单元一：作为下属的职业经理.docx

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1、 职业经理十项技能训练职业经理十项管理训练管理技能之一：本章节目录单元一：作为下属的职业经理作为下属的角色职务代言人作为下属的四项职业准则：准则一：你的职权基础是来自于上司的委托或任命准则二：你是上司的代表，你的言行是一种职务行为准则三：服从执行上司的决定准则四：在职权范围内做事作为下属职业经理常见的错位：错位一：民意代表错位二：领主错位三：向上错位错位四：自然人角色认知单元一：作为下属的职业经理作为下属的角色职务代理人职业经理是某些人的下属，准确认知自己作为下属的角色是什么，是职业经理的第一个基本功。如果我们来分析职业经理的产生的话，我们当然会发现，职业经理应该说是这样产生的：个体户是没有下

2、属的，他也没有分工，所有的生产、采购、销售、财务都是他一个人做。例：一个卖油条的，他一个去采购面粉、油，自己一个人炸油条，自己一个人卖油条，自己一个人收款等等，整个过程都是他一个人。他业务做得不错，找一个人帮他炸油条，找一个人帮他卖油条，找一个人帮他收款。这样，我们就看到出现了分工。出现了这样的分工后，还忙不过来，怎么办呢？他一个采购人员是不够了，需要几个采购人员，那么这几个人员由谁来管理呢？作为他来讲，忙不过来，就要找一个“替身”，找一个采购经理，替他去管理这几个采购人员。炸油条也一样，忙不过来了，他就需要找一个生产部的经理，管理这几个炸油条的生产人员。那么，销售也是这样的，一个人忙不过来，

3、需要几个去卖，这时找一个销售部的经理去管理这几个销售人员。财务以及其他的都是这样形成的。我们看到实际上世界上再复杂的企业、组织架构再庞大、组织链条再长的企业，其实基本形成都是这样的，都是这样一个基本原理，都是由于上层级忙不过来了，需要找一个“替身”，而出现了下一个层级。这样，我们就看到作为下一层的人员，他的角色是什么呢？他的角色就是上一个层级的“替身”，或者叫“职务代理人”。之所以出现下一个层级的角色，就是由于上一个层级的忙不过来，需要找一个“替身”而出现的，各个层级的经理人都是这样形成的。其实，我们再看一下整个现代企业制度就是这样，整个现代企业就是这种“委托代理”关系所形成的长长的链条：公司

4、的投资人成立股东会。股东会作为委托人，那么董事会就是股东会的代理人。然后董事会形成之后，董事会又作为委托人，委托经营班子对公司的日常经营进行管理。这样，我们看到，董事会就是委托人，经营班子也是又是代理人。我们就看到，高层经理人也是董事会的替身，也就是董事会的代理人。那么企业的其他层级中层、基层的经理人也是这样的。经营班子又作为委托人，中层的经理人又作为代理人，接受委托人的委托，对自己职责范围内的工作实施有效的管理。基层管理人员的关系也是这样的。我们看到的是各个阶层的经理人，他们的各个层级都是由于需要找一个替身而出现的，他的上一个层级是委托人，他是职务代理人，是上司的“替身”，是上一个层级的“替

5、身”。作为上一层级，由于委托了代理人，既大大拓展了管理的跨度又能够腾出精力去做属于自己的事情。把相应的、不同分工的、不同职责的工作交给不同分工的、不同职责的经理人去做，从而能够很好地发挥各个层级经理人的作用。由于分工而产生的专业性以及协作，从而大大提高组织效率和生产力。从专业角度，一个人是不可能掌握公司的各个分工，没有一个人既懂财务又懂得销售，还懂得技术开发。那么通过“委托代理关系”，在自己的职责内实现管理的专业性，尤为必要。我们看到这种能够在层面上的各个经理人，就能够在自己的成绩上，发挥自己职业的特点，发挥自己作为某一个方面专家的优势，从而大大提高组织的效率。要通过“委托代理关系”大大提高组

6、织效率，前提就是作为代理人，也就是作为各个层级上的经理人，必须准确认知自己的角色。作为下属的四项职业准则我们看到你既然是“职务代理人”，那么你的角色其实很清楚，也就是在你角色上，你必须遵循以下职业准则：四项职业准则准则一：你的职权基础是来自于上司的委托或任命；准则二：你是上司的代表，你的言行是一种职务行为；准则三：服从执行上司的决定；准则四：在职权范围内做事。准则一：你的职权基础是来自于上司的委托或任命，你对上司负责我们作为一个职务代理人，我们职权的基础是来自我们上司的委托和任命，离开上司的委托和任命，我们什么也不是。我们之所以能够给下属发号施令，能够在自己的职责范围内进行管理，法定的权力的基

7、础就是来自上司的委托和任命，谁任命你或者你对谁负责，这件事是统一的，当你的上司委托你或任命你时，那你就应该对你的上司负责，这一点是非常明确的。准则二：你是上司的代表，你的言行是一种职务行为既然你是作为上司的职务代理人，那么你就等于是他的代表，在职责范围内，去代行他的职责，在这种情况下，你在职责范围内的言行都是一种职务行为，也就是你代表了你的上司或者代表了你的公司。也就是说，当你对下属发表言论，或者是对下属的某些行为做出评价、处理的时候，其实你不是代表你个人，你代表的是一个组织或者是你的上司。准则三：执行上司的决定作为一名职业经理人，其中很重要的一点就是要坚决执行公司或上司做出的各项决定。一旦决

8、定做出，那么就要坚决地贯彻和落实，即使我们对上司的这项决定有些自己的看法，但是上司一旦决定，无论我们有什么样的看法和建议，都要首先坚决地去执行。不能打折扣，也不能想在自己的“一亩三分地”改变一下，觉得不符合我的实际，我就不执行，或者变通执行，这都不是不行。这都不是职业经理人的做法。另外，作为职业经理人，如果你的想法与上司的想法不一致的时候，你怎么办呢？如果你认为你上司的想法很明显的不合理，或者很明显的有重大漏洞或问题，会对业务造成重大损失的时候，你怎么办呢？是执行还是不执行？请注意：这时候你要坚决地执行。因为作为企业的经理人来讲，你的上司重大错误或是决定的错误的这种现象是少见的或者罕见的，而由

9、于我们不执行或者不落实决定，而造成的危害是常见的，却是频繁的。我们和上司之间如果有什么分歧，或者上司的想法不对，在上司没有做出决议之前我们可以和上司商讨，可以去说服，可以去建议，但是上司说：“决议已做出，还有什么问题吗？”这时候，我们任何都是没有意义的。我们作为下属应该说：没有了，坚决地完成。然后在执行的过程当中，如果我们对些还有自己的看法的话，我们可以通过拿出一些证据来逐步影响我们的上司，以便使上司能够采纳我们的建议，最后做出更为正确的决定。准则四：在职权范围内做事作为一名职务代理人，很显然我们要尽职尽责做好我们职责范围内的事情。这里所说的尽职尽责，其基本意思就是我们要按照我们委托人的期望去

10、做事情，要为了组织目标去做事情。在职权范围内做事，还意味着作为职业经理人首先是要做职权范围内事情，也意味着超越自己职权范围内或不是你职权内的事情，除非公司提出特殊的要求，除非和自己的职责履行有密切的关系，否则的话，我们不去介入。虽然说，在一个公司里面，有很多的事情，我们都很关心，很多事情我们也想过问，但是我们要明白，我们职权范围是什么。我们要明白，企业之所以需要我们，就需要我们做好属于自己的事情，其他人的事情，那么由其他人去，或由其他人去做好。只有在这种前提下，我们首先做好自己职责范围内的事情后，才可能实现很好的协作。如果连自己的事情都做不好，还天天替别人操心，那就是角色错位了。作为下属职业经

11、理常见的角色错位错位一：民意代表错位二：领主错位三：向上错位错位四：自然人作为一名下属的职业经理，在企业经常出现错位现象，由于这些错位，影响到了很多经理人自己在企业作用的发挥，自己做了很多事情，却没有得到别人的应有的评价和肯定。错位一：民意代表有些经理人，往往把自己错位成民意代表，好像他是部门、他的公司群众选举出来的领袖，代表民意。当公司制度推行时、当公司制定什么目标时、当公司有什么思路的时候、当公司什么制度、什么工作与下面员工或群众的意见或想法不一致的时候，有些人往往以民意代表的身份出现，代表自己的部门、代表自己公司的群众意见，要和上司谈谈。这个时候，很经理人主观愿望是良好的，为什么呢？他们

12、要关心他的下属，要替他们的下属向上级反映情况，反映来自基层、来自群众的呼声，很多人主观愿望是好的，但是，由于没有正确认知自己的角色，因而发生了角色的错位，结果不但没有很好的履行自己的职责，其实也没有很好地反映来自员工的呼声。我们应该很清楚，我们在企业当中不是民意代表，不是群众选举出来，实际上如果你的员工或者你的下属他们要真正选举民意代表或者领袖的话，也许选的根本不是你，之所以他们愿意和你谈，之所以愿意把想法告诉你，只不过你被你的上司任命在这个职位罢了，如果你没有被任命在职位上，你没有被任命某某经理、某某总经理，那么其实你的下属很可能有想法、有意见也不和你谈，为什么呢？和你谈没有用。如果你的下属

13、真正有些呼声、有些想法、反映给你的时候，你怎么办呢？作为职务代理人，作为上司的“替身”，你应该怎么来处理呢？你代表公司、代表你的上司，对于来自己群众的呼声，从代表公司的利益予以解释或者说予以说明。你不应该是一个“二传手”，当你的下属跟你说公司最近考核办法不合理，你不应该作为同情者，跟着一块骂，表示同情，或者说保持沉默。你作为一个职务代理人，当下属对考核制度觉得不合理，希望通过你反映情况时，你应该代表公司解释。例员工认为现在公司的考勤制度不合理，迟到10分钟就扣30元，你的员工认为不合理，跟你发牢骚，抱怨，你怎么办呢？你首先应该站出来解释，请大家理解，公司之所以规定这样的考勤制度是有它的道理的，

14、地考虑到方方面面的因素制定的，我们要理解它的合理性。另外我们应该告诉员工，所有公司的制度都是在逐步的发展中不断完善的，公司将会在适当的时候，根据的公司发展需要加以调整。作为一名职业经理人，首先应该站在公司立场解释，而不应该是作为同情者，说公司的制度确实不合理、不好，以至10分钟就扣30元，这样严格，谁还干活呀！另外，晚上加班加点，第二天稍微迟到就不行，还有一些人的工作时间是弹性制，其实在家进而工作时间很多，喜欢夜间工作，不喜欢白天工作，对他们的工作时间，就要弹性地去安排如果这样发言，随随便便去迎合下属的想法的话，这就错了。正确的说法是代表公司去和你的下属表示你的态度，就是公司制度是对的。然后在

15、种前提下，如果你认为你下属的想法有道理，群众呼声有合理性，那么你就去和你上司谈，你代表你个人的想法、自己的判断和认为去和你的上司谈。例可以对你的上司说：“我认为公司考勤制度是不是有些地方需要改进一下，因为我们部门的许多人的工作时间都是在夜间，这样的话，还要保证早上8点钟到公司，那么他们的工作效率就很低，这些年轻人喜欢在夜间工作，工作效率确实很高，我们能不能考虑他们的特殊情况呢，一部分工作时间放在家里，考勤在特定时候不要那么严格，或者对他们采用另外的考勤方法”千万不要以下面这种姿态出现：我部门的人都反映公司的考勤制度不合理，太严厉了。公司不近人情，第一天加班加点，第二天还要准时上班这样是要避免的

16、。当你在下属面前，你代表的是公司，那么你在上司面前，你作为一名下属，你应该代表的是你的想法。因为你是上司任命去管理这个部门的，当然是以你的想法，而不是以下面员工的想法、观点提出来，如果把你自己当成了“二传手”和上司反映情况的时候，不是以自己的想法、观点提出来，而是以你下属的想法提出来，就会引起上司的反感，上司会认为：要做什么？要你就是替公司做解释和说明的。你都这样的想法和态度，公司的制度谁来坚持呢？公司的利益谁来保护呢？谁来代表公司呢？你所上司就会对你有看法。错位二：领主有不少的经理人，往往把自己错位成就像封建王国的领主一样。自己在某一个地方，某一个部门，或者某一公司呆得时间一长，就认为这一亩

17、三分地是自己的了，自己一亩三分地的事情自己说了算，自己一亩三分地的人、财、物谁也不能动，都要自己决定才行，往往时间长了就在自己部门形成风吹不进，针插不进的局面。一些经理人，当公司上级向自己要调入一个人的时候，他往往不同意。为什么，他认为调节器我的人了，用我的人，影响我的工作。当自己部门需要公司的资源配合的时候，需要资源共享的时候，需要资源信息的时候，往往不同意，甚至和自己的上司顶着干：你要中调我的人，调我的资源影响到我的工作怎么办，谁来负责？往往以责任的名义来和上司谈一谈。如果其他职能部门要对自己的部门进行管理或者说是进行协调，他们都还不同意，这个事情我不同意，不能办。有些经理往往对自己一亩三

18、分地，需要资源时往往找上司哭声穷，向上司去要，为自己争利益，争资源，争政策；而有好处之后，尽量给自己留下，不让别人知道，甚至有自己的小九九、小算盘、小金库、小政策。这样做实际上就是把自己看成了封建王朝的君主，把自己的部门和公司、董事会对立起来了，这样角色就错位了。这种情况，是由三种情况引起的：第一种：有些经理人往往是善意者也就是善意地想把工作做好，善意地为公司做工作，结果客观上形成了领主错位。有些经理人、公司、董事会定了目标，给他制定了一个战略或者一个计划的时候，往往把计划、目标不当作一回事，在实际工作当中仍按照自己的想法去做，他认为你定就定，由于你对我的业务不懂，其实你定的这些很不合理，也许

19、我做得比现在还好，你定就定，我说服不了，但在实际工作中我还是按照我的想法去做，对我的工作，对我的客观实际最了解，在实际工作中我还是按照我的想法去做，最后出了成绩，你们还不认可吗？你们还不是为了公司的利益，还不是为了把工作做好吗？我把工作做好了，不就行了吗？那么这种想法出发点确实是好的，但实际的结果往往是不好的，为什么呢？我们要想一想，作为一个委托人，不管委托人是投资人自己也好，是董事会也了，还是我们的上司也好，那么他之所以设立我们这个职位，之所以需求我们这个经理，是做什么呢？是实现他们的意图，还是实现我们自己的意图呢？显然他们作为委托人，我们作为代理人，目的是要实现他们的意图。就相当于我作为一

20、个当事人去请一个律师，而我希望那个律师是帮我打官司，实现我的意图，在这时候，我们要实现的就是上司的意图，离开了上司的意图，离开了上级的目标或者他们所做的计划，我们的价值是不存在的。例谈到公司的赢利，一个公司的赢利有很多方式，可以在很多领域、很多行业、以很多方式去挣钱，但是对于特定的委托人来讲，他们对于赢利的时间、周期、方式都是特定的，所以我们必须按照他们的意愿去完成我们的工作，去实现他们的目标，而不是实现我们自己个人的目标。这点我们应该清楚。例一个球场上的队员，必须执行球队的纪律，当球队打的是防守反击的时候，那么你必须按照打防守反击的策略在球场上踢球。你没有按照防守反击策略踢球，而是发扬你的个

21、人英雄主义，想快速进球就去快速突破。本来是先防守，然后抓住机会进球，而你是想进球却不防守，你把整个策略打乱了，很可能导致后卫吃紧，导致你的竞争对手先进球，这样整个球队就打不了胜仗了。即使你偶然进了一个球，但在很多时候你不是进球，而是漏球，导致球队失败。注意我们应该清楚：作为一名职业经理人，不管我们的主观愿望是多么的美好，对公司来说我们作为一名下属，我们必须去实现上司的意图，也就是说实现组织的意图，而不是实现我们的意图，不管我们的愿望是多么的善意。一个公司也是这样的，一个投资人或者一个上司，他们制定一个战略，有他们长期考虑，有他们发展目标上的考虑。我们作为一个经理人，主要是做好执行，在某个环节、

22、某个时期、某一方面或者某个领域内去履行好我们上司的决定，执行好我们的职责。这样的话，整个公司才能整体地实现全盘的战略和管理。第二种：是无意的也就是说有一些经理人，无意当中错位成领主。这种无意主要是由以下两个方面造成的：第一：由于公司的授权。当上司把一个公司或部门交给一个职业经理的时候，这个职业经理就认为既然你给了我相应的授权了，既然委托我，那么这个部门或者公司应该我说了算，只有树立了我的权威，才能将这个部门或者公司管理好，才能够保持良好的运转，所以， 一些经理对于上司或者对于其他职能部门的要求，工作上相互配合，或者管理上监督等等，有时候是很反感的，往往认为是给自己的工作添麻烦，或者是和自己过不

23、去等等。第二：由于考核所带来的。我们知道现在很多企业考核实行的是目标管理的方式，有的搞的是“类承包”的方式。有些经理人当实行目标管理的时候，认为你现在给我制定一个目标，最后向我要这个目标，向我要最终一个结果，那么你给我设定了目标，你就不用管理我了，你最后只要跟我要这个结果就可以了，我最后给你这实现了这个结果就可以了，我怎么去做、怎么实现、人怎么管，都由我来安排，那么你就不用管了。在些“类承包”的考核中，考核是二次分配方式的或者是切块式的，也就是公司对部门或分公司进行考核，根据考核结果将奖金或绩效工资二次分配到部门或分公司，二次分配的方法造成公司很多部门“类承包”了一个基数，在我的承包期（考核期

24、）内你不能管我，也不能调我的资源、我的人，不能动我的政策，制度也不能动。我们可以看到当很多公司推行新的制度的时候，各个部门或者分公司，他们都会有很大的抵触，认为这样做在很大程度上影响我目标的实现，影响到我承包的基数，影响到我的奖金和我的绩效，那么，这个事由谁来负责？这就是在客观上形成一种领主的倾向。很多经理人这样的错误是无意注意我们作为一个职业经理人，应该首先明白我们既然是“职务代理人”，我们的使命，主要是为了实现上级目标，或者是为了完成组织目标。的，客观上造成了很多负面的不良影响。虽然公司给了我们部门、分公司等等，而且定了一个目标，但是，为什么要实现这些目标，其实还是要为实现组织的目标，这点

25、我们要清楚的，上级需要抽掉我们的人的时候，组织目标需求调整的时候，公司的资源需要重新安排的时候，我们首先去支持和服从上级的意图。当其他相关部门需要配合的时候，需要做出某种牺牲。其次是某种配合。我们的顺序是首先实现组织的目标，促进公司总体目标的实现；其次是实现我们自己的目标。这点不能反。第三种：有意的有些人是有意识的把自己错位成领主，过多考虑到自己的利益，考虑到自己的个人利益和自己部门的利益，时间一长个人利益至上、部门利益至一，只要是谁影响到我个人的利益，影响到我部门的利益，也就是小团体的利益，他是绝对不允许的。如果公司的新制度与他个人利益或者小团体的利益相冲突的时候，就以“我们有我们的实际困难

26、，我们有我们的具体情况”等等的借口来作为一个挡箭牌，使得公司的很多目标在他那里就落实不下去了，公司的想法就在他那里中断了，难以贯彻了。例在某公司，有一个员工到公司里面去找老总反映意见。这个公司规模比较大，一般员工是不会找到老总的，但是这名员工找到老总反映一个情况，认为下面公司做法不合理。老总接待了这名员工，感到很奇怪：你反映的这个情况，公司有了新制度，早就不做了，你怎么还反映这个情况呢？员工说，没有呀！我们那里还是这种做法！这位老总很奇怪，然后就下去查，结果一查发现，虽然这个事情公司开了会，发了文件，定了制度，但是下面公司的经理将文件拿回去后放在自己的文件堆里，早就给忘了。其实我们都知道一个公

27、司里面有很多经理人往往以自己的部门或公司有很实际困难为由，对公司定的很多东西采用拖延甚至不去理睬的方式，造成很多公司上面选定了套东西，而下面实行的却是另外一套东西，即所谓“两张皮”的现象。对于这种情况，很多经理人认为是正常，认为我们有我们的实际问题，我们有我们的实际情况，往往以这种心态来处理事情。其实这就是典型的“领主”倾向，这种典型的“领主”倾向将大大影响公司整个管理，使得公司的整个管理效率大大降低。一个规范的企业，是绝对不容许这种情况的。作为一名职业经理人，如果你有这种倾向的话，你就快当到头了。一次次强调你部门的利益，一次次地因为你部门的特殊情况表示拒绝或不去执行的话，上司的看法是什么？一

28、次两次你的上司会原谅你，理解你，甚至说他没有心思和精力去管你。但是，你要想到：你在你上司面前犯了一个很难原谅、长期蒙上阴影的错误。这样，对你作为一名职业经理人、对组织目标，实际上都是非常不利的。错位三：向上错位有一些职业经理常常出现一种向上错位的倾向。也就是：自己的“一亩三分地”没有经营好，或者说是在管理自己部门或自己公司的时候往往操一些属于高层的心、其他部门的心。我们往往听到一些经理人在下面议论，公司高层最近怎么样了，董事会最近怎么样了，其他部门最近怎么样了。公司制度出台的时候，他们就会议论哪里哪里不合理等等，什么事情都没有征求我们的意见，大家也没有讨论等等。往往有些事情不属于自己决策权限上

29、的事情，还向老总说没有征求自己的意见。有些不属于自己管的事情，在下面议论纷纷，横加指责。很多是属于自己上司的事情，自己上司决定的事情，自己上司他应该管的事情，有些下属自己天天瞎操心，替古人担心，替上司操心这种现象从产生来讲，很多人可能也是好心。往往认为我们是企业的主人，我们既然在这个企业做事情，我们当然要替企业操心，关心企业的发展，企业的命运和我们联系在一起了，所以企业的一举一动我们不得不关心。这个出发点是好的。关心企业的发展，关心自己在企业的发展，关心企业的命运等，出嫁点是对的。但是，我们应该怎么来关心？替上司担心，天天想上面的事情怎么做，在下面评论、在下面议论。是当一个旁观者呢，还是通过正

30、常渠道讨论，献计献策呢？作为一个职业经理人应该知道一个基本原则，就是我们常说的“位置决定观点”，或者用句丑话“屁股决定脑袋”，坐在什么位置上，你就应该说什么位置上的话，办什么位置上的事情。超出你的位置，超出你职权范围内的事情，你没有权力随便地议论，你应该保持沉默。注意我们作为经理人，不能超越自己的职责和权限，去说不该说的话，去做不该做的事情。对于公司的事情，对于上司的事情，对于其他部门的事情，我们不能随随便便在下面议论，随随便便在下面评头论足，随随便便谈论自己的想法。如果我们真想向上司贡献我们的想法的话，我们应该通过正常的渠道，谈出我们的想法，我们的建议，如果别人能听得进去是件好事，如果听不进

31、去，我们也不要感觉不舒服。那是别人所管辖的事情，作为旁观者只是一个建议，只是一家之言，对于不同意的，也要坚决服从和执行。这是我们的本分。比如公司高层的事情，你认为公司高层最近定的一个战略、定的一个制度你认为不合理，这只是你个人的一个想法，对于你上司的想法你能了解多少？对公司各个方面你能了解多少呢？我们很难了解的很多，所以即使我们有一些想法、一些看法，认为公司定的不合理，我们也要从理解的角度去看待，而不是从反感的角度或者从我们认为怎么样的角度去理解。错位四：自然人有很多经理人往往把自己错位成“自然人”。也就是，本人我们是“职务代理人”，我们作为上司的“替身”或者职务代理人去管理公司或者一个部门，

32、我们的言行都是一个职务行为，但是有些经理人却往往把自己的言行错位成自然人的行为，这里，有好几种情况：第一种表现：同情在部门里，或在私下里，当下属公司的高层领导，或抱怨公司的制度、措施、计划时，有的经理跟着一块骂，表示同情。例在公司里的某个场合，几个员工在抱怨公司的考勤办法严厉。某经理也跟着说：“是有些不近人情，其实根本不用这么严厉，大家都会比较自觉”第二种表现：沉默以某种方式沉默，既不同情，也不反对。第三种表现：反对公开站出来反对大家的这种议论。第四种表现：支持随后充当“代言人”（民意代表）向公司高层反映。这四种表现，充当“民意代表”是错误的，这在“误区一”中已经做出说明，在后面的“作为上司的

33、职业经理”中还要充分说明。公开站出来表示“反对”，需要勇气，另外还需要分析事情的轻重和场合。例有些人在私下进行人身攻击，说一些很不好的“闲话”，或者说一些明显违反原则和规范的话，职业经理才可以出面反对。如因为公司过了发薪日几天了，还没有发工资，有人就在下面当着某经理的面议论说：“公司还不发工资，我们手里的事先停下来，等公司什么时候发工资什么时候再干吧。”这时，职业经理一定要站出来表示反对，即使大家不高兴，也要表现你自己的态度，因为你是公司的代表。在通常，沉默是可以的。有时候大家也就是议论一下，也没有明确反对，所议论的事情也非原则性的。这时，可以保持沉默。例几个员工议论考勤。但他们几个人可能都不

34、是经常违反者，也不是受到处罚而愤愤不平者，他们只不过找个话题议论罢了，经理听着就行了。在四种表现里，充当同情者是最糟糕角色。原因是：如果下属们的议论是对的。对公司的发展是有益的，那么这时应当是大家意见的听取者。或者说：正确的角色不是表示你和他们是“一条战线上”的，而是不要急于表明自己的态度，不要急于评价，不要急于和大家所不满的事情“划界线”，而是采取中性的立场，鼓励大家将自己的意见讲出来。总之，虽然说你也是雇员，但在这种场合下，你的角色自然而然地应当是代表公司听取大家的意见，而不是同情者。同情者的角色是模糊的。由于你是职业经理，如果你表示同情，下属们可能的反应是：反应一：经理不错，挺向着我们的

35、。在这各反应下，下属们将你与公司“划清界线“了。他们不再把你看成是公司的代表，而是看成”咱们都是打工的“了。作为职业经理的你，得到的好处是：大家不把你当外我了（这正是许多经理所希望的）。反应二：认为你代表一些经理的看法，这样，就会给下属们造成一个错觉：“公司的这项规定就是不好，你看，连X经理都不同意。”员工们如果认为经理层对一项规定都有不同看法的话，就会更加坚定自己的看法：“公司的考勤办法就是不合理。”显然，将造成员工思想上的混乱。反应三：认为你代表公司的观点。更糟。大家会以为新考勤办法问题很大，公司准备改呢。有的经理会这样认为：我本来就是雇员、打工的嘛，我本来就和他们一样吗？我为什么不能表示

36、同情？其一，你完全可以在许多别的方面让员工们把你当朋友，当自己人；其二，员工们之所以尊敬人、重视你，很大程度上是因为你是经理，你的职位高，说话分量重、影响大，说到底，你的这种影响是组织给予你的。一旦角色错位，不履行和代表赋予你这种职位和影响的组织的意志，组织要你干什么？或者说，组织为什么还要给你这个职位？给你这种影响？员工还怎么尊重你？有一些经理，坐在某个位子上，有一种错觉，以为自己很有能力，所以下属们都听自己的，都愿意给自己说心里话。其实，只不过因为你坐在那个位子上罢了。其三，你要考虑：组织希望我们做些什么？你可以认为自己是雇员，但是，你作为中高级雇员的一个重要职业要求，就是随时考虑：在这种

37、情况下，公司希望我做些什么？或者说我的职责要求我做些什么？或者说，团队的最大利益是什么？此外，还有一种情况，随随便便把自己的好恶在下属、客户表示出来。例有一个公司里出现了这样一件事情，公司有一个客户，大客户有一个亲属刚毕业，客户向公司介绍说，我的这个亲属，现在大学毕业在找工作，能不能到你们公司来工作呢？老总听了这个大客户介绍说，来吧！大客户嘛，不敢得罪，大客户的亲属也是大学毕业嘛，公司也需要人，就让他来吧！这样就来上班了，结果上班的第三天，这个人就走了，也就是大客户的亲属走了。总经理觉得非常奇怪，怎么上班第三天就走了？问他们的经理，他们的经理说不知道怎么回事。然后，就问大客户，刚开始大客户也不

38、讲，后来才说出来原因。为什么上班第三天就走呢？原来是这样的：上班的第二天，他的经理就问他，谁介绍你来的呀？这个新的员工说，谁谁介绍来的，他的经理说：“你怎么跑到我们公司来上班了，我们公司可是一个多月没发工资了。”结果这个新来的一听说一个多月没发工资了，公司管理工作乱七八糟，怎么这个样子，第三天就不来了。我们看到这个经理，实际上就是把自己错位成了“自然人”。公司有困难，一个多月没发工资，任何人都会有抱怨，但是我们作为经理人，我们的抱怨应该对谁讲，难道我们应该向我们的下属抱怨，发泄我们的不满吗？显然是不对的。在下属面前我们代表的是公司，我们的言行是种职务行为，这时候我们代表的是公司，而不是代表的我

39、们个人。作为上司的“替身”，我们应该明白我们有责任去稳住军心。公司有困难希望大家理解，那么这个时候我们不应该对下属讲，反而应该去鼓舞下属，让我们一起渡过难关。我们对公司的抱怨，你和下属谈，就是把你错位成自然人，这是自然人的行为，这就是典型的角色错位。例有一个公司里，一个部门和外部客户沟通的时候，其中一件事情涉及公司另外一个部门，这个部门的经理当着客户的面说，这件事好办，我们部门都没有意见，但公司其它部门就说不准了，在这个地方能不能和你们配合好，我们就很难讲了，如果其他部门不配合，有些事情我们也不好办等等。我们看一下，在这个案例中，这个经理又把自己错位成自然人了，在客户那里你代表的是公司，是一种

40、职务行为，但是你在客户那里应该维护公司的形象，不应发泄你对公司其他部门的不满，如果你对某些部门的确有看法，你应该跟其他部门经理去谈，而不应该当着客户的面，对公司内部的事情评头论足。例有的公司的经理在自己的部门里面，有以下的抱怨：唉！我们今年年初上当了，公司老总在给我们制订目标的时候，去做得又不错，大家在一起开会，情绪提起来了，当时年终总结喝了不少酒，我们大家一高兴目标就定出来 了，结果第二季度我们发现，目标定高了，我们上当了。你看公司里同这个条件不具备，那个部门也不配合，根据公司的实力根本达不到目标，老板在那头脑发热想当然，都是他在天天做梦，搞得我们也受累。所以我们今年的目标根本就是不合理的我

41、们看到有的经理人这样去对下属讲话，又是一种典型的把自己错位成自然人的表现。公司给你定目标可以会高，可能会低，可能会有问题，但是不管怎样，关键是当制定出一个目标时，实际你是一种承诺，你对你上司的承诺，也就是你作为职务行为，作为一个职业经理人，当你承诺去达成这个目标的时候，不管在目标的实现过程中有什么样的困难出现，我们都不能抱怨，而只能想办法解决，去实现这个目标而不是为自己不能实现这个目标而推脱责任，这是绝对不应该做的事情。虽然说一个目标的实现需要很多客观原因，而许多客观因素是我们没有想到的，但是上司要我们干什么？要我们就是克服困难的，要我们想办法的，要我们就是尽可能地实现这个目标的。如果很多目标

42、都容易实现的话，还要我们干什么？那么你的上级也是向董事会拍了胸脯的，很多事情也是过去没有想到的，如果我们只是强调客观的困难，而不去主观地努力，那么就是把自己错位成自然人了，另外一个关键是，这不能在我们的下属面前发牢骚。对于有些注意首先我们去实现，其次在过程当中和我们的上司去沟通，一个目标的制定就相当于你和上司建立一个合约一样，当这个合约没有更改的时候，我们应该尽量去履行这个合约，去实现这个合约，然后在过程当中去影响你的上司，有可能的话让他做出改变。在没有做出改变决定之前，第一不应该在下属面前抱怨；第二我们要坚决去做。这才是一种职务行为，这才是职业经理人的本分。目标由于变化确实完不成，那么即便这样，我们应该怎么办呢？