制造执行系统(MES)在航空制造企业中的应用.docx

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1、制造执行系统(MES)在航空制造企业中的应用 1. 引 言 随着国际形势的变化，“立足于打赢一场未来可能发生的高技术条件下的局部战争”，国防企业面临快速开发高新技术武器装备的紧迫要求。对军方需求的快速响应性已经成为完成国家重点任务的能力秘企业生存的一个重要标志。 中国空空导弹研究院隶属于航空一集团，是一个以科研为主，并具有批生产能力的空空导弹武器研究与发展的综合性院所，目前承担了雷达产品、红外产品、激光产品等多个型号导弹的研制与生产，技术难度大，任务重。传统的研制和生产组织模式已无法满足其繁重的生产任务。因此，从1995年起空导院开始引进AEPCS生产管理系统，成功的实现了以主生产计划、物料需

2、求计划、库存管理为核心的ERP应用，保阵了生产物资的供应，改善了生产和物资库存控制的现状，提高了其生产和物资管理水平和经济效益。但是，任何一个ERP系统都是形成了一个企业内部的价值链与供应链，并进行有效地管理，而对于企业车间级的计划调度、生产过程控制、生产成本、质量及车间设备等方面的管理难以实现，在车间生产管理方面造成了以下问题:1.计划编制不科学。每季度生产部下达计划后车间计划人员大多数情况下根据车间以往的生产能力，及自身经验对该计划进行分解排产。这样制定出的计划可执行性差，并且在执行过程中可调整性也不好。2.由于计划编制就存在问题，从而容易引起生产过程的混乱。计划员对车间设备能力估计不足，

3、导致能力的冲突，造成设备、人员闲忙不均。另外，由于没有很好的服踪机制，物料在加工传递过程中会出现丢失现象，从而也影响了生产的正常进行。3.目前，空导院的产品急需装备部队，上级领导随时随地都要清楚的了解当前各型号产品的生产情况，而对于车间主管领导他们不仅要对生产情况有总体上的把握，还要对本车间的关键件、关键设备重点监督，确保配套任务的完成。另外原有的AEPCS系统查询方式单一，很难满足多样化、灵活性的查询。因此，空导院急需一个适于产品快速开发和批生产的车间生产管理系统，以更好的管理和控制整个生产流程。通过长期调研，空导院决定利用先进的制造执行系统MES，结合已有的ERP系统探索出一套有空导院特色

4、的“ERP+MES”的生产管理系统，进一步提升生产管理水平。于是，从2001年起空导院与北京航空航天大学联合开发并在两个机加车间实施了MES系统中国空空导弹研究院制造执行系统，并取得了一定的效果。 2. 中国空空导弹研究院制造执行系统的功能及解决方案 2.1 系统构成 车间接受中心ERP系统的MPS/MRP产生主生产计划和项目系统产生的试制任务，将这些任务进行详细的计划与生产排序后，下达到工作中心或生产线，然后释放、跟踪确认生产计划；同时车间将生产制造过程中的任务执行、设备、制造资源等状态信息实时反馈给上层系统，完成车间制造计划信息系统的闭环。最终通过实施车间级集成系统，与ERP系统构成闭环生

5、产控制环节。 2.2 解决方案 MES系统是企业计划管理和车间生产控制的桥粱，在功能上是ERP系统的延伸。为了弥补ERP系统在车间现场管理功能较弱的不足，该系统主要提供了以下解决方案： 2.2.1 有限能力计划与调度技术的应用 车间计划/调度模块根据中心的生产计划和试制任务及车间的生产能力制定出生产计划（月、旬计划等）。由于采用有限能力计划技术，可以针对当前车间生产任务和能力的具体情况制定详细的作业计划，协调批生产与试制任务的组织与安排，及时的发现如能力不足、提前期不够等因素将引起的任务拖延和可能出现的生产问题。对己经下达但尚未开工的车间任务、按工艺路线编制工序计划，了解每个任务的最早（晚）开

6、工时间及最早（晚）完工时间，对由系统生成的工序计划，允许车间计划员进行修改。在确定工序计划后，允许计划员按照最早开工时间法，最晚完工时间法和临界比法计算各工序的优先级，把某工作中心最早开工时间落在派工时间段上的工序。按优先级的高低进行派工排产。 2.2.2 报警与条码技术的应用 计划编制科学合理使得汁划根据有可执行性，从而有效地减少了能力冲突，但关键资源、关键设备的冲突在所难免。通过系统预警提高计划调度人员对该设备的关注度，及时进行协调，尽早将冲突化解。通过对物料条形码的应用，实现车间物料的管理和数据的自动采集（如在制品信息、任务状态信息等），便于车间生产整个过程中物料的管理与追踪。 2.2.

7、3 B/S结构，灵活性查询和可定制报表的应用 系统采用B/S开发模式，减少了安装客户端的麻烦，使领导随时可以了解生产进度。系统支持利用图号、批号、名称、任务开始时间、结束时间等条件的独立查询及多条件的组合查询和模糊查询。系统根据生产计划、管理的要求生成各种统计、分析和报表，分配给具体的角色和用户。由专门的管理人员制定各种报表。并可根据要求添加、删除和更改，便于相关人员及时获取所需的信息。2.3 功能组成 2.3.1 车间作业管理 车间级作业管理要解决零件订单驱动的制造计划制订问题，及计划中各工作中心任务在车间的具体实施问题，工作中心内的任务动态分配，资源日历的管理，人力资源的安排与管理.现场施

8、工的其它辅助资谏（刀具、量具、夹具、NC程序和图纸）的管理，以及车间物料的暂存、周转和序号管理，生产计划的执行和车间的数据采集，以及组织出库、运输、加工、检验、入库的生产活动循环。车间生产的监控和管理，处理作业执行中出现的问题，如临时任务安排，工作中心间任务的调整。对车间中各工作中心，进行完全的有限能力的任务分析，仿真评估计划的可执行性，和预测计划执行的问题。 2.3.2 计划编制及调整 车间生产计划接受上级机关的多种任务安排，包括批产任务、科研试制任务和临时任务等。对这些任务系统赋予不同的优先级，支持正向及反向两种排产方法在有效资源约束下系统自动产生高可操作性的有限能力计划与调度。根据月份生

9、产计划，考虑当前的车间在制品状态，确定当月的投料零件品种、数量及详细的交付计划。并根据物料生产的提前期排出物料的投产日期和交货日期。并根据工艺计划确定物料的加工路线。进行有限能力排产，按一定的调度规则进行排序。通过有限能力计划工具，确保需求与能力的平衡，校核计划的可行性。实现工作中心级或设备级的能力平衡；并能依据工艺定义，提供替代工作中心的建议；系统可根据需要产生季度、月、旬、周、日的生产安排；并可跟踪生产的实际执行情况，动态的产生新的计划。使计划人员可以在第一时刻发现和解决生产计划问题，掌握生产指挥的主动权。 由于科研试制任务的灵活性要求系统能方便的增加临时任务，能临时调整任务，支持任务的能

10、力与质量分批，平行和交叉作业，以解决生产中的实际应用问题。以及及时处理工艺变更、返工和管理目标变化等生产任务和状态的改变。 2.3.3 发放工艺路线单和派工 被下达的生产任务，系统均将发放一份加工单，这份加工路线单将随加工零件在车间中流动。在加工单中打印上条形码方便整个系统的物流跟踪工作。 系统按照车间现场加工情况.针对工作中心和具体的设备，对于不满足开工条件的任务生成物料、工模具、技术准备短缺清单，对于满足开工条件的任务进行派工；并打印派工单。 对车间任务状态（包括待下达、已下达、预期开工、已开工、预期完工、已完工、拖期开工、拖期完工、委托外协和未结等）提供查询和打印功能，方便计划人员对车间

11、任务的监督。 2.3.4 任务反馈 通过对车间任务完成情况的实时数据采集，系统动态显示出工作计划和完工情况。提供工件在任意时刻的位置及其状态信息。状态信息应包括：谁在加工工件；各组件原料的供应者、批最、批号、当前生产状态、生产苦报、质量情况以及与产品有关的其它信息。 2.3.5 工装，夹具，刀具，量具和辅料管理 对工装 、夹具、盆具和辅料进行需求计划，并管理工装、夹具、量具和辅料的有效性，实现在车间范围内的刀具参数和寿命管理和刀具的统一调配，缩短生产准备时间，降低车间刀具占有量，提高刀具的利用率，稳定产品质量。 2.3.6 MBOM管理 根据制造过程的需要，建立和维护制造数据，包括MBOM、R

12、OUTE、工时定额等，支持工艺临时调整。对零件的工艺数据、生产计划数据、物料项等基础数据进行有效地组织和进行统一维护管理。 2.3.7 物料管理 对车间任务，进行零组件的MRP运算，将上级下达的生产计划转化为具体物料清单（原材料、工具）；管理与车间生产任务相关的物料短缺，对物料的有效性进行校核，并对物料超越事件进行管理；利用物料条码进行在制品的管理与追踪。 2.3.8 条码管理 针对空空导弹研究院的特点，通过对物料条形码的应用，实现车间物料的管理和数据的自动采集（如在制品信息、任务状态信息等），便于生产过程中任务的追踪。 2.3.9 设备人员管理 支持设备基础数据的管理。支持工作中心、工作中心

13、日历和工作中心间替代关系的定义、维护；工作中心或设备的利用情况。提供人员基本信息的管理；可以方便的管理设备、工作中心、人员的关系；支持操作许可证的管理。 2.3.10 统计、分析、报表和查询管理 系统根据生产计划、管理的要求生成各种统汁、分析和报表，分配给具体的角色和用户。由专门的管理人员制定各种报表，并可根据要求添加、删除和更改；生产机关和车间主管领导可以相应的查询权限，实时监督和管理车间的生产任务进度。 3. 系统在型号中的应用效果 3.1 应用情况 该系统在空导院11、12两个主要机加车间试用，取得了良好效果。其中11车间生产任务以批生产为主，研制为辅，生产零件涉及4个重点型号的机加关键

14、件和重要件，平均年生产图号近3000个，零件平均工序12个；12 车间生产任务则是研制为主，批生产为辅，涉及3型号的国家重点型号的机加关键件和重要件研制，年投入零件图号数为1100个，零件平均工序数11个。目前，两个车间的零件任务和相应的作业任务已基本完全纳人中国空空导弹研究院制造执行系统的管理。通过该系统的实施，车间生产速度加快产品质量提高，废品率降低，加工制造费用减少，制造成本降低，车间综合管理效率显著提高。故即将在全院推广该系统。 3.2 产生的效益 在型号生产中产生的效益： 实现了生产进度日划编制和滚动，提高了研制与批生产混线模式下的生产综合计划能力，特别是系统提供的有限能力计划功能，

15、可以第一时刻发现生产问题，及时有效的采用针对性的措施，提高了设备利用率。杜绝了漏项和漏排，较大提高了计划的有效性和生产的效率。系统建立的按不同时段的计划下达、调度安排、工段派工的摸式，在提高生产什划有效性的同时，强化了生产进度计划的严肃性，筒化和改善了管理，使生产运行更平顺和高效。 信息的对称访问，使各级生产管理者可以了解生产情况，采取更有效的措施推进生产运作。 提高了日常业务工作自动化水平，各类生产文档（如签署卡、工票和各类统计报告）可自动生成，极大的提高了工作效率，改进了工作质量。 可量化的效益： 由于计划、两度、生产准备等管理能力的提高，设备利用率提高，生产周期明显缩短，以12车间为例，

16、2005年完成一个批次约40件的舵机部件加工周期为8个月左右，2006年完成一个批次约40件的舵机部件加工周期为6个月左右，同比增长30%以上。 11车间在2005年完成工时总额40万小时。2006年通过实施现场管理系统等有效措施，全年完成工时总额60万小时，同比增长50%。 在11车间的应用中，车间设备利用率从以前的60%提高到80%左右。 从车间加工的零部件的齐套率来分析，系统实施后，由于计划的合理和生产准备的充分，齐套率由原来的85%提高到95%以上。 4. 小 结 MES系统是信息技术，现代管理技术和制造技术的有机结合，它的实施有效的保证了中国空空导弹研究院导弹研制的生产周期。但是，任

17、何一个系统如果不能很好的与其他系统进行集成，最终势必将成为信息孤岛。因此，下一阶段.空导院将结合精益制造，JIT思想等先进理论，做好MES系统与ERP、PDM、CAPP等系统的集成工作，为空导院科研生产信息的集成共享，构建精益化制造体系奠定坚实的基础。西飞国际:CAXA数控车间管理系统在企业信息化中的应用公司简介西安飞机国际航空制造股份有限公司是经中国证券监督管理委员会证监发字1997288号批准，由我国特大型航空工业企业西飞集团公司采取独家发起、公开募集方式设立的。西飞国际股（证券代码），于年月日在深圳证券交易所挂牌上市，是中国航空制造第一股。公司目前总股本3.315亿股，其中社会公众股1.

18、17亿股。公司占地面积32万平方米，拥有各种加工及检测设备4200余台，职工6000多人。 公司主营业务包括中国产大中型飞机主体零部件生产及国外航空零部件转包生产以及新型建筑装饰材料等。公司是国产运七系列、新舟60等型号飞机主体零部件的唯一供应商；国外航空零部件转包生产经过十几年的发展，已从来图来料加工、来图购料加工进入到参与国际风险投资新阶段。目前，西飞国际已同美国波音公司、法国宇航公司、意大利航空公司、德国宇航公司及加拿大庞巴迪宇航公司等世界著名飞机制造企业建立了生产合作伙伴关系，生产能力已达到年产1000余架份的水平。在发展主业的同时，西飞国际积极挺进新型建筑装饰材料领域，研制开发了VC

19、M覆塑金属装饰板、“西飞牌”铝合金系列型材等产品，并部分用于航空制造领域，因质量过硬、信誉优良，市场潜力巨大，构成西飞国际新的利润增长点。 展望二十一世纪，西飞国际将遵循“航空为主、科技为本、服务全球”的经营方针，发扬“勇往直前、永不言倦”的精神，依法经营、规范运作、科学管理，信守承诺，以出色的业绩回报全体投资人。数控中心现状企业原来使用软盘进行数据传输，在使用中发现存在如下问题：生产现场环境较差，油气、粉尘较大，软盘易损坏；软盘管理维护困难，一旦程序更改，数据员要到工段到处寻找软盘；软盘共享使用困难，尤其是在多机床同时使用同一张软盘时更为突出；软盘容量小，有的零件加工程序多达十几张盘，使用起

20、来特别不方便；软盘作为存储介质，可靠性较差，很容易损坏或丢失数据；机床开工状况和主轴运转率情况不能自动采集。项目需求通过本次项目实施需要达到如下目标：NC程序的双向传输数据传输稳定快捷，准确无误，无误码、掉段现象；NC程序的流程化管理对NC程序按照试切、审批、定型实现流程化跟踪管理；NC程序实行双机热备份，确保NC数据的安全完整；具有权限管理功能：可对不同的用户设置不同的权限，以 保证NC程序的安全性；具有强大的日志功能：可以对与程序的定型、升版和传输 等相关的信息进行记录。机床、工况信息的采集实现机床、工况等信息的手动或自动采集，记入到ORACLE数据库。项目内容1.系统总体结构数控中心有三

21、个厂房，相应的设置一个数据服务器和三个通讯服务器，每个厂房对应一个服务器，工艺员和计划员在管理客户端进行流程管理，程序下发等操作，相应的程序就下发到各个通讯服务器上，机床从通讯服务器上下载应用程序，这样既保证了管理模块与通讯模块集成，也保证了程序受网络影响达到最小，即使园区网出现问题，也不会影响从机床上调用NC程序。从而保证不会影响生产的正常运行。项目中包括通讯传输，程序管理，数据采集三个部分2.通讯模块数控中心共有54台机床，总体采用下面两种方式传输程序：串口传输：网卡传输：3.管理模块管理系统总体结构1. 产品结构树管理模块产品结构树中管理着数控中心所有的NC程序、数模、仿真记录表及定型交

22、接卡等资料，具体有如下要求：1)NC程序在系统中包含在编、试切、定型、封存四种状态，工艺员及计划员可以清楚的看到NC代码的状态。2)产品结构树按照如下目录结构排布。3)生成NC程序的数字模型，流程管理中生成文档（工艺交接卡，仿真记录表）能够在产品结构树中管理。4)工艺员可以通过批量添加和批量导入两种方式添加到系统中。批量添加是指工艺员有了生产计划，根据工艺的图纸生成NC程序，批量添加NC程序到系统中，这种方式添加的NC程序处于在编状态，然后再走试切流程，定型流程完成程序的全生命周期管理。批量导入主要是解决历史数据问题，历史已经定型的NC程序通过导入方式进入系统，进入系统后NC程序处于定型状态。

23、这种方式主要解决历史数据问题。5)工艺室主任将计划以EXCEL文件格式，存储到系统中，系统通过解析EXCEL文件格式的方式，将各个图号下发到各个工艺员名下，完成任务下发的功能。2.设备结构树管理模块设备结构树存储着系统当前正在加工的NC程序，具体需求如下：1)设备树管理模块管理的是系统中车间内机床上正在加工的试切或定型程序。设备树管理采用如下目录结构管理。2)发送文件夹中放置机床正在加工的文件，接收文件夹放置从机床上回传回来的文件。3)设备结构树上的文件采用从产品结构树上拖动的方式添加到设备结构树上。3.流程管理模块流程管理包括代码试切流程、代码定型流程、代码封存流程、代码变更流程、数模定型流

24、程等。1)代码试切流程：工艺编程人员使用CATIA软件生成NC加工程序，通过仿真验证后，将NC加工程序检入管理模块后提交NC代码试切流程，流程通过后程序自动将NC代码的状态切换到“试切”状态并放入设备结构树目录下，工艺员将试切程序拖放到发送目录下，供机床调用。2)代码定型流程：工艺编程人员通过系统工具生成定型交接卡，工艺员将定型交接卡和需要定型的NC程序启动流程，通过审核，程序将NC代码的状态切换到定型状态。3)代码封存流程：工艺编程人员启动NC代码封存流程，流程通过后NC代码的状态切换为“封存”状态。4)代码变更流程如果某个图号的NC代码需要变更时，由工艺编程人员提交NC代码变更流程，流程通

25、过审批后工艺人员进行NC代码的修改，修改后的NC代码进行试切的流程及定型的流程。4.权限管理模块借助系统的用户权限管理可以良好地控制使用人员的权限，保障系统的安全。在系统中针对全系统的用户权限管理，是指为不同的使用人员赋于不同的权限，如删除、添加、浏览、更新与复制等，权限是针对全系统中的数据。在系统中创建用户后，可以创建不同的用户组并把不同的用户作为不同组的成员，在权限管理时，可以按组或用户赋予权限。系统管理员可以统一集中管理用户的口令或由用户自行更改口令。5)用户管理系统管理员可以进行用户的添加、修改、删除及组的定义等操作，系统管理员可以在系统中将所有用户分成组或不同的角色。6) 权限管理在

26、系统中管理员即可以针对个人进行权限设置又可以针对组或者角色进行权限设置，并且三者的权限是可以进行累加的：系统管理员：可以进行人员的添加修改，权限的调整及系统的维护。工艺室主任：可以进行任务下发，添加图号，自己对应图号的流程管理。工艺员：不能添加图号，可以对自己的图号进行流程管理。计划员：只能将定型的NC程序添加到设备树的发送文件夹中。5.采集模块数控中心主要进行了网卡机床的采集试验实施效果通过CAXA管理平台的产品结构树的管理，将西飞的数控中心的所有产品的文档以“产品-零部件-零件”的结构分别挂接在不同的节点下。以往西飞的图纸还可以通过系统的批量导入功能直接导入到系统中。每个NC代码需要经过“

27、试切流程、代码定型、代码封存、代码变更”流程。相关的更改文档和版本变化全部记录在案，任何时候都可以方便地查询和跟踪。设备结构树对应西飞数控车间的各个数控设备，这些数控设备是按照厂房- 工段-机床族来分类。每个设备的加工代码存放在设备树的设备节点下，分为“试切”和“定型”两种类型。系统提供监控机制：只有在同一机床族下的设备，调用的加工代码才允许互换。权限设置可以给每个用户设置操作权限，也可以按“组”或“角色”设置。根据西飞国际数控中心的情况，将系统中的用户分为多个角色及组。首先，在系统中按照该用户所在的科室进行分组，使本部门的人员只能看到自己部门的数据。之后，系统还建立了多个角色，再将用户赋予这

28、些角色。最终，用户的“组”和“角色”决定了该用户的权限。总结目前数控中心所有的1万多条数控程序都在使用DNC系统传输和管理，通过这段时间的使用总结如下：1.通讯方面：增加了通讯传输的可靠性，解决了软盘易损坏，可靠性差，易丢失的问题。2.管理方面：采用了流程化的管理，通过软件减少工艺员和计划员出错的概率，例如：在某机床定型的程序下发到其他机床时会报警等，功能保证程序的正确。3.采集方面对西门子网卡和FANUC网卡机床进行了采集试验，实践证明网卡采集是完全可行的。南方航空实施Oracle财务信息管理系统案例-与国外航空产业接轨需要首先的财务管理上与国外接轨，南航成功实施先进的Oracle无疑会在未

29、来的竞争中处于优势。在目前国内经济持续强势发展的大好形势下，南航正在开创一个光明的未来。 案例简介南方航空公司是中国最大航空公司之一，公司经营的航线网络在中国航空公司中最为广泛。目前经营航线共341条，其中国内航线282条，香港地区航线21条，国际航线38条。平均每周飞行近4000架次，通航城市89个，公司经营的机队有110余架飞机。案例内容南方航空公司是中国最大航空公司之一，公司经营的航线网络在中国航空公司中最为广泛。目前经营航线共341条，其中国内航线282条，香港地区航线21条，国际航线38条。平均每周飞行近4000架次，通航城市89个，公司经营的机队有110余架飞机。作为民航的支柱企业

30、公司一直注重财务信息管理建设，通过实施Oracle财务信息管理解决方案，推广应用先进的财务系统，在目前的经济环境下有着异常重要的作用。形势严峻 需求对策航空产业面临的形势十分严峻。航空产业是一个高投入、高产出、高风险的行业，受到“9.11”事件沉重打击的世界航空业，其迅速滑落的态势似乎已经不可逆转了。日前比利时航空公司、“加拿大3000”航空公司相继宣布破产，世界航空业走进了“寒冷的冬天”。我国现有的航空运输企业管理体制不管是从宏观调节，还是微观管理方面，与国际上成功的经营和成熟的做法相比，都有较大的差距。当前来自航空运输服务国际化、自由化的冲击已经开始并将进一步加剧，而国内航空公司在资金、实

31、力、机队结构和服务质量、技术水平、价格等方面存在的差距总是还会进一步显现出来。这一切都表明，国内航空运输企业采取积极应对措施，加快解决现存问题已是当务之急。引进机制 整合财务不断开拓新市场是航空产业发展的必要手段，在目前产业底迷情况下应采取，强强协作、互补运营的策略。日前南方航空将与印尼鹰航签署航空运输合作协议，在不增加规模的情况下，成倍提高了运力，并繁荣了中印两国政治、经济、文化交往。实现这一切需要先进快速的企业信息化管理系统支持。南航发展依托强大的后勤保障，投资35.5亿元南航新基地已经开工，并将2003年10月投入运行;服务也是发展的重要手段，南方航空公司已经开通电子商务专柜，首批“电子

32、客票(e-ticket)”已经正式亮相，在售票过程中也相继推出了预定座位等个性化服务。这一切的实现离不开细致的财务分析决策支持。这一切南航都能从容应对，因为代表国际先进水平的Oracle财务信息管理解决方案，已经在南航全面推广应用了。该方案优化了企业的业务流程，促进整个公司的运作过程高效、有序。深思熟虑 选择伙伴南方航空实施Oracle财务信息管理项目，是作为执行民航总局CAAC项目的试点工程操作的。民航总局选择Oracle作为合作伙伴是经过深思熟虑的，主要基于以下因素：Oracle在全球企业电子化进程中的主导地位。Oracle财务信息管理系统是Oracle完整的电子商务解决方案的重要组成部分

33、，具有Oracle先进的电子商务构架。Oracle电子商务解决方案不仅全面，更重要的是具有一致的体系结构，Oracle所有平台和应用产品能够紧密集成。通过Internet把客户、企业、供应商连接在一起，高效率地进行商务合作，从而以最快的速度、最低的成本响应航空产业市场。Oracle产品模块化构架，能够快速布置。同时在各个行业都拥有成功实施的先例。Oracle财务信息管理系统基于Internet计算模式，包括总帐系统、应收款系统、应付款系统、现金管理、资产管理、采购系统、库存系统、销售管理系统等多个模块，能够帮助航空企业通过实施全球最佳运作提高工作效率，在市场拓展中实现有效的全球财务管理，借助成

34、熟的大容量的分析报表和灵活的查询功能，及时掌握最新的企业财务信息，改善企业的决策支持。Oracle财务系统在国内制造、航空、金融、能源、信息等很多行业都有成功应用，产品已经充分融合了国内企业财务特点。而对于南方航空公司，可以通过Oracle产品建立统一的财务信息系统平台，全面支撑起南航财务上的各业务流程，并借鉴西方先进民航管理经验来全面提升南航财务核算和管理水平。三期工程 稳步前行南航项目的实施分三期分步完成。一期起止时间为99年1-5月，实施单位为公司内的试点单位，包括财务部、飞行部、运输部、客舱部、航卫处、基建户、两个分公司、一个子公司及两个营业部。实施模块包括总帐、GL桌面集成、固定资产

35、、工资系统。二期起止时间为99年6-12月，实施单位为其他分公司、子公司、基地和营业部。实施模块包括总帐、GL桌面集成、固定资产、工资系统、现金流量表。三期起止时间为2000年2月-2001年3月，实施单位为南航本部、分公司、子公司、营业部和基地。实施模块包括应收帐款、应付帐款、采购、库存、现金管理、现金流量表、财务分析。通过三期工程的实施，南方航空各个部门、机构之间的财务管理统一规范，大大优化了业务流程，公司运营能力的强化也使民航总局领导看到了引进先进财务管理机制的可喜成果。模块部署 变化可喜由于Oracle产品的模块化结构，使工程的实施进展迅速，对比工程实施前后，南航的变化比较明显，主要体

36、现在提高工效和工作流程，特别是财务的透明度和理想的监控决策机制上。通过总帐(GL和GLDI)模块的实施，统一了全公司财务核算规则和方法，提高了信息的准确性、及时性和规范性;核算内容进一步细化;提高了合并报表的准确性和便捷性;实现了信息共享。应付帐款模块(AP)主要用于控制生产成本和其他项目的付款管理，这一模块具有严格的审批付款流程。强化了全公司所有供应商的信息管理，增加了供应商选择的透明度。应收帐款模块(AR)用于机票代理管理。能够实现全公司完整代理人信息管理和信用管理，增加销售代理的透明度。固定资产模块(FA)实现资产的核算、调整、折旧、转移等工作。能够实现全公司资产的清理与管理，增加资产管

37、理的自动化水平。采购管理模块(PO)进行固定资产的采购，增加固定资产采购的透明度，并做到采购的事前控制。而库存模块(INV)做了基本设置，辅助采购的实施。现金管理模块(CE)主要用于对帐和现金需求预测。增加对帐单的自动化水平，对未来资金安排提供指导。现金流量表模块(CFS)则用于制作国家规定的现金流量表和进行企业内部现金流量统计。其他还有工资模块(PAYROLL)进行工资核算。财务分析模块(OFA)能够帮助企业及时了解财务经营状况和变动趋势，了解企业的盈亏点，为决策提供信息支持。迎接入世 面向未来实施Oracle财务信息管理解决方案，可以加强南航的核心竞争力。借助领先的财务管理功能，增强了公司

38、管理的透明度。可以了解各指标项目与某个时期的同比情况，为决策层及时调整营销策略提供及时而高保真的信息，增强企业对项目进行过程的监控能力。从更高的层面看，南航发展也面临我国加入WTO的重大机遇。联合重组，打造中国航空“大三角”，应对国际挑战已经迫在眉睫。联合重组后，南航将与北航、新疆航组建新的航空公司，形成新的实体。新公司届时将拥有一个庞大的机队，近200架飞机，其固定资产总量也列中国民航界的第二位，达到约500亿元人民币的规模。与国外航空产业接轨需要首先的财务管理上与国外接轨，南航成功实施先进的Oracle无疑会在未来的竞争中处于优势。在目前国内经济持续强势发展的大好形势下，南航正在开创一个光

39、明的未来!SAP哈尔滨安博威飞机工业有限公司应用案例哈尔滨安博威飞机工业有限公司是由哈尔滨飞机工业集团有限公司、哈飞航空工业股份有限公司与巴西航空工业公司(EMBRAER) 合资组建的。是我国第一次以合资形式与国外先进民机工业企业进行整机合作。合资公司采用巴西航空工业公司的先进技术和管理经验，组装生产ERJ145 系列涡扇支线客机，向国内和部分国际市场销售，并提供全方位的技术支援和售后服务。生产能力为年产24架。哈尔滨安博威飞机工业有限公司制造的ERJ145在2003年12月的试飞成功是哈尔滨飞机工业集团为代表的中国航空工业积极寻求以国际合作方式推动航空技术进步战略举措的又一里程碑。然而公司刚

40、刚起步，由于没有应用集成的信息系统，使得各部门的资源不能共享，手工记帐，工作量大而繁琐，错误现象频繁；不能按照项目核算，付款过程不清晰；采购定单多而复杂，采购计划不明确，产品线缺货严重；同时仓库管理帐目不明确，存货信息又不能及时反映，使得生产主数据管理困难，无法控制生产资源的分配；工艺路线管理及变更不及时，无法控制工作站位。企业急需建立一套适合企业发展，能够帮助哈尔滨安博威理顺企业流程的信息平台。企业对SAP 的赞许，也是企业的期许哈尔滨安博威飞机工业有限公司最终选择SAP公司的解决方案作为实现企业腾飞的管理信息平台。选择的理由其实很简单，SAP在为全球行业主导企业的管理方面有着三十年的成功实

41、践经验，同时也由于SAP的解决方案针对飞机制造行业的特点而定制，符合航空工业的行业标准和生产流程，以及SAP解决方案优秀的本地化设计和专业可靠的咨询队伍。选择SAP 是缘自全球各行各业对SAP 的赞许，也更是哈尔滨安博威对SAP 解决方案的期望。哈尔滨安博威期望通过实施SAP的航空行业解决方案帮助企业建立符合飞机制造行业的管理制度并能够提供及时准确的信息，实现信息共享从而规范企业流程和操作，提高工作效率，提高经营业绩。SAP 咨询顾问提供针对行业特点的专业实施针对哈尔滨安博威的行业特点，SAP富有专业知识和实施经验的咨询顾问，与哈尔滨安博威的项目小组一起仔细地为方案的实施做了详尽的准备工作，从

42、数据的采集到项目实施，在惊人的六个月的时间内成功上线。哈尔滨安博威的SAP 项目实施了FI、CO、MM、PP、QM、PS、HR、SD、SM 模块，帮助哈尔滨安博威建立了事前计划、过程控制、事后分析的操作流程，实现企业的财务、物流、生产、质量、人力资源和销售等部门的协同工作。SAP 的解决方案解决了我们的难题上线后的SAP系统，在哈尔滨安博威产生了巨大的影响，企业的经营状况有了明显的改善和提高。项目的实施基本解决了上线前缺货率高。 达20%的情况，解决了仓库中找不到货物的混乱状态，仓储准确率由之前的低于70%上升到95%，实现了100%发票与收货记录的核对；信息顺畅，生产管理得到有效控制，生产资

43、源可以准确分配到各站位，全面提升了企业的经营管理水平。正如哈尔滨安博威总经理Ramon先生所说：“哈尔滨安博威实施的SAP 解决方案解决了困扰我们的难题，帮助安博威迅速提高经营效益。”SAP 业务咨询顾问专业的服务是项目成功实施的有力保证SAP大中国区咨询服务部于1995年年底正式成立，分别设在北京、上海、广州、香港和台湾地区，拥有180 多位资深咨询顾问。SAP中国咨询队伍以其充足的人力资源、训练有素的咨询人员、专业的知识背景，利用科学的实施方法，通过现场业务/ 应用/ 技术咨询、远程应用/技术咨询、项目回顾程序、远程升级服务、远程归档服务、数据和结构转换服务、管理业务咨询、IT系统集成管理

44、等途径为客户实施各项解决方案，向中国企业提供全面的企业管理和信息化的支持服务，全面优化和提高客户在SAP 行业解决方案上的投资价值。 SAP北京飞机维修工程有限公司应用案例2009年02月05日互联网-位于北京首都国际机场的北京飞机维修工程有限公司(英文简称Ameco)是中国国际航空公司和德国汉莎航空股份公司合资经营的企业，其中中国国际航空公司控股60%，德国汉莎航空股份公司控股40%。Ameco注册资金8753 万美元，成立于1989年5 月2 日，同年8 月1 日开业。Ameco 是中国民航合资最早、规模最大的民用飞机综合维修企业，有员工3600人，固定资产20多亿元人民币。是中国民航最早

45、获得CAAC、FAA、JAA维修许可和ISO9002 认证的维修企业。Ameco 的主营业务包括对西制飞机机体、结构、飞机发动机及飞机附件的维修和大修，同时还提供全面的技术服务和技术培训。Ameco在业务经营中一直在使用一套十年前开发的航材维护管理系统，系统的维护和技术支持已经严重滞后，除了航材管理系统外，其他部门也都在使用自行开发的系统或电子表格来管理日常工作，有时为了出一张表格需要使用7、8 个数据源；同时Ameco 的投资方德国汉莎和Ameco 财务、人事部门已经使用了SAP 系统，面对激烈的市场竞争环境，Ameco 深深感到缺乏核心信息的集成统一的平台，关键的信息缺乏信息接口和共享，形

46、成了一个个独立的信息孤岛，不利于企业的长远发展，选择一套适合自身特点的解决方案迫在眉睫。选择SAP，为企业全面发展铺路Ameco 的财务与人事部门已经采用了SAP 系统处理日常工作，取得了明显的成效，这样在选择一套完整的解决方案时，很自然的将SAP做为了第一选择。SAP提供的航空业解决方案，支持多种语言和币种，符合航空业的特殊要求，可以将Ameco 的主要业务集合在一个集成统一的操作平台上，达到数据的实时共享；同时SAP在全球帮助众多企业成功的过程中积累了30 年的业务实践经验并有着一支经验丰富的业务咨询队伍，可以满足Ameco 对提升管理水平，提高企业经营业绩的需要。 北京飞机维修工程有限公

47、司SAP 带给企业更高效、更优化的管理位于北京首都国际机场的北京飞机维修工程有限公司(英文简称Ameco)是中国国际航空公司和德国汉莎航空股份公司合资经营的企业，其中中国国际航空公司控股60%，德国汉莎航空股份公司控股40%。Ameco注册资金8753 万美元，成立于1989年5 月2 日，同年8 月1 日开业。Ameco 是中国民航合资最早、规模最大的民用飞机综合维修企业，有员工3600人，固定资产20多亿元人民币。是中国民航最早获得CAAC、FAA、JAA维修许可和ISO9002 认证的维修企业。充分的准备，使项目实施更加井然有序Ameco 选择SAP 中国实施HR 项目。根据Ameco 的特点，SAP 经验丰富的业务咨询顾问与项目小组进行了企业蓝图设计，并通过科学的实施方法为Ameco 的SAP 项目进行了相关业务流程、业务数据规范的实施准备。在正式实施过程中，正是由于SAP中国咨询部训练有素、专业背景丰富的咨询人员所提供的专业服务，使实施一步一步稳健地完成。Ameco的SAP项目分两个阶段实施，第一阶段：项目于1997年6月份开始，首先是FI/CO 的基本功能， 历时6 个月，人力资源领域历时5 个月；第二阶段：在前期的基础上于2001年开始的维修、销售和采购领域历时34 个月。项目涉及Ameco的维修、采购和销售环节。项目的实施过程中SAP的业务咨询人员帮助Ameco