识型员工，并运用多种方法与他们沟通，赋予他们职责和尊重他们的工作自主权，
34、使知识型员工深切地感受企业对自己的认同感，感到自己在新企业中受到尊重，将员工的个人发展与公司的长远发展结合起来，最终创造并维持一个高绩效的企业文化。 然而，现在进入各种企业的员工大多数都是有文凭的，到底哪些员工才是属于知识型的呢？在以“食脑”谋生的企业里绝大多数员工都属于这类，但在制造业企业里则可能只有少部分员工属于这类，不过其共同的特点主要是拥有较强的独立性与自主性，以及较强的创造性与流动性。他们都是企业的智力资本。如果说20世纪企业最宝贵的资产是生产设备的话，那么21世纪企业最宝贵的资产当属智力资本了。对核心的知识型员工，要重“心”不重“薪”，重“果”不重“种”，管好了他们，也就给企业的持
35、续发展提供了强大的推动力。 徐水波：员工用脚来给企业投票，哪里让他觉得工作开心、有成就感，他就会到哪里工作乐载兵：员工是代理人，企业是委托人，代理人掌握的信息永远比委托人多，因此知识型员工是很难被企业“控制”的王祝永：知识是知识型员工的利器，人力资本是知识密集型企业的唯一资本主题：客户关系管理技巧主持人语：寻找赢的方略 本期沙龙的主题是讨论“客户关系管理技巧”。虽然有专家认为，客户关系管理(CRM)强调更多的应该是一些管理理论、方法与工具的东西，而不是什么“技巧”，在一些专家眼里，“技巧”似乎是。但我们也看到在现实当中，同样的市场环境，同样的产品，同样的消费者群体，为什么有的企业就能脱颖而出？
36、成功的企业在客户关系管理上总有其与众不同之处，而这些创新的不同点正是许多人所追求的营销技巧。所以我们关于客户关系管理问题的沙龙主题最终还是定位在“技巧”上了。 沙龙请来的两位业界嘉宾都是不同行业里的客户关系管理高手，听众们可以从他们的演讲中得到一些有益的启发。有意思的是，他们所在的企业都还没有在真正意义上运用CRM软件系统来进行客户关系管理，于是“做客户关系管理不一定要上CRM系统，后者只是一种管理工具，但如果上了CRM系统则会做得更好”成为了众多沙龙与会者的共识。而拥有客户关系管理理论知识与咨询甚至实操经验的另外三位嘉宾，也给听众们带来了自己多年的研究心得，分享客户关系管理的成功技巧。 我们
37、的沙龙是开放的思想交流平台，嘉宾的声音与听众的声音都是平等的，本次沙龙的互动性非常突出，因为对某些问题有不同的看法而出现的台上台下交流使沙龙的学习讨论气氛达到了高潮，出现了听众抢话筒发言、争相表达个人观点的情况，最后还使已经要落幕的沙龙活动欲罢不能 客户关系管理的最高境界是“让客户离不开你”，成为沙龙嘉宾一致认同的观点。 为了实现这一最高境界，与会嘉宾提出，首先从抓住重点客户开始，并与客户融为一体，最终实现以客户为导向的客户关系管理体系。抓住重点客户 开展客户关系管理是否意味着对所有客户进行管理？“应是对重点客户进行管理，”龚振在沙龙上明确表示。也就是按照客户对公司的贡献进行划分，把顾客划分为
38、重点顾客、一般顾客和潜在顾客，最终与重点顾客形成紧密的关系。 也就是说，所有企业为了分析顾客、选择顾客、获得顾客和保留顾客，提升客户价值所做的一切事情，就是客户关系管理。具体是通过分析客户，对客户进行分类，然后使潜在客户发展成客户，并保留为长期客户，提升客户价值，最终实现提高企业的销售额和利润。 龚振表示，一般来讲，在公司顾客的比例中，虽然重点顾客一般仅占公司所有顾客10%的比例，一般顾客占30%，潜在顾客占60%，但公司对重点顾客的管理，在人员、财务和资源的投放应占到60%，对一般顾客的投放需投入30%的精力，对潜在顾客投放的力度则在两者之间，投入的精力占10%。 与客户融为一体 对客户关系
39、管理有一套心得的陈东峰表示，客户关系管理关键是如何融入到客户的生意和生活中去，最终达到客户关系管理的最高境界让客户离不开你。 陈东锋具体表示，要分清客户的需求层次，从低到高次序满足客户的需求。首先必须满足客户的基本需求(这种基本需求如果满足不了，客户会有意见，而一旦满足了客户也会认为是理所当然的)；然后满足客户的绩效需求，最后必须让客户实现激动的需求。即你能满足客户没有想到的要求，给客户意外惊喜，让客户满意。 龚振介绍，其实维系客户关系管理，有三种方法，最根本的原则是从客户利益出发。一种是财务利益，通过为客户提供优惠折扣实现；二是社交利益，即与客户成为朋友，加强情感交流；三是结构性利益，这种类
40、型适合企业与企业之间，双方建立合作关系。 以客户利益为导向 与会嘉宾一致认为，客户管理关系不是在企业内部装一套CRM软件就可以实现，而应该以客户为导向，由“衡量客户从你的企业获得的价值”开始。 据了解，不少企业在对客户关系管理中走进了误区，只衡量销售额和利润，从来没有衡量对客户提供的价值，这直接导致忽略了客户的需求。国信证券广州营业部曾有过这种经历。 姜必新称，在证券行业火热的时候，公司并不需要知道顾客的要求，顾客也会蜂拥而至，随着股市的低迷，国信证券发现如果不了解客户的需求只会使客户流失，国信证券广州营业部随即调整策略，推出了电话服务中心等，正是衡量了客户从企业获得的价值，使该部在低迷的股市
41、行情中也取得了很好的营销成绩。 由此，陈东锋表示，要把“企业提供给客户价值”的衡量加入到企业衡量体系中，并落实到部分和人，进行考核。 听众提问嘉宾答疑 提问：如果是垄断企业，如何实施客户关系管理？ 答疑：实施方式与其它企业没有根本的不同。垄断企业要摆正自己的位置，真正把客户当作客户对待，建立客户关系。这样即使将来没有政府的政策支持和保护，也能够凭自己与客户的牢固关系，凭自己的品牌和声誉，继续占据较大的市场份额，可继续成为市场上的“垄断企业”。 提问：在实践中，如何第一时间掌握客户的需求？ 答疑：应该用互动的形式。通过语言和眼睛的交流，第一时间对顾客的需求作出判断，然后再通过询问和问卷调查等办法
42、进一步了解顾客的需求。 提问：情感营销是否就是最有效的客户关系管理的方式？ 答疑：情感营销只是其中的一部分，因为对某些客户来讲，情感营销反而会带来反感的效果，而且情感营销更适合在企业竞争力同质化的前提下使用。所以要达到长期合作的目的，双方还是要实现整体利益的合作。 提问：如果企业想上CRM，应该如何选择？ 答疑：对于中小企业来讲，没有必要花大笔钱上CRM，使用的软件应是越简单越好，特别是针对中小企业制定的软件更好。客户关系管理实战技巧从传统的客户服务，进步到系统化的客户关系管理，牵涉到观念、技术、人力、体系上的种种改变，但是如何使企业以最小投入换回最大的管理效应，实战技巧就显得尤为重要。在本次
43、沙龙论坛上，嘉宾们就一些客户关系管理方面的技术和服务细节谈了各自的看法。广告不利于客户管理 姜必新表示，全员促销和面对面的交流，是提升客户关系管理质量的保证。广告提升的是企业的品牌效应和产品知名度；但客户关系管理，寻求的是企业与客户之间信任关系的建立，从这个意义上说，广告无利于客户管理。 张烜搏表示，有“参与性”的服务技巧是客户管理取得成效的捷径。其中，人员促销是企业与客户建立信任关系的开始，也有助于客户对企业文化的了解。 在确立了现实客户的关系后，企业不定期举办的娱乐性活动，则有助于客户加深对企业形象的认知。同时，写信问候也是维系企业与客户关系的好方法，情感方面的投资有时将大于物质上的回报。
44、最后，演讲是企业家树立专家形象的重要手段。权威感的产生将在一定程度上使客户对你的企业产生依赖。 争取企业员工的认同 不可否认，企业人员的素质是处理好客户关系管理的保障，但是在企业实施措施时，往往自身员工的抵制会导致管理方案的功败垂成。 龚振谈到，要使企业内部员工真正接受客户关系管理系统，就要做到三个方面的转变。首先是企业原有理念的转变，企业必须将原有的“市场导向”转变成“客户导向”。 其次，企业要进行组织流程方面的改变。当今最为流行的CRM软件系统，就是建立“客户关系管理”组织构造的重要手段，同时，业务流程的完善也需要具体执行部门的设立。但也有嘉宾提醒，CRM软件只是客户关系管理的工具，只可利
45、用不可迷信，毕竟提升企业理念和人员素质才是关键。 最后，客户关系管理必须要求“资源共享”。龚振表示，资源共享是指业务员的私有信息公开化，会触及部分员工的个人利益，最容易受到企业内部的抵制；但客户资源共享是现代企业管理系统的基础，可以避免因为员工跳槽等给企业带来损失。 打造战略联盟关系 陈东锋认为，客户关系管理的层次分为：卖主关系，被优先考虑的供应商，伙伴关系和战略联盟关系。其中，战略联盟是企业客户关系管理的最高阶段。 最高层次是企业战略联盟：有正式或非正式的联盟关系，双方企业在各个级别上都有重要的接触。双方有着重大的共同利益，投入巨大资源在各方面的紧密合作，达到无边界管理。双方的首席执行官共同
46、领导这一战略联盟，进出这一领域存在着极大的障碍。如许多跨国公司之间建立起了战略联盟，形成强大的价值链与其它企业竞争，并取得竞争优势。 一般战略联盟的三种形式：定制模式(一对一服务、精心制作定制方案、带走客户的问题)、引导模式(利用优势引导客户、建立客户的产品使用机制、与客户一起开辟新领域)、合伙人模式(合作设计、同步运作、业务结合)。 情感投入贵在创新 文林认为，在现实的中国社会，“情感投入”可能是最为“行之有效”的客户关系管理方法。给客户祝贺生日、送鲜花可以是客户关系管理的一种形式，精神上的关怀同样体现一个企业的内在文化。 但情感投入的做法第一次还不错，长久以后客户会觉得没新鲜感，也容易产生
47、服务的同质化，被竞争对手所模仿，提升服务方式的创新性同样重要。 因此，客户关系管理应把重点放在为客户创造价值，帮客户解决繁琐的问题，把企业的服务融入到客户的日常生活中或客户的经营活动中去。其它手段可以作为辅助。 客户关系管理的十个方面 随着市场经济的逐步发展完善，以客户为中心的企业营销运作发展主线日趋明朗。市场中，客户是名实相符的上帝，这是企业必须面对的现实。在本次的沙龙上，嘉宾们把企业的客户管理关系分为十个主要方面，详细地阐述了构筑企业与客户相互依存关系的重要性。 一、树立正确客户关系理念。无论是企业经营运作，还是处理客户关系管理，树立正确的经营理念是企业成功的基础。 二、组织结构重建。有没有完备的组织架构和顺畅的业务流程，是实现客户关系管理的基本组织保证。 三、区分好客户层次。企业在客户管理时同样应有层次之分，有的客户与企业的关系仅仅是简单买卖，属于松散型；而有的客户则有助于企业提升发展潜力，属于追踪型。 四、重点客户重点管理。重点客户是进行客户关系管理的重中之重。 一般来说，在各企业中，重点客户与一般客户和潜在客户之比为136；而对各个层次客户资源的投入比例则为613。重点客户
