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1、中阶主管管理系列课程 管理没有对错，只有合理与不合理，合适与不合适。 以市场经济为中心，以导向顾客之行销功能为企业功能中心。1、 各部门主管应具备哪些技术与技能？高阶主管： 概念性技术 企业与决策中阶主管： 人机关系技能 沟通与协调低阶主管： 技术性技能 专业技术2、 管理者的四个层面及其任务1、 工作管理：管理功能与目标2、 工作改善：问题解决与创造力3、 人际关系：人与团体之活性化4、 部署培育：培训与启示3、 组织经营的四项原则：1、 命令系统的统一（职务的确定） A：同一组织内之所有成员，无不希望明确了解自己属于哪一个工作单位，由任何人指挥，所担负的责任为何，甚至期待周遭的人，能充分尊
2、重其职责。 B：命令系统不得不越级的时机： a.状况紧急负责人不在时 b.紧急的重大事项 c.相关人员彼此已有适当了解 d.需要弹性运用咨询路径时 e.须事前交涉及协调，且已获得同意时 f.对方规避责任时 g.动能性的组织经营已定型时2、 控制的幅度A.处于组织群体中的个人，莫不期待受到上司适当的指导及善意的鼓励，此种情况有时是促使达成组织目标的重要因素，换言之，上司的指导与鼓励足以启发各个职务的使命或工作意识。因此，应该常将决定控制幅度的重要因素放在脑海，随时留意且秉持与部署沟通想法，以进行管理。B.决定控制幅度的因素：a 工作的质与量b 工作的基准化，单纯化，专业化及综合化的程度c 工作场
3、地的地理条件，时间条件，通讯手段及交通方式等差距。d 工作协调时所需时间的长短e 部署的能力f 管理者本身的能力g 合理化，OA,FA化，系统化的齐备程度h 管理者无法授权他人之既有工作（保留责任）的多寡i 幕僚的运用程度3、 职务认识的整合（职务意识的形成） A.对群体中分配工作，达成共通目标之架构中的人员而言，他们经常意识到的是，自己的工作能对这单位有贡献，设置以自己是职务的主人翁而感到自豪。因此，接受职务的（荣誉感）与上司对部署职务上的期待不能有差距，本人尚须具有坚定不移的职务意识B.部署对原本工作的职务认知方法1、 原本工作对部署而言，不仅是使其本身充满工作热忱的对象，而且是一切心力及
4、能力的对象2、 原本工作对部署而言，不仅能使其自我表现，而且是自我实现的对象3、 原本工作对部署而言，是可发挥能力，又能使能力获得成长的对象4、 原本工作对部署而言，是自己本身的一部分或全部5、 原本工作对部署而言，是自我生存及能力表现的领域6、 原本工作对部署而言，是其引以为傲的对象7、 原本工作对部署而言，是以契约及相互约定为基础的任务 C.职务分配表的制定方法与检计要点 1）表格的填写顺序与要领如下： 填写标题 将整体组织体系内的职务，配合职务表的顺序填入在左栏内 各部署姓名及职务填于表格上方，按职位高低，由左向右方的顺序填写作业内容须按照职务之不同，分别填写在职务分配表中的姓名栏下，亦
5、须填明各自的工作时间工作量的填写关于各项职务所耗的时间在横向处合计后，再记于职务栏右方，个人及全部职务时间的合计则位于纵向（纵跟横的合计应该是一致的）如此一来，一目了然之现行组织内的职务分配表即告完成2） 职务分配的检讨要点何种职务耗费的时间最多？人力运用有无不当之处？是否已适当运用既有的技能？部署是否在做与本身业务无关的工作？业务划分是否过于细密？工作分配是否平均？4. 授权 A.任何人都想按自己的意思进行工作（自我支配原则），唯有自我创意被活用意见受采纳，有参与感等，才会增加工作意愿，并感到工作有意义，此外，尚需有自信自发完成工作任务的觉醒。因此，管理者应授权给部署，使部署有发挥创意的机会
6、，总之，须尽量给部署自己裁量的余地，方位上策。B.授权的要点1、 管理者不必亲自独揽大权，可专注于原来的工作2、 管理者彻底认清原本工作责任中应行保留部分与可授权的部分，并对后者尽可能的授权3、 授权时，应在充分掌握所欲授权之部署的才能，心态及意愿下进行4、 关于授权的内容，尤其是工作的成果，须与部署建立充分的共识5、 授权后，尽可能允许部署有自由裁量权6、 当然，对于已授权给部署的工作，管理者任然负有责任4、 组织部门划分 1、 依作业目的别可划分再划分为： a产品别 b 客户别 c 引销路别 d地区别 2、 依作业程序别可划分为： a 企业功能 b 技术划分5、 计划是为决定目标及如何达成
7、目标之一种程序，目标包含三种物性：前瞻性之思考，下决策，管理导向。1） 计划的一般内容列举如下： 短期计划与中长期计划 部门计划与综合计划 数量计划与价值计划 架构计划与业务计划2） 计划制定的程序与要领1、 目的明确 2、掌握事实 3、针对事实做考量 4、制定计划方案5、 计划的决定6、 命令1） 概念：命令不单指的是形式强行分派或强制执行之权力，而是管理者借由命令之形式是本身之意图能让部署充分了解，接受，并积极的达成工作目标，良好之命令，不仅可激发部署完成任务之旺盛企图心，同时还能进一步激发部署对组织产生荣辱与共的使命感。2） 命令下达的方法与部署的立场：1. 吩咐 2.请托 3.微询 4
8、.暗示 5.征求3） 理想的命令方式：1. 要用自己的话2. 脉络一贯，完整周祥3. 避免部署的误解4. 激发部署的关切与医院7、 管理与基准1） 制定基准的必要性：组织体系内的工作，必须依据组织的既定目标定立有效的规定，准则及做法，井然有序的实施，具有如此有条不紊的形态，组织之制定目标始处以实现。当工作进行时弄为目标或可供作依据的事项均可称为基准。2） 基准之制定：3） 决定制定基准之对象4） 相关资讯的收集与分析5） 基准达成能力，客观性，可行性分析6） 基准之决定于事实测试7） 效果确认，修订与标准化8、 控制：1） 控制，乃是指为达成目标，透过基准与绩效间的对比与检讨后所采取的措施，包
9、含预估可能发生问题，采取预先处置的方法，控制时须具有观察及测试，比较检讨与评估，修正及指导等的工作，所谓控制是包括，为达成组织目标，所做的各种修正活动。2）控制之过于不及的主要原因1、 使用控制方法时的频率过多与过少2、 限制及指导等的过度专治或放任3、 教育训练及指导方面的过于不及4、 沟通不足及对方针与状况缺乏充分的共识，且并未明示基准5、 由于管理者的不安，意志动摇，焦虑，怠忽职守，缺乏注意力，洞察力迟钝及心胸狭隘等所引起的放任或教导无方。6、 因管理者的计划不当，对基准了解不够及命令的不够彻底等原因所引起的放任与教导不当7、 管理者的观察力迟钝，为人懒散愚钝及部署缺乏信心等所引起的放任
10、及教导不当3） 控制过当与不足的辨识法1、 控制的目的与控制所须之人员，资材及经营间的对比须能平衡2、 控制方法的质与量（尤其与应达成目标间的平衡）3、 对工作上的影响（产生怠惰，无法确保正确、迅速、安全及舒适的原则，部署的士气及整体工作环境的状况等）9、 报告：1） 报告经常扮演者管理者与部署间相互信赖之重要桥梁，责成依经过、结论、理由、意见及对策之报告五大程序2） 接受报告的方法：1、 须注意掌握其内容的正确意义2、 须以认真的态度注意倾听3、 须以辨别事实与意见之间的差异4、 须能确切掌握问题的症结所在5、 不得有先入为主的偏见及主管意识6、 对于失败的经过及事故报告等需要冷静倾听7、
11、对于模糊不清的事项须能确定其真实程度8、 对于部署的辛劳给予适当的鼓励9、 请部署按结论、理由、经过及意见的顺序做报告10、 对必要的咨询应确实予以接纳10、 协调：1） 协调，乃指管理人员为顺利执行工作岗位上的工作，而对某一特定问题与有关人员连接，彼此交换意见，借以保持双方和谐与均衡，简言之，协调的意义。不仅包括目标与状况的共有与共识，且包含问题意识与职务意义的鼓舞，及士气的提升，因协调能使组织的经营富有弹性及机动性，故属于管理者在管理上不可或缺的重要手段。2） 协调时之理想沟通原则1、 预先之分析、评估、扮演及心理准备2、 善用良好表达及聆听之沟通技巧，博得对方好感3、 仔细聆听及掌握对方
12、的想法及重点4、 深入分析比较众提案之关键与影响，争取对方之赞同5、 熟悉意见对方或结论内容及目的与我方方案偏离时之沟通方法3） 透过整合进行协调1、 不得迷失目标2、 站在更高阶层次的立场3、 充分发表各自的要求与意见，再行彻底检讨相互评估4、 针对双方的要求，意见中之重在因素，进行分析及整合，以创造出双方认同的解决之道5、 预估可能反应6、 避免趋向理论化7、 要站在共同负责的立场4） 协调之要领：1、 以事实为基础 2、目的明确 3、选定适当协调对象4、 遵循由内而外之意见统一原则 5、弹性及效率之协调路径5） 沟通与协调之间关键因素：它为人与人之间之行为，善意与诚意，为沟通协调之关键基
13、础，平时与大家建立相互之信赖关系是为决定其成败之关键因素。6） 良好的表达：1、 幽默感2、 授权对方3、 了解对方4、 记住对方的姓名5、 认同对方并湿度赞美对方6、 适度表达亲怀与诚意，引发对方与兴趣的共鸣7、 努力维护对方立场与尊严8、 适度运用表情与手势9、 目的目标明确，措词适当，层次段落分明10、 掌握适当时机，循序渐进11、 动之以情，说之以理7） 良好之聆听：1、 记住说服别人之前，先学习聆听2、 态度亲切而谨慎3、 注意聆听对方言辞之真意与弦外之音4、 记录重点不确定性之言辞应加以确认5、 全神贯注，必要时可采取随声附和之方式6、 参加听力练习8） 反对者之沟通1、 使自己可
14、爱2、 避免打压、驾驭、命令可强近对方接受3、 避免尖酸刻薄，戏谑嘲讽之言语，以及尖锐情绪化之字眼4、 不要一再强调别人错误5、 避免不愉快之问题6、 避免任意打断对方话语并尊重反驳之意见7、 发挥耐心并注意聆听8、 避免引发对方不安或迫使产生反抗及自卫绪9、 改变情势山不转水转10、 企图改变别人之前，先设法调配自己11、 不要心存输赢B)了解别人不耐烦之举动与心态1、 不停看表，顿足，玩弄小东西，重复某动作2、 神情燥虑不安3、 注意力不集中4、 不时插嘴打断5、 提出不实评论与无关事项6、 提出不可能达成之要求C）缓和反抗情绪准则D）控制愤怒与仇恨情绪 容 忍大丈夫成家容易 仕君子立志不
15、难退一步自然优雅 让三分何等清闲忍几句无扰自在 耐一时快乐神仙误 与 悟*结婚是错误 *迟婚是决策力差*生孩子是失误 *结婚是判断力差*离婚是觉悟 *离婚是忍耐力差*再婚是执迷不悟 *再婚是记忆力差 对冲突的观点演变*传统的观点不利的、有害的，应该想尽办法避免、消除*人机关系的观点是不可避免的，应该勇敢接纳*互动观点冲突是有弊有利的 建设性冲突与对抗性冲突相反的，由于双方目的或认识不相同，所导致的冲突事件对团队的和谐产生破坏，成员感情发生矛盾改变解决问题的方式，寻求观念，理念上的雷同凡是由于双方的目的一致，而仅是手段或途径不一致所造成的冲突有助于团队的进步与情感的升华找出最好的解决办法，致力双
16、赢*建设性冲突 *对抗性冲突 冲突的双重作用*冲突的积极作用 - 促使工作方法的改进 - 激发创造力 - 促进组织的变革 - 增加组织向心力 - 提高生产力 - 提高决策品质 - 调整自我评价 - 抒发长久挤压的紧张 *冲突的消极作用 - 消耗资源 - 影响心理健康 - 影响人际关系 - 影响产品、工作品质 - 影响组织目标的实现 冲突的基本类型1、感情 2、过程 3、目标 4、认识 冲突的起因*算了吧！以和为贵吧！*不择手段、破坏规则*观念落差、缺乏沟通*阳奉阴违、敷衍了事*认知偏差、没有共识 个体自身冲突产生挫折*受挫折后的表现- 攻击 当事人发生直接或间接的攻击，表现为破坏设备、恶意缺勤
17、，关系紧张等- 倒退幼稚行为：上级对下属的大发雷霆受暗示性：盲目相信别人、盲从在组织中的表现：不能控制自己的情绪，盲目的追随某领导人，缺乏责任心、无理取闹、轻信谣言等- 固执反复重复某类动作，尽管毫无结果，仍坚持在企业中表现顽强的抵抗变革，总认为老的那一套比较好- 妥协合理化：想出各种理由原谅自己，为自己的失败辩解，有时有点阿Q精神推诿：把自己的不良行为推诿于人替代：设法制定另一个目标以取代原来的目标- 用意志力量压抑愤怒、焦虑冲突的过程第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段潜在对立 认知与个人介入 行为 结果提升组织绩效外部的冲突知觉到冲突冲突来源：*沟通*结构*个人因素减低组织绩效冲突管理
18、行为竞争合作躲避妥协迁就感受到冲突坚持高满足自身利益的愿望低 个人与个人间冲突的处理模式低满足对方利益的愿望高不坚持协作型谅解型迴避型竞争型不合作合作 妥协型 冲突处理模式时机一：竞争型*强压式：铁令如山，坚决果断-紧急状态：需要快速决断时-非寻常时：需要以不寻常的行动解决重要问题时-对组织利益至关重要而且确定自己立场是正确时-对付利用非竞争手段而获利的人时-对付“欺软怕硬”，爱占便宜者时冲突处理模式时机二：协作型*合作式：目标一致，携手共进-想融合不同观点时-想达成共识，获取承诺时-想提供学习机会时-想解决利益重大、不易妥协的重要事项时-想争取支持时冲突与处理模式时机三：迴避型*躲避式：敬而
19、远之，退避三舍-当有重要的问题等待解决时-当必须冷静并重新认识问题时-当满足自己的需求的时机十分渺茫，继续争论也徒劳无功时-当解决问题的时机还不成熟，需要进一步收集信息，等待有利时机时-当他人可更有效地解决争端时-即便是争端得到解决，仍得不偿失时-当争论离题或可能引发其他争议时冲突与处理模式时机四：妥协型*妥协式：握手言合，两全其美-双方势均力敌但愿意估计彼此对立的目标立场时-情况复杂，一时难以找到更好的解决办法-引起冲突的目标虽然很重要，但不值得一方或双方为此做出牺牲时-在时间的压力下，需要快速解决问题时-当竞争和合作方式都行不通时冲突与处理模式时机五：谅解型*迁就式：安抚缓和，让步求和-发
20、觉自己理亏时-问题对他人比对自己更重要时-想以牺牲自己为代价保持关系，促进合作时-组织的稳定是当前首要任务，希望保持和谐避免分裂时-在冲突中做些让步，受点损失，可以减少或避免更多的损失时-想让参与者从错误或失败中吸取教训，从根本上改正错误时企业组织内部冲突来源*资源分配 *信息差异 *文化差异 *地位差异 *工作方法 *心理差异 *目标差异 *改革压力*不当竞争 *个人怨气 *决策方式 *组织结构组织沟通：认清自我障疑*障疑1：固执己见，呆板僵化*障疑2：优柔寡断，飘摇不定*障疑3：多管闲事，事必躬亲*障疑4：漠不关心，冷淡无情减少个人间、部门间冲突的方法*避免造成“你赢就是我输”的错误局面*
21、尊重不同的意见*提高员工的心理相容性*强调组织整体的目标与绩效*满足员工的公平感*奖励部门的合作及互相支援*增强团队间的沟通与联系*调整组织结构*交互训练*轮换工作*建立学习气氛的团队总结：冲突管理的方法-澄清问题的根源 -寻找共同的目标-明确组织的目标 -提醒互依与共存-有效沟通与接触 -学习管理的技巧Management Training Program第一单元 管理之基础*管理之基本概念 *管理矩阵 *管理技能 *管理四层面及整合第二单元 管理功能与目标*组织 *管理基准 *职务分配 *控制 *计划 *沟通协调 *命令 *会议第三单元 问题解决与创造力*问题意义 *问题解决流程 *创造力
22、开发 第四单元 人与团体之活性化*行为与需求管理 *态度启发 *人事问题处理 *团队运作第五单元 培育与启发*部署培育 *管理者日常OJT *部署之自我启发第六单元 领导才能*领导之构面 *领导类型及其原因 *卓越之领导处理冲突的模式说明：当你面对和你意见不同的人时，可能会因状况的不同，牵涉的人不同而有不同的反应，但是，当冲突发生时，你最常采用什么策略，你可能会有什么反应，也许你并不清楚，以下这个练习就是要帮助你了解这点。记住：做练习时，不要管别人希望你怎么做，重要的是把最真实的情况表达出来。练习里一共列了36各题目，每个题目都有一对不同的描述，如果你觉得该描述你最常见的反应，就在空格上填上3
23、，如果描述的是你可能采用的反应则填2，偶尔才见的反应则填1，从来没有这种反应的则填0.注意：每对描述所得分数之和必须是3，如下例：当你和别人产生意见冲突时：a我绝对争论到赢为止 可能得分组合：a 3 或2或1或0b我先查对自己说法的正确性 b 0 或1或2或3当你和别人产生意见冲突时：1、 a在采取行动之前，我会先让自己冷静下来 b我找出一些双方都同意的原则2、 a我硬要得到我想要的结果 b我们掺入双方意见，共同建立一套彼此都能接受的计划3、 a我坚持我的想法，对方也坚持他的想法 b我放弃一些想法，使对方也做出一些让步4、 a我强调相同性，并将冲突压低 b我找出双方都能接受的合理原则5、 a我
24、们采取行动，让双方维持最初的立场 b在可接受的限度内，我以支持的态度把控制权交给对方6、 a我尽量避免可能引起冲突的细节描述，以争取对方对我立场的支持 b我愿意尝试由对方提出的解决方案7、 a我使尽全力，为我的想法争取优势 b我愿意尝试由对方提出的解决方案8、 a我们商量出一套对双方都很公平的方法来 b我把双方在意的要点坦诚说出，然后一起寻找解决之道9、 a我耐心等待，直到我觉得采取行动的时机已经到来 b在表达过我的期望之后，我鼓励对方提供答案10、 a尽可能避免情绪化的场面，以免影响我的想法和立场b我们都接受彼此意见不合的事实，并同意就各自的立场进行辩论11、 a我极力强调自己想法的正确性，
25、以说服对方接受b我将我的想法和感觉淋漓尽致地表达出来，并要求对方接受12、 a我们找出一个方法来化解差异b我找出方法，使双方在得失之间取得平衡13、 a我让我的想法被接受b为了表示我的自信，我会在可容忍的范围内，让对方解决我们的问题14、 a我们共同商定规则，来化解歧见b我调整自己，以接受别人的想法15、 a我以我的有利立场说服对方b在没有找到解决问题的适当做法之前，我们让彼此的歧见存在16、 a我接受对方表达的意见b我们坦诚沟通彼此的想法17、 a我避免说可能会破坏对方对我的感觉的话b在既有的架构下，我让对方设想解决方案，以显示自信18、 a我耐心等候，直到对方先采取行动b我们共同找出一个不
26、偏不移的立场，来化解冲突19、 a我按兵不动，直到确定我的想法会被接受为止b我不排斥对方的想法20、 a我们找到一种双方都可接受的客观程序（如投票、抽签或公平的测验）b我们要找出重新架构的方法，以满足双方的需要21、 a如果对方有善意回应的话，我愿意放弃一些论点b我说出我的期望和关切，让对方在我的鼓励下，解决问题22、 a我告知对方，就结论而言，我们的想法并没有太大的差异b如果我期望对方也这样对我，在争论时，我会预留余地23、 a我找出方法，让双方都能把个人的论点说清楚b我们找出办法，让我们的想法都能充分的被列入考虑24、 a除非时机到来，否则我不会轻易和人沟通不同的意见b我意外在表现显示我的
27、立场优势25、 a我们找出意一项双方都可接受的原则或程序，来决定谁对谁错b我们找出方法，让双方都能把自己最好的想法说出来26、 a我找出接受别人意见的方法b在可接收的范围内，在受支持的状况下，我愿意和对方沟通歧见27、 a我以我的有利立场全服对方b我们共同建立一套客观的标准，以化解歧见28、 a直到我找到足够的资料支持我的立场，我才会和对方沟通意见b我以强调我们想法中差距不大的部分，来化解我们的冲突29、 a我们一起研究解决之道，来化解歧见b我同意按照对方的步骤去做30、 a我告诉对方，我们的想法虽有不同，但还不至于形成冲突b我不赞成对方的想法31、 a我们找到能满足双方需要的新方案b在争取到
28、足够的支持之前，我不会做任何改变32、 a任何负面的可能性，我都不会表现出来b我们达成协议，至少让这样的冲突局面，维持一阵子33、 a我们同意以一套客观的标准或第三者的决定为基础，来化解歧见b在可容忍的范围内，我鼓励并支持对方率先采取行动，来化解我们的冲突34、 a我一定要赢B唯有在对方愿意做一些让步的情况下，我才愿意妥协35、 a我要求对方先采取行动，而且，在明确的界限之类，我会支持对方的决定b我们把双方表达的意见整合在一起36、 a我们同意双方按照各自的步骤去做，直到有合作的可能为止b我接受对方的想法 冲突个案分析：互不相让有家公司遇到一个令其他公司羡慕的问题，他们严重低估了公司一种新产品
29、的需求量，结果供不应求，订单应接不暇，公司的总经理召开紧急会议，思考应急之道。你或许以为业务经理会乐不可支，但他没有。愁死了，他最不愿意让忠诚的客户失望，他也担心竞争对手趁机推出类似产品，抢占市场，他的解决之道很简单，多雇忍受，日夜加工，增加两倍的产量，如此不到一年便可满足市场需求。“慢慢来”人事经理如是说，他担心长期雇佣过多的忍受会造成不良影响，“你赶上进度以后怎么办？你的业绩会下滑，到时我们支付多出来的数百名员工的薪水。”“很简单”业务经理回答道，“炒他们鱿鱼，裁员啊！给他们遣散费，你不是早该知道这些事了吗？”“我是知道，但是资遣是行不通的。”人事经理说，“工会会罢工，我们几乎不可能删减多
30、余的忍受，如果只是短暂需要提高产量，何不外包给其他厂商？”总经理以前常说自己不懂劳资关系，但此刻他注视着人事经理的双眼说：“等一等，不可能那么糟，你言过其实了吧？工会会因这种小事罢工？”人事经理回答道：“是的，我认为他们会。”“那就证明给我看。”总经理很快的说。人事经理深深吸了一口气，说：“你只需看看合约内容，全职的雇员任职六个月之后，即享有工作保障权。我们已经就在那项条款进行谈判，但谈判失败，他们付出太多，绝不容许我们裁员，我肯定他们会罢工”。总经理点头道：“我明白了。好吧，你继续说下去。”虽然他依旧不是劳资关系的专家，但很满意人事经理言之有据，未曾言过其实。稍后在会议中，他再度使用同样的方
31、法来试探业务经理的意见是否站得住脚。此时生产经理加以辩论，他说：“我反对外包，在自己厂可以控制质量，但较难要求外厂达到一定水准，尤其是量这么大的时候。他一定会偷工减料，如此才能低价得标而仍有利可图。”接着，总会计献计：“我们错估这项产品的远景，现在指责为时已晚，我们犯了错而深陷其中，不可再让他恶化，且容我问一个尴尬的问题：依目前方式一班运作有何不对？何不让顾客等一等？坦白说，想到订单积压这么多，真令我开心。”业务经理马上反击：“你不懂得感激客户的忠诚，别忘了付账的是客户，我们的薪水也是他们支付的，我如何解释某一客户能拿到产品，而另一个却得等的问题？他们会很愤怒，我们这些年来苦心建立的忠诚会毁于
32、一旦的。”此时总经理开口了：“我已经了解了问题所在，没有一个办法是全无风险的，但是应对客户和工会时，风险要尽可能降低。”他对生产部经理说：“质量问题你言之成理，因为你懂得比我多。”然后转回对业务经理和人事经理说：“这表示不管你们喜欢与否，都要冒点风险，我将希望你们帮我仔细计算一下，每年得雇佣多少员工才不至于让工会找麻烦？要得罪多少顾客才会影响公司业绩？”辩论又持续了数小时，但总经理的话已经暗示结果将如何，他的策略是综合业务和人事的考虑，而非牺牲单一方面。由于属下们的争执，问题越辩越明朗，他们全之处自己的论点与他人论点的漏洞。 感人的五分钟这天，每周一次讨论业务的例会行将结束，那个胖胖的、能讲一
33、口流利中文的公司大区经理查尔斯突然出现在会场，一改平常笑容可掬的神态，以严肃的口吻问道，对不起，我能占用大家五分钟吗？得到大家的同意后，他讲述了前一天发生的事。那天晚上7点多钟，天下着大雨，公司里还有员工在加班，这时，一个员工10岁的孩子因为父亲也没有按时回家，自己在家害怕，也没有饭吃，便打着伞淌着雨水，走到公司找妈妈，正巧这位妈妈此时不在办公室，而其他人又都在忙着各自的事，孩子无奈的看了看，掉头回去了。路上，孩子又冷又饿，找到街边卖食品的老爷爷，老爷爷得知孩子没钱，摇了摇头，孩子越发的孤独和委屈，坐在地上大哭起来。一个好心的民警走过来，关切的询问孩子为什么哭，孩子把情况叙述了一遍，民警把浑身
34、湿透的孩子送到公司。“昨天，庆幸的是这个孩子没有出事”查尔斯动情的说，如果真的有什么事情，我们将负什么样的责任？也许，我们将因此失去一名好员工。他顿悟了一下，音调提高了一些，“我们礼来公司在美国是被总统称赞的富于人情味的公司，尊重人是公司的传统，也是开展业务的基石，我们尊重我们的员工以及所有与公司有关系的人。”接着，他的话变得掷地有声，“现在我宣布公司的一个新规定，从今天起，任何时候，只要有本公司的员工的家属，包括孩子、妇女、老人到公司来，在公司办公室里的员工，不管是谁，不管多忙，必须。”他加重语气重复道：“必须有人放下手里的工作，负责专门陪伴这位家属，直到找到他在公司的亲属，或负责安置，直到
35、送到家里。”查尔斯松了口气，目光也缓和了下来，对不起，我占用了大家时间了，谢谢大家，掌声响起，久久回荡在办公室。管理者的立场、任务与管理的四个层面及其整合 1、管理者的立场市场-客户外部环境其他部门/ 同僚部署部署部署部署经营层高级管理人员管理者2、 管理者的任务及功能-对经营部门的环境变化具敏感性-确切收集、提供咨询，建立适当的经营目标、方针及策略-对经营目标、部门目标、方针及策略等之策定，提供积极性的建言-积极努力使经营方针与目标能反应在管理活动上-谋求来自幕僚的助理与建言-依据组织时机状态与业绩，努力谋求业务的改善与革新-与其他部门及其他管理人员间经常保持密切的联系与协调-为使上级能正确
36、掌握工作进度，须适时适切的提出状况报告-建立能令部署感到具有可提高其各自才能启发性环境-对才能不足的部署应予以适当的培育，即使身为管理者，对自我启发的意识仍不能忽视-建立可令部署自动努力提升才能，对工作觉得有意义的工作环境-建立能提升部署工作意愿的工作环境-提升整体组织的综合能力，并使之成为稳定化的结构，建立组织化的架构-决定管理者本身责任范围内所负责任之事项，并执行指挥，使之确实付诸实现3、 管理的四个层面及其整合问题的解决与创造：管理者本身须能秉持突破现状之观点，并具有革新改善的热忱及持续的问题意识，作为组织内的问题提出者与问题解决者。管理的第一层面，属于问题解决与创造的处理过程管理的功能
37、与目标：管理者为达成组织目标，应确切而适时的完成组织化、计划、命令、控制及协调等一系列工作，以确保此类活动能有效推动负责人。管理的另一层面为，透过管理功能的循环，有效达成组织目标的处理过程培育与启发:管理者对于组织结构中重要因素的人才部署，要加以培育及启发，使部署在组织目标的挑战过程中，塑造部属个人人格并提升其能力，管理者时此一过程男的重要推动者。管理的另一层面，即使谋求部署人格塑造及其才能提升，乃是提升人力资源品质的启发性活动人与团体的理解：管理者基于对人及团体的理解与熟悉，使工作小组的各个成员参与目标达成的规划与任务的分担，借以激发其员工的干劲，并保持彼此间的和谐，总之，他乃是建立完备工作
38、条件之团队领导者。管理的另一层面，系基于对人与团体的理解，以求人与团体之活性化的行为管理的整合：管理者与整合上述四种管理层面状态下，有效发挥领导才能，成为达成组织目标的带动者。管理的另一层面，即为实现组织目标所采行的领导行为管理者的基本心态一、管理时应有的基本心态于意识性的前导下，经常做全面的管理意识性的管理 1、达成的意愿 2、打破现状 3、理念使命感 4、效率意识 5、原理及原则 6、科学的方法 7、健全的判断2、 何谓效率意识？快速：工时、工期的短缩，严格遵守交货期限正确：正确方法/品质服务的提升舒适：防止疲劳、增进工作意愿安全：防止事故、防止灾害、确保安全、防止疾病、维持健康/降低成本
39、效能的追求经济效益费用与成效之比的追求有效率的追求的排除【过度、勉强】【失衡】【浪费】第一卷沟通的艺术第6章 本卷内容的简要总结本章是针对这样一些主管的：他们不断被管理层所打扰、受到顾客的围攻、面对着一大堆最后通牒、人手紧缺、角落里还堆放了一大堆问题随时有可能从星星之火变成熊熊大火，简而言之，本章是献给那些在典型的公司中工作的典型主管的，他们有太多的事要做，却没有足够的时间来做。你们中的一些人可能已经做了这样一件事，买了这本书希望提高自己，但现在发现很难把自己从工作责任中解脱出来，从而浏览这些材料。也许总有一天你会这样做，你肯定会的，但那时这些有益的观点可能对你一件没用了。喂！是否还有什么别的
40、办法呢？在本章中我们做出了让步，这一点类似于学生在考试中所采取的作弊行为，本章是对本卷所包括的重要信息进行的总结。当然，你最好能阅读整本书，各章节中提供的信息更为全面，阐释的也更为细致，但是，我们也必须现实地考虑你的时间。如果你不可能完整的读完这本书，那么，每次只要你能挤出一点点时间，就要读一读这个总结。如果你发现有一些东西可以应用或感兴趣，可以翻回到具体章节中寻找这一主题的黑体字，并且获得更全面的信息。即使你已经读完这一章内容，把它作为手边的参考书和记忆的提示材料。为何掌握沟通技能十分重要在公司中主管最重要的工作是上传下达，主管如同部队中的一线军官，他们从高级指挥官哪里获得指示，并把他们传达
41、到自己的队伍来，反过来，他们从自己的队伍中获得信息，并把他们传递给高级指挥官。在这种信息的传送过程中，要求有沟通技能，为了使你的工作成功，就要学习如何进行沟通。不要对言语有畏惧感。沟通意味着理解他人，并被他人所理解，这听起来很简单，但事实不然，从什么地方开始最好？理解他人的第一步是学会如何倾听。在西点军校中教官对一年级新生的教导是：在执行命令之前要领会命令。这一点同样适用于那些从高级管理层那里接受指示的主管。大多数来自于管理层的指示可以划分为3各成分：1、 需要做什么？2、 用什么办法来做3、 需要何时完成在与高级管理层进行的任何会面中，倾听这3个关键要素。与管理层进行沟通的第一条原则是理解他
42、们希望你做什么，准确把握住这部分内容，其余事情就会迎刃而解了。管理层希望从主管那里得到什么样的信息这是一个很简单的问题，他们希望知道的是工作进展的情况。职业指南：如果你希望获得作为主管你对工作驾轻就熟这样的声誉，就要仔细了解你的部门所有项目的情况，知道你进展到什么程度，要达到什么目标，以及如何能达到这些目标。你知道需要做什么之后，把这些信息传递给基层员工，当把管理层的指示向部门内的员工传达时，事先考虑好要说的内容。你的表述越有条理，员工对它的执行就越积极。你自己要态度积极。在传达指示时，要与接受指示同样用心，确保员工的理解，在循序渐进的基础上给出所有的指示。重复是沟通中的一个重要因素。为了使别
43、人能理解你的重点内容，要不止说一遍，不要害怕用不同的方法说同样的内容（如果你阅读了全书，会发现我们就是这样做的，目的是强调那些重点内容）当部队建立了一个前哨之后所做的第一件事是什么？架起通信线路连接总部，因为总部需要知道你在那里的情况如何。对主管来说也是同样。晋升到这一职位的每一位主管应该做的第一件事就是建立部门内部的沟通系统，以提供部门内部发生的每一件重要信息。为了知道部门内部发生了什么事，主管必须知道他们的员工进行有效的沟通，通过下面的办法指导他们：1、 告诉员工为什么需要信息2、 具体说明所需要信息的类型3、 让他们觉得能很轻松地给你提供信息4、 确保员工指导哪里以及怎样获得信息5、 确保信息是你所需要的6、 当报告没有按时
