哈佛管理导师-商务谈判.docx

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1、哈佛管理导师主题摘要 本主题将帮助您： 理解谈判的基本类型和每种类型所涉及的关键概念 准备、进行和结束谈判 保持与对方的良好谈判关系并使双方获得最大价值 避免常见错误和排除阻碍协议达成的常见障碍主题列表 主题概述 如果是您，您会怎么做？主题列表主题摘要导师简介主题使用说明核心概念 谈判类型多阶段谈判和多方谈判谈判的四个关键概念达成交易的九大步骤谈判策略达成协议的障碍心理错误有效谈判者的技能常见问题关键术语步骤 谈判准备步骤处理分配式谈判的步骤处理整合式谈判的步骤提高谈判地位的步骤结束交易的步骤技巧 树立正确谈判基调的技巧取得良好开端的技巧积极聆听的技巧对付破坏者的技巧管理关系价值的技巧练习 说

2、明工具 用于确定和提高 BATNA 的工作表保留价格确定工作表对方利益评估工作表评估己方权威及对方权威的工作表销售谈判计划表自测 说明学习更多内容 在线文章文章著作其他信息源网上课程导师简介 马乔里考曼亚伦 (Marjorie Corman Aaron) 马乔里考曼亚伦博士是调解人、培训师和教授，在调解、谈判和争端解决领域有 16 年的经验。她曾在 Harvard Law School 著名的 Program on Negotiation 中任执行理事四年，这期间出版了畅销书 Getting to Yes，该书由罗杰费舍尔 (Roger Fisher)、威廉尤里 (William Ury) 和

3、布鲁斯巴顿 (Bruce Patton) 合著。她现任 University of Cincinnati College of Law 的 Center for Practice in Negotiation and Problem Solving 主任，并在该中心教授谈判和争端解决课程。凭借对谈判理论的深入了解以及调解过数百起商业和法律争端的实际经验，她帮助管理者和学生培养成为优秀谈判代表所需的技能和判断力。如果是您，您会怎么做？ 在艾丽丝起初雇用曼纽尔时，就确信他具有部门所需的高端技术专长，当然她也清楚曼纽尔要求的待遇也会很高。但曼纽尔的要求似乎得寸进尺，失去控制。之前，艾丽丝已给原本工资

4、就很高的曼纽尔加了薪，延长了假期，还增加了他的股票期权。现在，曼纽尔又要求增加绩效奖金。艾丽丝查看了其他应聘者的名单。最符合条件的申请人非常渴望获得这份工作，但缺乏曼纽尔所拥有的经验。艾丽丝选择雇用曼纽尔，但她对曼纽尔日益提高的要求越来越不满意。艾丽丝应该坚持原则说“不”并承担可能失去曼纽尔的风险，还是应该答应他的最新要求并希望这是最后一次？如果是您，您会怎么做？这时您会怎么做？ 艾丽丝需要确定她的谈判协议的最佳替代方案 ，简称 BATNA。了解自己的 BATNA 意味着知道，如果在这次谈判中未能达成协议，将采取哪些行动或将出现什么样的结果。例如，艾丽丝应当为自己可给曼纽尔提供的条件设定明确的

5、底线，并分析假如曼纽尔拒绝则会产生什么结果。聘用其他应聘者真的会令她满意吗？增加对曼纽尔的赌注是否值得？确定了 BATNA，接着她应该确定保留价格（或“最后”价格）。为让曼纽尔加入自己的团队，艾丽丝可为他提供的最高条件是什么？当她确定 BATNA 及保留价格后，她应当在谈判中将其作为极限值，而不应该为曼纽尔的要求所动摇。在本主题中，您将学习进行成功谈判的步骤和策略。了解了本主题中阐述的各种观点后，请点击“练习”，参与互动场景练习、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。主题使用说明 主题架构 “谈判”主题分成下列几个部分。屏幕顶部显示了进入各部分的链接。 主题概述 点击“主题概述”可查看对这一

6、主题的介绍。首先浏览“如果是您，您会怎么做？”中的虚拟场景，然后查看“这时您会怎么做？”中的回答。“主题列表”提供了“站点地图”，其中包含指向本主题中所有要素的链接。 核心概念 点击“核心概念”，可详细了解这一主题的主要思想。学习如何制定谈判协议的最佳替代方案 (BATNA)、发现创造价值的机会、准备和进行成功的谈判以及克服阻碍协议达成的障碍。步骤 点击“步骤”，了解准备谈判、改善在谈判中的处境以及达成协议的过程。技巧 点击“技巧”，获得有关如何确定合适的基调、如何使谈判取得良好开端、如何积极倾听、如何应对破坏者以及如何管理关系价值等方面的信息。练习 点击“练习”，可参与互动场景练习，在其中扮

7、演管理者的角色、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。工具 点击“工具”，获得一系列表格，用以确定和提高 BATNA、确定保留价格、评估对方的利益、评估自己和对方的权威以及计划一次销售谈判。自测 点击“自测”，可了解自己对所学内容的掌握程度。您将会获得针对您所做选择的即时反馈。摘要页面列出了参考资料的链接。学习更多内容 点击“学习更多内容”，可阅读两篇与本主题相关的文章。同时，您将看到其他文章和资料的列表，并附有简要的介绍。主题导航 点击屏幕顶部和左侧的链接，可浏览本主题中的内容。点击屏幕顶部的链接，您将看到屏幕左侧的链接有相应变化。按以下步骤，可循序渐进浏览本主题的全部内容： 从左到右点击

8、顶部的链接，访问本主题的各个部分。 从上到下点击左侧的链接，查看各部分中的内容。 在“练习”部分中，点击“下一页”可继续场景练习。在需要选择答案时，请选择一个选项，并阅读相应反馈。然后再尝试其他选项，以了解更多信息。再次点击“下一页”继续。 在“工具”部分中，点击图标可打开相应工具。您可以将工具打印出来以便脱机使用。或者，您也可以在线填写工具，并将其保存到您的硬盘。 最后，参加“自测”中的测验，并阅读“学习更多内容”中的“在线文章”，至此完成整个主题的学习。 谈判类型 谈判是人们处理彼此间分歧的过程。无论是在购买新车的想法、劳动合同的争议、销售条款还是公司之间的联盟问题上出现分歧，一般都需要通

9、过谈判找出解决方法。所谓谈判就是通过对话来寻求相互达成一致。商务谈判是围绕谈判桌展开的正式会议；参加者在会上就价格和合同条款之类进行辩论。不过，它也可以不那么正式，比如你和共事员工的面谈。如果您是一位主管、经理或是高层管理人员，您可能每天都要花费很大一部分时间来与组织内部或外部的人员进行谈判，只是您常常意识不到这一点。谈判归根结底可分为两种：分配式谈判和整合式谈判。大多数谈判兼有这两种类型的特点，但为了学习者理解起见，还是很有必要单独考察每种类型。分配式谈判 在分配式谈判中，各方就一项固定总价值的分配展开争夺。这种类型的谈判中的关键问题是“谁能够分到最多的价值？”一方受益以另一方受损为基础。因

10、此也被称为零和谈判。分配式谈判的例子有： 汽车销售：买卖双方之间没有什么其他关系，他们唯一关心的就是价格。双方都希望交易对自己更有利，一方的获益就代表了另一方的损失。 企业主与工会之间的薪资谈判：企业主深知对工会做出的任何让步结果都得自己掏腰包，当然反过来说也一样。在分配式谈判中，通常只有一个问题：钱。卖方的目的是尽可能讨得高价，买方则反之。一方多得一分，对方就少拿一分。因此，买卖双方争相主张对自己最有利的价格，而他们的底线就是可能接受的最低/最高定价了。在分配式谈判中是无法基于各方的偏好不同而加以权衡的。因为所关注的问题只有一个，所以就不会有某一方更看中一件事物而另一方认为其他事物更有价值的

11、情况出现以供权衡了。因此，这类交易是受限的：没有机会有所创造或是扩大谈判涉及的范围。同样，人际关系和名誉在此无关紧要，谈判各方都不愿用交易中的所失来换取人际关系中的所得。另请参见处理分配式谈判的步骤。整合式谈判 第二种谈判类型是整合式谈判。在这类谈判中，各方进行合作以通过整合各自利益达成协议来获得最大利益。因此也被称为“双赢”谈判。在商业领域，整合式谈判会发生在： 在构建复杂的长期合作关系或其他协作方式期间 某项交易的财务条款（或竞争方面）确定后 职场同事或是上级与下属间，其中一方的长期利益需仰仗另一方的满意程度在整合式谈判中，会磋商许多条款和问题，其目标就是为您和对方“创造”出尽可能多的价值

12、。谈判双方各自进行权衡，以获得自己最看重的东西，同时放弃其他次要因素。有时您所关注的内容与谈判对手并不相同。这就是说您主张从交易中有所得并不必定意味着别人会从中有所失。其结果就是谈判充满了创造性的契机，而您与谈判对象的关系也变得极为重要。寻求共同利益就需要各方精诚合作并交流信息。双方都需要清醒地认识到自己和对方的核心利益。另请参见处理整合式谈判的步骤。下表总结了分配式和整合式谈判的主要区别。分配式与整合式谈判特征 分配式 整合式 结果 对抗双赢动机 单方获益共同获益利益 背离一致关系 短期长期牵涉问题 单个多个权衡度 非弹性弹性解决方案 非创造性的创造性的谈判人员的两难困境 大多数商务谈判都不

13、是纯分配式或纯整合式；而是交织着竞争与合作的各种因素。其结果便是所谓的谈判人员的两难困境。要做出能够平衡竞争性战略和合作性战略的选择十分困难，因为前者阻挠合作与创造价值，而后者影响竞争与价值主张。谈判艺术的精髓就在于知道何处涉及利益冲突，应该据理力争，寸步不让；何处有创造价值的良机，应该互通有无，寻求共赢。另请参见在线文章：三维谈判：全方位作战。多阶段谈判和多方谈判 多数人都把谈判想像成两人或两个团队沿谈判桌面对面坐下；最终各方要么达成一致，要么不欢而散。这种描述对那些能够在单次对谈中解决的一对一谈判还算贴切，比如汽车销售或是上级与其直接下属就工作绩效和薪资方面进行的谈判。但实际上许多谈判并非

14、如此简单。它们可能有两个以上的谈判方参与，有时还分为不同阶段，各阶段涉及不同的问题。多阶段谈判 多阶段谈判是依次在各个不同阶段展开的交涉。谈判各方在不断深入的各阶段中秉持自己的预期目标并确保最终达成交易。多阶段谈判的前后呼应关系使参与各方能够在自始至终持续不断的交流沟通中进行谈判。多阶段谈判的例子有： 对库存型业务的收购，谈判各方会先定下大体价格，并同意根据这些库存在特定时期的价格对其定价进行修改 建筑设计合同，承建方与客户先就项目设计阶段的定价达成一致，然后根据该设计协商完成整个建筑方案所需的费用您可以在多阶段谈判的早期和末期通过某些手段来帮助自己获取成功。在早期阶段： 熟悉对方的沟通和谈判

15、风格。知己知彼才能令您在之后的关键阶段立于不败之地。 建立信任。应兑现所有已签订的协议和已许下的承诺，这样对方就会觉得您值得信任与合作。 监督对方能否做到遵守协议，履行承诺。一方在谈判早期未能如约行事可看作一个警示，表明有必要建立执行机制、安全条款或其他约束来防止将来发生类似的情况。 避开缺乏诚意的谈判。如果对方蓄意不履行协议或承诺，那就应该在您尚能掌控形势时结束谈判。在末期阶段： 应确保留到最后的部分不是在资金或影响力上最大的，也不是最难完成的。当谈判破裂的可能性很大时，这一举措能提供有效保护。多数谈判者不会为了相对次要的问题而甘冒损害自身名誉的风险。 注意早期警示。建立执行机制，预防对方在

16、未兑现承诺的情况下不履行协议或做出其他违约行为。多方谈判 商务或专业谈判通常涉及多方，一般也不止两人。在多方谈判中，谈判各方之间可能形成联盟或同盟关系，并对谈判的过程与结果产生影响。联盟比单独参与谈判的任何一方都更有影响力。至少有两种类型的联盟： 自然联合体，即具有广泛的共同利益的联盟。例如，环保机构与市民组织的自然保护团体就拥有共同的纲领，经常联合抵制开发项目，即使他们彼此并未达成任何协议也一样。 单一问题联盟，指在其他问题上仍有分歧的谈判方联合起来支持或抵制单个特定问题，其动机也多不相同。例如，工会与自然保护团体可能会联合起来抵制某个反对工会的开发商在森林地区建造购物中心。各团体参加联盟的

17、理由不尽相同。要在多方谈判中取得成功，您在谈判桌上不仅需要明确本方的利益与目标，还需要了解所面对的联盟的相应情况，并据此来制定战略。如果本方势单力孤，可以考虑与他方形成联盟来增加您讨价还价的筹码。如果与某个联盟利益相左，那可以想办法去瓦解它。自然联合体较难瓦解，因为结盟各方有广泛一致性，而单一问题联盟相对而言就没有那么牢不可破了。由于单一问题联盟中的各方参与动机不同，常常可以通过满足某一方要求来令其脱离联盟。例如，在上述工会与自然保护团体结盟组织反工会开发商在森林地区建造购物中心的情形中，投资方可以试着换一个以往与工会关系较好的开发商。这样一来工会就可能会撤消反对意见，只留下环保主义者孤军作战

18、。无论您所面对的是何种谈判，如果它包含不同阶段或牵涉多方，那就必定复杂无比。在这两种情况下，您都需有足够的准备来维护自身的利益。在多阶段谈判中，应趁早期阶段评估对方并建立信任，合理构建后期阶段使其不易破裂。在多方谈判中，应根据自身利益选择建立或瓦解同盟，以增加自己手中的交易筹码。谈判的四个关键概念 当人们无力独自推行某结果或行为时，一般会诉诸谈判，但只有他们相信自己占有优势时才会这样做。只有在无法找到更佳途径时，谈判解决方案才显现优势。因此，任何成功的谈判都必须建立在基于以下认知的基本框架上： 谈判的最佳替代方案 谈判协议的最低门槛 谈判方愿意提供多少灵活性，接受何种程度的折衷要建立这一框架，

19、四个概念尤其重要： 谈判协议的最佳替代方案 (Best Alternative To a Negotiated Agreement, BATNA)：您在谈判未能达成一致时的可选方案。 保留价格：您在谈判中所能接受的最低条件或价格；“底线”价格。 可达成协议的空间 (Zone Of Possible Agreement, ZOPA)：可以达成一桩交易的空间；该空间由谈判各方保留价格的重叠区域决定。 通过交易创造价值：对持有者价值不大，但对另一方价值非凡的商品或服务的交易。谈判协议的最佳替代方案 BATNA 是无法达成协议时的首选行动方案。知道你的 BATNA 就意味着如果目前的谈判没有成功，你对

20、应该做什么和将要发生什么心中有数。例如，某顾问正在与一家潜在客户谈判一桩为期一个月的咨询业务。她不清楚自己可以争取到多少酬金，甚至不知道是否能够与客户达成一致。在她与潜在客户会面前，她确定了自己的谈判协议最佳替代方案，也就是她的 BATNA。这个例子中，她的 BATNA 就是将这个月花在为其他客户准备营销材料上，这项工作她估计可以挣 15,000 美元的报酬。当她与潜在客户展开谈判时，就可以将协议目标定在至少获得 15,000 美元报酬上，当然多多益善。BATNA 确定您可以拒绝不利方案的临界点；因此在任何谈判开始前，了解您的 BATNA 都非常重要。如果不这么做，您就无法了解交易的意义所在，

21、也不清楚何时应该决定不再浪费唇舌。您可能会拒绝一个比替代方案更有利的报价，或者在未达成协议的情况下接受一个对自己较为不利的报价，而您本可以通过其他方式获得更好的报价。另请参见用于确定和提高 BATNA 的工作表。保留价格 您的保留价格（又称“底线”价格）是您在谈判中所能接受的最低限度的条件或价格。保留价格应由 BATNA 确定，但它通常与 BATNA 并不相同。不过，如果谈判的内容仅关乎金钱，您提出的一个可靠报价即 BATNA，那么您的保留价格就大致等于 BATNA。例如，如果您准备与某房东就办公场所的房屋租赁进行谈判，考虑到目前您所支付的租金是每平方米 20 美元。这个数目是您的 BATNA

22、。您还考虑到新场所可能更接近客户，并且可提供更有吸引力的工作场所，这样您愿意为之付出每平方米 30 美元的价格。这即是保留价格了。如果租金开价超过每平方米 30 美元，您就决定放弃谈判并另寻别处。在谈判过程中，房东坚持每平方米 35 美元的价格，不再接受更低的压价了，这表明他的保留价格是每平方米 35 美元。另请参见保留价格确定工作表。可达成协议的空间 ZOPA 指可以达成一桩交易的空间。谈判双方的保留价格代表 ZOPA 的两端。ZOPA 存在于谈判各方定下的高低界限间相重叠的区域内，也就是各方保留价格之间的区域内。以下是一个 ZOPA 示例：一位买主决定购买一个商业仓库，他设定的保留价格为

23、275,000 美元，并且希望越便宜越好。而卖主设定的保留价格为 250,000 美元，当然希望卖价越高越好。因此，ZOPA 就在 250,000 美元到 275,000 美元之间。如果调换以上数字，即买主设定的保留价格是 250,000 美元，而卖主设定的保留价格是 275,000 美元，那么就没有 ZOPA 了，因为双方同意的价格范围没有重叠。此时，无论谈判人员有多么高超的技巧，也无法达成任何协议，除非有其他值得考虑的价值因素，或是一方或双方都改变了自己的保留价格。通过交易创造价值 谈判的另一关键概念是通过交易创造价值，其观点认为：谈判各方可通过交换自己掌握的价值来改善在谈判中的处境。通过

24、交易创造价值的过程发生在整合性谈判环境中。谈判各方通常用对自己价值较低的事物来交换那些想要获取的事物。比如，两位珍本收藏家海伦和约翰正在进行一次谈判。海伦有意从约翰处购买一本海明威 (Hemingway) 小说的初版以完善自己的收藏。在谈判过程中，约翰提到他正在寻找一本威廉普莱斯科特 (William Prescott) 的书籍，而海伦恰好有这本书并愿意出让。最后，约翰把海明威的小说卖给了海伦，完善了其收藏，而售价是 100 美元加上她那本普莱斯科特的书。双方均十分满意。这些交换的商品对其原持有者价值一般，但对新主人来说却是价值非凡。达成交易的九大步骤 任何重大的尝试都会从细致的准备中受益良多

25、。谈判也不例外。那些不但了解自己追求什么，满足于什么，也知道对方相应诉求的人将会在谈判中占据先机。遵循以下九大准备步骤将有助于您成为有效的谈判者。第 1 步：确定令人满意的结果 谈判成功与否的标准在于其结果；因此开始谈判前最好先明确对您和对方而言什么是良好的结果。令人满意的结果通常能照顾到谈判各方的利益，即各方的潜在动机、关注的问题及需求。不过，预见对方的利益会相当困难，这在分配式谈判中尤为明显，因为参加此类谈判的各方都倾向于隐瞒自己的利益所在。应设法通过提问来确定对方的优先级，关注点和看法，以揭示其利益所在。另请参见对方利益评估工作表。第 2 步：找到创造价值的机会 如果您已经明确了良好结果

26、对各方意味着什么，就可以着手找出共同立场与可以妥协之处，以及令交易有利可图的机会。可试想以下这种情况：某个颇受器重的员工要求请长假，以有更多时间来照顾孩子。她的上司担心其缺席会令所在部门的工作无法完成。在解释双方利益与期望结果后，他们终于协商出了一个双方都满意的解决方案。该员工最后同意在家中减时工作，而不是请长假。员工的上司愿意在她的出勤时间上做出妥协以换取工作的完成，而员工本人也愿意将长假折衷为减少工作时间。第 3 步：确定您的 BATNA 和保留价格 在谈判前确定您的 BATNA 和保留价格十分关键。估计对方的 BATNA 和保留价格也不失为明智之举。如果您能预先掌握此信息，就能够认识到是

27、否已达成对己方更有利的交易，并在何时坚持底线何时做出让步的问题上更有分寸。另请参见用于确定和提高 BATNA 的工作表和保留价格确定工作表。第 4 步：改进您的 BATNA BATNA 确定您可以拒绝不利方案的临界点。如果您的 BATNA 够强势，您就可以争取到更多的有利条件。因此，最好能设法改进您的 BATNA，无论是在与谈判对手进行商讨前还是商讨过程之中。例如，您可以尝试寻找新客户或供应商，或者与目前的客户或供应商达成更有利的协议。第 5 步：衡量谁有权威 一般来说，您总是希望直接与有权做出决定的人谈判。这样可以减少误解且不至于令您在错误的道路上越走越远。应尽您所能辨认出真正拍板的决策之人

28、。询问由谁来做决定，以及就决策流程进行咨询都是很好的方法。如果您无法与决策者直接谈判，请确定将与您进行谈判之人的职权级别以制定相应的计划。有时应对没有全权的谈判者也有其优势所在。比如他们可能在讨论自己公司利益时放得更开，并提出更多的创造性方案。另请参见评估己方权威及对方权威的工作表。第 6 步：研究对方 谈判是人与人之间的高度交际行为。因此，了解您的谈判对象的个性、风格、背景、文化、目标以及他们所代表的组织价值将使您受益良多。这些知识能帮助您在谈判过程中建立宝贵的人际联系并避免误解或错误。可通过提问、与了解对方的人士攀谈和调查相关网站、年报和营销材料来尽可能获取对方信息。第 7 步：准备好在谈

29、判过程中灵活机动 谈判并不总是沿着一条可预计的笔直路线进展。过程中，各方关系可能会变得不快，或是一方更换谈判人员。这种突发变化可能会让其他谈判方延迟进程。新出现的机会也会鼓舞对方士气，使议价过程更加困难。要克服这些障碍，您就要具备充分的灵活性和足够的耐性。不要以为谈判只能按照预定计划展开。而要随时准备应对新面孔和预料之外的变数。与其将过程中的每个变化当作问题，不如把它们视为学习经验与激发创造力的良机。第 8 步：收集客观标准以求公平 在任何谈判中，双方都希望达成的交易是公平合理的。这在谈判各方意欲维持长久关系时尤为重要。要建立公平合理性，您可借助外界客观标准。例如，在为己方确定价格以给出对方报

30、价前，您可以先调查一下待售物品最近的可比市场价值。由于用来保证公平合理的标准可能有很多，所以找出最适合您的情况的标准很关键。准备好说明为何对您更有利的标准更适合，或者，为何对您更不利的标准不适合。如果您能让对方确信某项标准或规定是公平合理的，那对方就很难否决基于该标准的提议，也更可能对最终达成的交易感到满意。第 9 步：使谈判过程朝着有利于己方的方向发展 如果在谈判中您感到自己的想法被忽视或会议正被人操纵，应提高警惕。这很可能是制定议程的某人有意为之，以使结果符合自己预期；或是参加谈判者不得不仰仗更具组织威信者的鼻息；又或是您的想法与其他人不合拍所致。这种情况下就需要对进程加以改变。谨记您应当

31、去改变的并非讨论的实质问题，而是某些后勤因素，比如会议的召开地点、参加人选和议程顺序。信不信由你，这些因素可以影响其他人参与会议的方式以及会上的反应。您也可以暗中向其他人透露自己的想法，以使他们信服。应寻机与那些广受尊敬且颇有影响的人物谈话并/或考虑与其建立联盟。对讨论的问题重新配置也是可行的，这会让其他人得以从另一个角度加以考虑。谈判策略 当您坐到谈判桌前时，会面对许多艰难的抉择。哪方应该首先报价？怎样才是给出报价的最佳方法？您应该坚持立场还是做出让步？这类决定要求付诸判断，不过也有一些策略能给您以导引，使谈判过程更为顺利。取得良好开端的策略 请用积极的基调作开场白。向对方的经验与术业专长表

32、示敬意。将谈判界定为一次共同的努力，并强调您对对方利益与关注的坦率态度。 审查议程。这有助于保证每个参与者对即将展开的问题内容本身无异议。 讨论各方对谈判过程的预期。对于谈判过程的安排，各方通常会有不同设想。某些人希望一开始就给出提议，而有些则希望首先对问题进行公开讨论。 提供信息。主动说明您的某些利益与关注是获取良好信任的有效方法。不过，如果对方并没有投桃报李，那提供额外信息时就应当谨慎。另请参见树立正确谈判基调的技巧和取得良好开端的技巧。分配式谈判策略 在绝大多数分配式谈判中，一方得益便意味着另一方受损。您可以借助多种技巧来获取利益，避免损失： 切勿透露关乎己方情况的重要信息。您最好不要透

33、露您想要进行交易的目的、您的实际利益与业务局限、您对谈判问题与替代方案的优先度或是您的底线。不过如果谈判趋于破裂，那让对方知道您有替代方案是对您有利的。 尽可能详细地了解对方。调查对方想要进行交易的目的、他们的实际利益与业务局限以及他们对谈判问题与替代方案的优先度。 定锚。第一次报价通常会设定议价的范围。研究表明谈判结果通常与第一次报价直接相关，因此开头一定要开好。当您对对方的保留价格较为明确时，便是定锚的最佳时机；您的报价应稍高于其保留价格。不要过于咄咄逼人或贪得无厌，那样对方可能会放弃谈判。应随时准备阐释您的报价的合理性。 将讨论从无法接受的锚点转移。如果对方先定了锚，您觉得无法接受，应设

34、法令会谈规避该报价或建议。并改为提出有助暴露对方立场之下潜在利益和动机的问题。这些问题可能揭示出新的信息，以帮助您重新考虑自己的建议。 做出慎重的让步。许多人会将大幅的让步理解为您可以退让更多。而较小的让步则被视为出价已接近保留价格的标志，之后的任何让步都将是微乎其微的。 将时间作为谈判的有力工具。对任何购买报价都应附上期限。否则卖方将采取拖延战术以等待更高报价。 给出多个提议并考虑方案组合。至少应给出两个提议，可能的话提出“捆绑式”方案。例如您可以出 18,000 美元买下小艇和拖车的捆绑组合，或是单为小艇出 16,000 美元。给出多个方案可使对方不会感觉自己是受到了最后通牒。而且还能让对

35、方在这些方案之间进行权衡，而不是与他们原定目标进行比较，这对您是很有利的。 适时显示您结束交易的意向。当您觉得交易差不多可以接受时，应让对方也了解这一点，这样对方才不会期待您做出更多让步。另请参见处理分配式谈判的步骤和结束交易的步骤。整合式谈判策略 整合式谈判依赖于协作与信息交流来创造与获得价值，因此可以考虑采用以下策略： 询问对方利益。询问对方的需求、利益与关注，并确定其是否愿意用某事物进行交换。仔细聆听回答，因为其中可能包含了对您有价值的信息。对您自身的需求、利益和关注也应保持坦率。另请参见积极聆听的技巧。 提供关于己方情况的重要信息。解释您为何想进行交易。谈论您的实际利益、对问题或方案的

36、优先选择以及您的业务局限。将任何您所具有的，可能符合对方利益并可以附加到交易中的技能或资源展示出来。 寻求不同以创造价值。当您和对方已经了解了彼此的需求和利益所在后，就离达成双方满意的结果更近了一步。有时，这种结果可能会来自你们彼此间的不同。通过对这些不同的让渡，你们就可以创造出任一方都无法单独实现的价值。例如，马撒拥有一个零售商店和一个餐馆。她正和一名室内设计师就餐馆的重新装修进行谈判。她愿意为餐馆设计付出比计划更高一点的价格，而作为回报，设计师则在他的折扣名单上加上零售商店用的设备家具。要不是设计师主动提供，马撒是没法获得这些折扣的，但提供这些折扣也不需要设计师付出什么。双方都获得了价值。

37、 不急于求成。不要让交易结束得过快，尤其是虽然已有可接受的提议但几乎未曾进行信息交流的时候。应舍得花更多时间来寻求一个对双方更有利的交易。暗示目前提议值得考虑，但同时指出可以通过增进对彼此利益与关注的了解来对其进行改进。另请参见处理整合式谈判的步骤和结束交易的步骤。架构 架构，也就是您用来描述某种情形的方法，对分配式谈判和整合式谈判都很有用。框架可确定谈判的进程，它为谈判各方指明方向，并鼓励他们用经过详细界定的观点来考察问题。一方如何架构解决方案会直接影响对方如何行事。一般情况下，您可以从以下架构中加以挑选： 用增益而不是减损的方式表达提议。与其说“我现在的报价只比你的要求低 10%”，不如说

38、“我已经将自己的报价提高 10% 了”。 善用风险趋避。不愿冒险的人通常愿意选择确定的较低报价，而不是等待将来不确定的较大收益。例如可以说，“我知道你希望那批货卖到 400,000 美元，说不定哪天你能如愿以偿。不过我今天只能付出 350,000 美元。能成交吗？”持续评估 许多管理者把谈判当作由准备、谈判、最终达成协议或谈判失败所组成的一个线性过程。但某些谈判非常复杂并需要持续多轮。在各个不同点可能出现新信息，且/或不同各方可能提出让步或抬高要求。更为复杂的谈判通常需要借助下图所示的非线性方法。准备之后是谈判，而谈判产生的成果与信息需要加以评估。评估的结果随即引出新一轮的准备与谈判。这一过程

39、将持续到各方达成协议或分道扬镳。在这种情况下，重要的是将新的认识与情况融入您的战略并随着进展重新调整您的方案。达成协议的障碍 如果谈判各方秉持客观精神，并不受傲慢、急躁、顽固及无视现实等不良情绪影响的话，大多数冲突都是可以成功协商解决的。如果应对得法，那许多对成功谈判的阻碍都是可以克服或消除的。顽固的谈判对手 谈判中确实会碰到顽固的谈判对手，对他们来说，每场谈判都是一场战争。你怎样才能和这样争强好斗的谈判对手打交道呢？这里有一些建议： 了解他们的游戏规则。不要让顽固的谈判对手胁迫您。预料对方不合情理的报价及勉强做出的让步，判断他们是否在惺惺作态。不要让对方的这些行为影响您分析改进自己的 BAT

40、NA。腾出时间来设定您的保留价格并对对方的价格加以评估。 向对方提供信息时务必谨慎。仅向对方透露不会被用来对付您的信息。 当他们不愿共享信息时，提出替代方案或方案组合。当您提出方案或方案组合时，对方就会提问来弄清不同的报价并进行比较。这个过程中，他们经常会在不知不觉间透露出那些有助于您更好把握其利益与关注的信息。 敢于退出。如果对方发现其刁难行为可能导致您退出谈判，就会更收敛一些。缺乏信任 您怀疑对方正在撒谎骗人。更有甚者，他们只是一味陈说自己在这次谈判中的需求，却不打算履行已经许下的承诺。您应当如何应对？ 强调诚信的重要。强调这次谈判是建立在对方提供准确和真实的情况的基础之上的。 索取文件。

41、要求对方提供备份文件，并且在交易条款中明确附带对提供材料准确性的规定。 坚持执行机制。在交易中附带如风险抵押、协议由第三方保存、对违约的处罚措施（或者是对提前履行的奖励措施）等机制。好交易的潜在破坏者 当人们感到自己将在谈判结果中吃亏时，就会想办法抵触乃至破坏谈判。如果干系人、员工和客户有足够能力阻挠您的谈判的话，他们都可能会成为潜在破坏者。抵制方式可以是被动的，比如对目标及其努力不作任何表态；或是主动的，比如直接反对或扰乱进程。尤其在多方谈判中，某些干系人会宁愿谈判无疾而终。预计这种可能性并做好相应准备。 找出潜在的破坏者。界定谈判涉及到的干系人、其各自的利益及他们对这项交易的影响力和实际行

42、使情况。 考虑扩展交易。可以在交易中增加一些内容，给那些可能有破坏动机的利益干系人一些好处。另请参见对付破坏者的技巧。性别差异与文化差异 人们常将谈判的中断或困难归咎于性别或文化差异，其实这往往并非问题的真正原因。例如，您可能会有这种想法，“问题就在于她是个女人，不能面对挑战。”或者“他迟到正是意大利人毫无时间观念的体现。”当您将这些问题都归因于性别和文化时，就可能错过真正的问题所在：这位女性谈判对手其实在传达她们公司抵触谈判的信号，而那家意大利公司在效率和生产方面存在问题。如果您难以理解来自不同文化背景或与您不同性别的谈判者，或与对方交涉时有困难，可参考以下指导原则： 寻找一种模式来诊断问题

43、所在。是什么样的问题导致困难的产生？您产生了哪一类的误解？ 考虑谈判双方都将哪些设想带到了谈判桌上。它们是否正确合理？它们是否与当前谈判或特定公司明确相关而不是出于文化差异？ 调查可能有差异的领域。阅读手头上任何关于谈判对手的文化和双方文化对比方面的材料。 学以致用，达成更舒适愉快的交流。调整您的沟通风格，或对那些您认为造成问题的不同行为规范或设想加以阐明。沟通困难 沟通是谈判的介质。谈判的进展离不开有效的沟通。当您怀疑沟通出现问题并使谈判偏离正轨时，应遵循以下步骤： 要求暂停。花些时间让头脑冷静下来并重新集中注意力。这有助于恢复您的客观性。 寻找具体模式。在头脑中回想一下已沟通过什么内容，如

44、何进行的沟通，以及由谁进行的。这些混乱和误解是由一个问题引起的吗？您是否还有未阐明的设想或期望？对方呢？ 谈判继续进行时，用一种非责难的方式提出该问题。当对方解释他们对该问题的看法时应认真听取。以积极的聆听方式了解他们的观点。解释您的相应看法。然后设法指正该问题。 更换发言人。如果对方似乎对您谈判团队的发言人有所抵触，则应换别人来担当该职。如果对方发言人也令你方困扰，那就向他们提出同样的要求吧。 共同记录取得的进展。这在多阶段谈判中尤为重要。这样就不会有人说，“我不记得同意过那个问题了。”另请参见在线文章：“How to Break a Stalemate”。心理错误 谈判是一个要求保持冷静、

45、沉着与精神集中的过程。然而不幸的是，即使是脾气最好的人也会由于在谈判中陷入心理错误而一无所获。本部分列举出了在谈判中经常出现的一些心理错误，并给出了避免和纠正的方法。非理性升级 非理性升级是指某种特定行为的持续已经超出了其意义所在；那些本来头脑相当冷静的商务人士遭遇困难的、竞争性高的谈判时常会犯这类错误。有些人犯这错是因为无法承受失败。另一些人则是陷入了“拍卖狂热”，这是一种在拍卖和其他形式的彼此竞价中经常出现的非理性行为。要避免非理性升级，需要做到以下几点： 在谈判前确定您的 BATNA。提醒自己，与其把资金投入标价过高的交易，还不如将其用于投资其他替代方案。 谈判开始前，与自己的团队共同确

46、定合理的保留价格。如果您的团队达成了具体数目上的一致，就不太会在谈判时急于抬高价格了。当新信息出现时，应与团队一起对保留价格进行客观重估。 制定明确的谈判决裂点。谈判进行期间，应定期停下评估您的处境，以确保己方不脱离预定轨道。成见 成见是人们根据其内心偏好或观点感知“真实状况”的一种心理学现象。例如，在一场棒球比赛中，双方球队的忠实球迷都会感觉裁判对他们的球队不公。要避免成见，就要先承认这种现象的存在，并： 设身处地进行换位思考。尝试从对方的视角来看待问题。这有助于您了解对方的成见。 将问题摆到同事面前。在不告知他们己方立场的前提下说明情况并征求他们的意见。 仔细表述问题。将您的处境告知对方时

47、，把您遇到的问题也摆到他们面前，并问问他们怎么看。 寻求中立第三方介入。建议让中立的第三方或专家介入，并且提供客观中立的指导意见。不合理的期望 有些人带着不切实际的期望坐上谈判桌，其结果就是封杀所有原本可达成的协议。例如，一位初出茅庐的新人作家将她的书稿交给出版商审查。出版商很欣赏她的书稿，但无法接受她 100,000 美元的预支价。出版商的出价是 10,000 美元。出版商的保留价格是 10,000 美元而作家的是 100,000 美元，两者间根本没有任何可以达成协议的重叠空间，因此谈判最终告吹。要避免这类情况： 解释您的想法有何依据。如果对方抱有不切实际的期望，应向其解释为何这些要求不合理。例如，那名出版商本可以向作家说明书籍要达到多少销量才能有 100,000 美元的版税收入，而以往的类似书籍从未达到