中广核集团公司组织结构设计报告(1).docx

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1、中广核集团公司组织结构设计报告一、目标中远期：为了促进中广核集团的改革与发展，更好地完成中广核集团的历史使命，建立符合市场经济要求的、规范的国际级大企业集团运作的组织模式和管理体系。近期：围绕战略研究与发展、财务管理和资本运营、高级人力资源开发与管理的三大重点管理功能，组织一支高素质、高效率的精锐队伍将集团公司建立成为整个集团的战略决策中心、财务管理和资本运作中心、高级人力资源管理中心。二、功能定位与组织结构设计的思路1现有组织形式的不足与弊端分析（1）各部门功能定位比较模糊，责、权、利不明确。功能设置上有重叠，各部门之间接口关系不顺。各部门多忙于事务性工作，考虑企业发展和改革上深层次的问题不

2、够，缺乏为公司领导决策提供有力的支持。（2）制度改革相对滞后，管理体系有待健全，公司运作机制、激励与约束机制需进一步完善；尚未建立完整的考核体系和业绩评价指标；员工创新意识不够，竞争意识与危机意识较弱，整体素质也尚待进一步提高。 (3）日常管理运作需进一步规范，建立和完善科学的决策程序与机制，健全规章制度和管理程序。（4）监督机制弱化，审计功能不到位，内控体系不健全。（5）各部门存在本位主义思想，相互交流和沟通不够，有些工作没有统一协调，造成办事效率不高和资源浪费的现象。2集团母子公司管理体系的选择(组织体制)目前比较常见的母子公司管理体系有U型、H型、M型等结构。l U型 是集权的、按职能划

3、分部门的一元结构。其特点是，有一个庞大的总部，集团公司通过职能部门对下属生产经营单位实行高度集中管理，履行投资中心和利润中心的职责，将成员公司之间的交易内部化，实行统一经营；生产经营单位是成本中心，自主权小。这是一种高度集权的管理体制，随着经营规模的扩大，母公司机构日益庞大，协调成本上升，管理者的协调工作加大，但各部门又缺乏主动性，不愿配合。这种形式比较适用于生产业务单一的企业集团，即使有多元化，也是主业的延伸或直接服务部门。l H型 它是控股公司结构，是一种几乎没有集中控制的体制，类似于企业联盟性质。集团成立后，曾组建过一个“集团管理委员会”, 接近于H型结构管理，但于2000年4月取消了。

4、H型结构一般设立一个小型的集团公司，负责指导这个集团的整体经营活动，每个成员公司都是独立的法人，有很大的决策空间，是投资中心。H型结构对大型跨国公司非常适用，既能发挥母公司的资源优势，又能发挥子公司的积极性、灵活性；而且在必要的时候，母公司可以放弃没有前途的子公司，以避免财产损失和经营风险。该形式多见于由横向合并而成的企业集团。l M型是多事业部或多分支单位结构。其特点是一种分权式的体制，设立多个事业部，他们有一定的投资权限，有相当大的经营自主权，因而是投资中心和利润中心。为保证集团公司决策的科学性和有效性，一般设立财务、战略研发等参谋职能机构。事业部制将创新精神和资源配置结合起来，有利于管理

5、者的职业化，以及推动管理权与所有权的分离；但各事业部之间易产生本位主义，有机构重复设置和成本上升的现象，对事业部的授权程度也难以把握。该形式适合于多元化发展战略的企业集团。l H+M型根据中广核集团的现状和发展来看，集团各主要成员公司都已具备独立法人资格，有自主的经营权，是集团公司的全资或控股的子公司。从表面形式上看，属于典型的H型结构。但中广核集团公司与各主要成员公司除了在股权上的关系之外，还有对国有资产进行管理，并使其净资产保值增值的监控功能。所以，集团公司要对成员公司在发展战略、财务及资本运作和高级人力资源进行协调和配置，以有利于全集团整体的发展和实力的壮大。因此在管理模式上又是M型结构

6、的特点。 对于大型企业集团来说，没有普遍适用的组织模式，具体选择什么样的架构要根据自身的现状和发展要求，并结合适时的市场环境的变化，相应地向最有利于集团整体竞争力提升的方向进行调整。因此，目前对于中广核集团最有效的组织模式是“H+M”型，即各成员公司具备独立的法人资格，自主经营、自负盈亏；但从集团公司与成员公司的管理关系上不但采取股权控制的方式，还通过对其发展战略的协调和对财务资金及资产运作、高级人力资源的配置实现有控制分权的管理体制。l 变通型 如果不确定采用一种母子公司管理模式，以照顾各方利益为主，走阻力最小的变动路线，最终采用的管理模式是无法确定的。3工作内容与任务（1）分四个层次 明确

7、集团公司的功能定位，理顺母子公司管理体制； 根据集团公司的功能定位，分解和细化集团公司的各项职能并明确相互的接口关系； 建立科学的运作机制，制订各经营管理活动的业务流程，进行组织结构的设计； 制订相应的规章制度和工作管理程序。四个层次不是相互分立的，需要统一协调进行。（2）这次功能定位和组织结构调整不仅是各部、处、室的设置问题，最关键需要解决的是公司运作的机制与规范以及各部门业务流程优化和职责划分的问题。 （3）这是一项分阶段变革的任务。根据集团公司实际情况，尊重历史，面向未来，不追求一步达到“最佳”。三、集团公司功能定位与母子公司关系 1双重身份：一是以资产纽带为中心的控股母公司，一是对国有

8、资产进行管理，并使其净资产保值增值的监控机构。 2集团公司保留的主要功能： 整个集团发展战略的制定和监督实施功能：选择进入和退出的行业，向高效的业务领域倾斜配置资源，健全和完善战略调控职能。 财务与资本运作功能：包括聚财、理财、生财等诸多方面，是一个完整的体系；资金是企业机体的血液，因此要聚集资本，为集团发展提供可靠的金融资源。选择适当的购并方式和策略，实现集团各要素的协同发展，发挥系统整合优势，提高市场竞争力。 高级人力资源管理功能：根据集团整体的发展战略，制定用人政策、健全激励机制、完善分配制度，引进、培养、选拔和任用高级人才。 监督与协调功能：建立全集团的内部控制结构，完善内控制度，预防

9、经营管理风险，协调资源配置，保证国有资产增值。 3集团公司对子公司管理和控制的手段： 股权控制：母公司通过绝对控股或相对控股达到控制子公司的目标，但母公司只对控股公司做战略方向的规定，不过问具体经营情况。 财务控制：包括对子公司的投资规模、现金流、利润率三方面的控制和管理。要求子公司财务状况明晰，实现资金运筹科学化，严格资金控制，对其资金回报实行严格考核；银行贷款、资金调度、投资决策均归集团公司控制。树立“大财务”观念，发挥集团公司“融资中心、管理中心、投资决策中心、利润结算中心”的四大功能，形成“资金控制利润”良性循环的管理体系。 人事控制：对子公司委派或任免董事（包括正、副董事长）、监事（

10、包括监事长）、总经理。各子公司的总经理、副总经理、三总师任免权集中在集团公司。另外，子公司财务负责人也应由集团公司进行任命和调换。 制度控制：建立一整套系统而有效的、适应市场经济要求的管理制度，明确权责利关系，强化管理与监督能力。主要制度包括：一是建立报告和考核制度，例如述职制度、业绩考评制度等；二是通过设计统一、高效的信息系统进行控制；三是建立全功能的审计制度。 4、需相应配套的制度（1）授权经营集团公司明确功能定位，对子公司的日常经营与管理充分授权，只在发展战略定位、财务与资本运作、高级人力资源配置上进行协调，并行使监控职能。组建各产业子集团公司时应引进集团外部股东，实现真正股权多元化；并

11、建立完善的子集团公司的董事会、监事会，使其真正发挥作用。董事会经授权对子集团的重大事项进行决策，子集团公司的监事会对子集团公司的股东会负责，行使监督董事会及经理层行为的功能，维护股东利益。（2）外派董事、监事规定 实施产权代表制，集团公司向控股子公司委派专职董事、监事，代表集团公司在各子公司行使经营管理权和监督权。（3）业绩考核指标和干部考核任免制度 依据各部门不同职能，建立一整套可量化、可操作的、系统化的激励考核指标。根据集团公司的功能设置岗位，明确岗位的责、权、利；干部依据契约规则竞争上岗，公司依据岗位要求进行考核和业绩评价。（4）财务、资金与投资决策过程中广核集团公司根据不同产业子集团的

12、实际状况，对财务、资金和项目投资按不同金额进行划分，将一部分投资决策权和资产处置权授予子集团公司董事会，子集团公司董事会在授权范围之内进行决策，充分发挥其积极性。 5、今后发展方向条件成熟时逐个成立产业子集团，理顺集团公司、各产业投资公司、各经营单位三层次管理结构。四、集团公司的组织架构设计 集团公司组织架构设计，以集团公司所具备的功能为基础，并进行分解和细化，以完善公司运作机制和进行业务流程重组为重点，建立以资源开发和管理为中心的组织架构。 例如：将财务管理功能分解为财务会计、管理会计、资金管理三部分，再将各子功能细化为基本业务，明确接口关系，制订出优化、合理的业务流程。财务管理功能的细分：

13、财务管理财务会计管理会计资金管理日常帐务备用金及费用报销投资支付成本中心计划成本中心控制投资控制预算变更资金管理流动资金贷款购电费周转贷款计划财务部经理财务会计经理管理会计经理资金管理经理帐务主任税费管理主任统计主任预算主任业绩考核主任投资分析主任现金管理主任筹融资主任投资项目预算与控制业务流程图 操作者 行动创建投资项目内部定单填制投资预算表格资产经营部输入投资项目预算预算 会计预算 会计符合预算填写投资申请表资产经营部N管理会计经理维护 投资项目 内部定单资产经营部Y内部定单预算调整预算 会计对外签订投资合同预算 会计预算 变更是否符合预算N资产经营部预算 变更程序管理会计经理合同 变更预

14、算 会计预算、变更程序资产经营部取消 资金承诺更改 资金承诺预算 会计填制支付申请书资产经营部输入资金承诺预算 会计批准支付财务部经理总经理部1集团公司功能细分表表1 集团公司三大功能功能制定政策规划执行监督指导原配属建议配属发展战略管理 情报 研究发展计划部战略管理与信息部规划管理 集团公司的 下属企业的发展计划部战略管理与信息部计划统计发展计划部计划财务部信息管理无战略管理与信息部人才开发管理 招调 干部考核 干部任免 干部管理制度 干部培训人力资源部人力资源部劳动、工资、福利制度人力资源部人力资源部经营者考核激励人力资源部人力资源部离退休干部管理人力资源部人力资源部财务计划管理财务部计划

15、财务部资金管理与运作财务部计划财务部预算控制及考核财务部计划财务部投资管理资产经营部资产经营与管理部产权与资产运作管理资产经营部资产经营与管理部下属企业管理资产经营部资产经营与管理部外派董事监事管理资产经营部资产经营与管理部核电工程与生产管理核电开发与建设部、核电安全生产部核电部表2 集团公司运作所需的支持功能功能原执行部门建议配属部门法律事务审计与法律事务部总裁办公室审计审计与法律事务部审计部纪检政工办政工办监察人力资源部政工办信访、保密办公厅直属党委工会、党团活动直属党委秘书服务办公厅总裁办公室工作督办跟踪总裁办公室综合报告办公厅总裁办公室公文管理办公厅总裁办公室文档资料管理办公厅总裁办公

16、室印章管理办公厅总裁办公室计算机与网络服务办公厅信息中心行政管理及重要接待办公厅总裁办公室行政后勤服务办公厅机关服务中心固定资产管理办公厅总裁办公室会议室安排与一般来访接待办公厅机关服务中心社会团体事务、公共关系办公厅总裁办公室对外宣传、企业文化办公厅总裁办公室集团公司本部日常核算、费用报销、税务工作财务部财务公司零星采购办公厅机关服务中心科技委、财经委、教培委日常工作三委办核电部、计划财务部、人力资源部领导出差购票、借款及报销事务办公厅机关服务中心表3 集团公司审批监管功能功能对口的政府部门原责任部门建议负责部门职称评审人力资源部人力资源部技术创新与科研成果管理国防科工委科技委技术创新专委会

17、企业工资总额与工资联审深圳市人力资源部人力资源部干部与工资统计报表深圳市人力资源部人力资源部核电安全生产管理科工委、环保总局等核电安全生产部核电部核电工程监督科工委、环保总局等核电开发与建设部核电部进出口办公室经贸委、海关等发展计划部总裁办公室外事及出访审批管理外交部、省市外办办公厅总裁办公室表4 集团公司挂靠及对口管理功能单位原挂靠单位建议管理部门苏州核电所核电开发与建设部资产经营与管理部核电新项目筹建办核电开发与建设部技术中心技术中心核电开发与建设部核电部核工业工程质量监督第八中心站核电开发与建设部核电部工程监理公司核电开发与建设部技术中心广核投（空壳化）核电安全生产部独立运作驻外机构（京

18、办、广办）办公厅总裁办公室驻外机构（港办、欧办）一核、二核技术中心2三个调整方案（1）方案一 保持现有8个部门不变，对一些功能进行重新划分，部门名称相应进行调整，： 办公厅改为总裁办公室，行政后勤服务部分由机关服务中心承担； 发展计划部改为战略管理与信息部，增加信息管理功能，统计功能转移； 统计功能转移给财务部，并改为计划财务部； 资产经营部承担集团公司的投资功能，改为资产运营与管理部； 审计与法律事务部改为审计部，将法律事务功能划转到总裁办公室。 进出口办公室直接由总经理部领导，编制挂靠总裁办公室。（2）方案二 采取一步到位的措施，根据三大功能设置部门，并保留总裁办公室和审计部，精简机构和人

19、员，将其他功能委托或授予子公司行使。组织结构示意图如下（图1）：董事会总裁总裁办公室审计部战略管理与信息部财务与资产管理部人力资源部（3）方案三分阶段的变革，2-3年内进一步明确集团公司功能定位和母子公司管理体制，把集团公司承担的功能重新配置并进行分解，按职能划分部门，真正将集团公司三大功能落实到位。分三部走：12001年底之前，将核电开发与建设部和核电安全生产部的功能合并，成立一个核电部；核电新项目的工作由技术中心承担，技术中心作为集团公司直属机构，挂靠在核电部管理。将其他部门的功能（按照方案一）进行调整和重新划分，并相应地改变部门名称；成立信息中心，作为集团公司直属机构，挂靠在总裁办公室管

20、理。分解集团公司的功能，制订和优化业务流程，明确岗位设置及要求。集团公司设立决策审议委员会和决策咨询委员会，将现有的科技委、财经委、教培委作为决策审议委员会所属的专门委员会，并转变相应的功能，改为技术创新管理专委会、财务管理专委会、薪酬与提名专委会，并增加战略管理、投资、审计专委会。建立完善的决策管理体系和公司运作机制。220022003年，健全运作机制，推行产权代表制度，集团公司向各控股子公司委派或任命专职董事、监事、总经理及财务负责人，代表集团公司在各子公司进行管理和监督，并完善集团公司人事、财务、制度监控的手段。逐步试点建立子产业集团，例如核能发电、非核电力、金融、高新技术、房地产、商业

21、、风险投资、服务业等。320032005年，完善子集团的治理结构和管理体系，使其真正成为中广核集团专业经营的几大支柱产业，使中广核真正形成多元化发展的格局，向国际级大企业集团的发展目标迈进。通过几年的努力，进一步明确集团公司的定位，将三大功能落实到位，充分发挥集团公司的宏观调控和监督的作用；建立规范的母子公司管理体系，理顺集团公司与各成员公司的关系，完善各子公司的法人治理结构，形成有控制分权的母子公司管理体制。组织结构演变示意图：2001年底集团公司组织结构示意图（图2）：董事长决策审议委员会决策咨询委员会总裁审计部核电部计划财务部总裁办公室人力资源部资产经营与管理部战略管理与信息部副总裁信息

22、中心技术中心广东核电投资有限公司 2002年之后集团公司组织结构示意图（图3）：董事会总裁常务副总裁战略管理与信息部投资管理（部）公司人力资源部信息中心决策审议委员会决策咨询委员会审计部财务与资产管理部总裁办公室副总裁未来5年集团多元化发展格局（图4）：集团公司各产业投资公司各经营单位 3运作规则（1）各部门基本职责和基本功能 各部门按集团公司功能细分表行使相应职能，充分发挥对决策的支持功能和参谋作用。（2）网络运作方式与专委会设置 对于日常明确的工作，进行分部门管理，各部门自行解决； 对于临时性的及非常规的事务，采用项目小组的网络运作方式，各相关部门派人参加，实施项目管理制度； 对于重大事项

23、实行会审制度，召开相应的专委会，编写会议纪要，相关人员签字确认，承担责任。 还应充分发挥总裁办公室的枢纽功能，协调各部门之间的关系。 4相应配套的制度与措施 （1）优化管理流程 学习和吸收当今世界上先进的管理理念，尊重集团公司的历史发展和实际运作情况，请外部的咨询机构与内部力量结合，共同推进管理业务流程的优化，提高管理水平和工作效率。（2）加强信息化建设利用信息化的手段规范公司运作。建立符合集团公司实际需要的信息系统，推动管理结构的扁平化，充分实现信息资源共享，加快信息获取速度，减少信息失真程度，为公司领导决策提供可靠的支持和服务。（3）建立配套的运作机制及管理制度引进、消化、吸收国际大型企业

24、集团的运作机制并结合自身的实际情况，建立和完善适合于中广核发展的运作机制。依据优化的管理业务流程，编写相应的程序和管理制度，明确相关功能及业务的接口关系，保证工作的规范性和高效性。（4）加强督办跟踪制度明确总裁办公室的枢纽作用，强化其协调功能，对总裁关注的事项进行跟踪督办，加大决策的执行力度，提高办事效率和质量。五、下一步亟待解决的问题1将集团公司三大功能及其他辅助功能进行分解和细分，确定保留及授权的范围。2根据功能确定基本管理业务，明确接口关系并制订优化的业务流程。3引进外部咨询机构，建立符合中广核实际需要的科学管理体系，完善公司运作机制。六、实施建议1建议采用H+M型的母子公司管理体系。2

25、集团公司的组织结构调整建议采用方案三，采取分阶段变革的方式进行。3建议实施步骤： 明确集团公司的功能定位，细化和分解各项功能，确定业务流程，明晰各功能及业务的接口关系； 组建各产业子集团，并积极引进集团外部股东，实现真正股权多元化； 集团公司对控股子集团公司委派专职董事、监事，对绝对控股子集团公司任命总经理及财务负责人； 建立完善的子集团公司董事会、监事会，使其真正发挥作用； 集团公司将一部分投资决策权和资产处置权授予子集团公司董事会，董事会拥有在授权范围内对子集团重大事项的决策权； 子集团公司的监事会对子集团公司的股东会负责，行使监督董事会及经理层行为的功能，维护股东利益； 集团公司对各子集团的日常经营活动不加干涉，而是进行整体发展战略上的协调，以及财务与资本管理的监控和高级人力资源的配置。11/11 2022-12-16