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1、7.施工调查管理流程一、管理目标规范项目前期施工调查业务流程，通过开展施工调查核对设计文件，分析项目特点，掌握施工条件，为编制项目策划书、实施性施工组织设计或施工方案提供依据，为合理部署施工力量，科学组织施工提供基础资料。二、编制依据1. 中铁七局集团有限公司施工技术管理办法（修订版）的通知（中铁七技2009263号）；2.中铁七局集团有限公司工程项目策划管理办法（暂行）（中铁七人2013101号）3.中铁七局集团有限公司十二项规定（第三版）（中铁七程201027号）4中铁七局集团有限公司工程技术逐级报告和责任追究制度（中铁七程2009298号）5.中铁七局集团有限公司十二项规定（第三版）（中
2、铁七程201027号）6中铁七局集团电务工程有限公司施工调查管理办法（试行）7.中铁七局集团电务工程有限公司施工技术管理细则（修订版）8.中铁七局集团电务工程有限公司项目管理策划编制、评审管理办法（试行）三、工作流程三、 责任矩阵五、工作标准1. 项目部主要管理人员到位后，施工调查组织部门按照规定对中标项目进行分级并组织相关部门进行施工调查，其中集团公司直管项目由集团公司组织施工调查，其他项目由公司组织施工调查。2.施工调查主要包括地形地貌、工程地质、气象水文、工程分布、工程特点及难点、主要工程数量、物资供应、施工设施、临时工程、征地拆迁、交通、生活、卫生环保、通信、电力、水源、风俗习惯等情况
3、。3.公司组织项目施工调查流程：项目部主要管理人员到位后，由公司组织会议，确定施工调查范围和要求，制订施工调查提纲并组织施工调查。项目部编制各专业施工调查报告并交由项目部工程部汇总编制施工调查报告，项目总工审核签认后由公司组织评审，公司审核下发后由项目部组织实施。施工调查完成后2日内业务部门负责人完成本专业施工调查报告，工程部长在收到各专业提交的资料后3日内完成施工调查报告，项目总工收到资料后3日内完成审核，审核后上报公司组织评审，评审后2日内将修改完善的施工调查报告再次上报公司审核，公司于3日内完成审核并下发项目部组织实施。4.集团公司直管项目施工调查流程：项目部及项目分部主要管理人员到位后
4、，由集团公司组织会议，确定施工调查范围和要求，制订施工调查提纲并组织施工调查，分部相关部门编制本专业施工调查报告并交由分部总工编制分部施工调查报告，项目部完成施工调查总报告后由集团公司组织评审，集团公司审核下发后由项目部组织实施。施工调查完成后2日内分部业务部门负责人完成本专业施工调查报告，分部总工在收到各专业提交的资料后3日内完成分部施工调查报告，项目部总工、总经收到分部施工调查报告后3日内完成施工调查总报告，并报送集团公司组织评审，评审后2日内将修改完善的施工调查总报告再次报送集团公司审核，集团公司于3日内完成审核并下发项目部组织实施。六、后台管控及考核评价1.施工调查应视工程项目的规模实
5、行分级调查，一般由公司分管领导组织，有关业务部门和项目部、分公司派人参加。施工调查过程中形成的报告、批复等文件按技术档案进行保存。2.直（共）管项目施工调查由集团公司组织实施，项目部是施工调查的参与单位，项目分部是施工调查的实施单位和施工调查成果的执行单位。3.公司主管项目施工调查由公司组织实施，项目部是施工调查的实施单位和施工调查结果的执行单位。4.施工调查报告审批后，下发公司相关部门、项目部组织实施。项目部在收到施工调查报告后应向全体管理人员进行交底，并认真贯执行施工调查成果，建立责任落实制，分工分确，责任到人，确定管理考核目标，并在过程中认真组织落实。5. 对施工调查报告的考核评价纳入对
6、项目策划书或施组编制的考核评价中。6.公司对项目部施工调查贯彻执行情况进行检查，未进行施工调查或虽然进行施工调查但流于形式的对有关人员提出批评教育，责令其改正；对造成重大事故且给公司带来经济或名誉损失的，将按照中铁七局集团有限公司工程技术逐级报告和责任追究制度（中铁七程2009298号）文件对相关人员进行严肃处理。七、过程及成果报表施工调查报告8.项目策划管理流程一、管理目标为规范工程项目策划管理行为，阐述项目策划的主要程序，确保项目实施过程中计划、组织、技术、安全质量、收益、成本等环节的风险被充分识别，合理进行生产资源配置，降低工程项目实施风险，提高经济效益，为编制实施性施工组织设计、红线成
7、本测算、二次经营策划等提供依据。二、编制依据1.中铁七局集团有限公司工程项目策划管理办法（暂行）（中铁七人2013101号）2.中铁七局集团电务工程有限公司项目管理策划编制、评审管理办法（试行）三、工作流程四、责任矩阵五、工作标准1、项目部主要管理人员到位后，项目策划组织部门按照文件规定对中标项目进行分级并组织相关部门进行项目策划，其中集团公司直管项目由集团公司组织策划，其他项目由公司组织策划。2、项目策划领导小组进驻项目后组织项目部召开项目策划会并进行施工调查。通过召开项目策划首次会议、中间会议、末次会议的形式，以项目工期为主线，分技术组、物资组、设备组、工经组、安质组等小组对项目进行全面策
8、划。3、业务部门负责人根据现场调查结果，初步拟定本部门的项目策划方案。主要内容包括：机构设置方案；主要管理目标；总体进度计划及关键节点；施工技术方案和施工组织安排；劳动力、设备配置及物资采购；安全、质量、环境管理；项目责任成本预算及合同管理、项目变更调概索赔、二次经营方向；风险防范措施；成本费用核算及资金收支预测；工地宣传及媒体宣传重点、要点和注意事项和媒体风险防范及处理措施；科技创新策划；其他需要策划的内容等。4、公司自管项目策划流程：项目部主要管理人员到位后，由公司组织会议，确定项目管理策划书编制原则、范围和要求，制订策划书编制提纲，并组织工地调查，项目部编制各专业项目管理策划方案并交由项
9、目部工程部汇总编制项目管理策划书，项目总工审核签认后由公司组织评审，公司审核下发后由项目部组织实施。工地调查完成后 2 日内业务部门负责人完成本专业项目策划方案，工程部长在收到各专业提交的资料后 3 日内完成项目管理策划书，项目总工、总经收到资料后 3 日内完成审核，审核后上报公司组织评审，评审后 2 日内将修改完善的项目管理策划书上报公司审核，公司于 3 日内完成审核并下发项目部组织实施。5.集团公司直管项目策划流程：项目部及项目分部主要管理人员到位后，由集团公司组织会议，确定项目管理策划书编制原则、范围和要求，制订策划书编制提纲，并组织工地调查，分部相关部门编制本专业项目策划方案并交由分部
10、总工汇总编制分部项目管理策划书，项目部完成项目管理总体策划书后由集团公司组织评审，集团公司审核下发后由项目部组织实施。工地调查完成后2日内分部业务部门负责人完成本专业项目策划方案，分部总工在收到各专业提交的资料后3日内完成分部项目管理策划书，项目部总工、总经收到分部项目管理策划书后3日内完成项目管理总体策划书，并报送集团公司组织评审，评审后2日内将修改完善的项目管理总体策划书报送集团公司审核，集团公司于3日内完成审核并下发项目部组织实施。6、项目策划书审批后，下发公司相关部门、项目部组织实施。项目部在收到策划书后应向全体管理人员进行交底，并认真贯执行策划成果，建立责任落实制，分工分确，责任到人
11、，确定完成时间节点和管理考核目标等内容，并在过程中认真组织实施。六、后台管控及考核评价1条件具备时，公司组织的施工调查、管理交底、管理策划及评审等集中组织进行。2. 公司相关部门应按照中铁七局集团电务工程有限公司项目管理策划编制、评审管理办法（试行）文件对策划成果的实施情况进行监督检查，并做好检查记录。根据检查结果对项目部进行考核，并将考核结果纳入项目部年终考核。七、过程及成果报表项目管理策划书14.设计文件审核流程一、管理目标设计文件审核是为了使工程技术人员了解设计意图、设计标准，熟悉设计内容，结合施工实际情况对施工设计文件提出意见及合理化建议，避免设计图纸中的“差、错、漏、碰”影响正常施工
12、。二、编制依据1. 关于印发中铁七局集团有限公司施工技术管理办法（修订版）的通知（中铁七技2009263号）2.中铁七局集团有限公司项目管理十二项规定（第三版）（中铁七程201027号）3.关于转发中国中铁关于切实做好工程施工技术管理六项制度建设和执行工作的通知4.中铁七局集团有限公司工程技术逐级报告和责任追究制度（中铁七程2009298号）5中铁七局集团电务工程有限公司施工技术管理细则（修订版）三、工作流程四、责任矩阵五、工作标准1工程部接收设计文件、图纸。按照“谁领取谁负责”的原则将文件图纸交给资料管理人员，由专人负责对建设、设计单位提供的图纸、设计说明书等技术文件进行标识、登记、发放。2
13、.工程部在拿到设计图纸后要对设计文件进行分级审查,确认设计文件的完整性（建设单位提供的图纸、引用图、施工资料等）和有效性。要充分熟悉设计文件，了解和掌握设计意图、设计标准、工程特点和采用的定型图，认真研读现行规范和有关技术标准，并结合现场施工调查，对设计文件进行详细的审核。3.审查内容主要包括：设计文件是否符合现行规范、标准；设计文件的技术标准是否适用于工程项目；主要材料、设备的规格、选型是否已经明确，数量是否准确；设计内容是否有“漏缺差错”，是否与现场实际相符；各专业图纸及专业间设计是否衔接对口、配套；过渡方案（若有）是否切实可行等；使用的新材料、新工艺；核对设计图尺寸。4.下级施工技术负责
14、人要将审核发现的问题书面报告上级施工技术负责人，上级施工技术负责人也要及时将审核发现的问题传达至下级施工技术负责人。重点工程或高、新、难工程，项目部应请求上级施工管理部门公司工程管理部组织会审。审核结束填写设计文件及技术标准审查表。5.项目部对设计文件审核中发现的重大问题，应及时向监理、业主、设计等单位书面汇报或形成会议纪要后实施。6.技术人员参加由建设或监理单位主持的设计图纸交底会后，应及时向相关技术人员交底，发现错误的图纸要加盖标识章，更换图纸后，作废图纸必须封存。7.变更设计执行变更设计管理流程。六、后台管控及考核评价1.重点工程或高、新、难工程，公司工程管理部要参与审核或会审，并将审核
15、意见反馈给项目部。2.公司不定期对项目部设计文件及技术标准审查制度贯彻执行情况进行检查，对违反设计文件及技术标准审查规定的情况及时制止，并对有关人员提出批评教育，责令其改正。3.公司每半年对各项目设计文件及技术标准审查制度的贯彻执行情况进行抽查，并将抽查结果进行通报。4.对在工作中不能严格执行设计文件及技术标准审查制度，造成工程质量事故，给单位造成经济损失的各级技术管理人员，按照所认定责任执行中铁七局集团有限公司工程技术逐级报告和责任追究制度进行处罚。七、过程及成果报表1.设计文件及技术标准审查表18.进度计划编制与管理流程一、管理目标确保合同工期和主要主要里程碑时间的前提下，对各项作业进行时
16、间和逻辑上的合理安排，以达到合理利用资源、降低费用支出和减少施工干扰的目的。二、编制依据1.中铁七局集团有限公司项目管理办法（中铁七程2007191号）三、工作流程后附四、责任矩阵五、工作标准1.项目经理应依据合同文件、项目管理规划文件、资源条件和内外部约束条件编制项目进度计划。2.项目部应编制项目控制性进度计划。控制性进度计划可包括：整个项目的总进度计划、分阶段进度计划、子项目进度计划和单体进度计划、年（季）度计划。3.项目部还应编制项目作业性进度计划，可包括：分部分项工程进度计划、月（旬）作业计划。4.项目进度计划应包括：编制说明、进度计划表（含实物工作量及形象进度）、资源需要量及供应平衡
17、表。5.编制进度计划可以使用文字说明、里程碑表、工作量表、横道计划、网络计划等方法。作业进度计划必须采用网络计划方法或横道计划方法。六、后台管控及考核评价1.实施进度计划的过程中，进度计划的变更必须与公司有关单位及部门及时沟通。2.公司每半年对项目进度计划实施情况进行检查，并将检查结果纳入到项目部年终考核。七、过程及成果报表1.项目总进度计划2.分阶段进度计划3.子项目进度计划4.年（季）度计划5.月（旬）作业进度计划21.项目工程质量过程控制一、管理目标为规范项目工程质量过程控制，强化现场过程管控，明确质量过程控制管理职责，确保工程质量验收一次性通过率达到100%。二、编制依据1中铁七局集团
18、有限公司施工技术管理办法（中铁七技2009263号）2中铁七局集团有限公司工程质量监督管理实施办法（中铁七安2008323号）中铁七局集团有限公司工程技术人员安全值班实施办法（中铁七安2008262号）关于推行铁路工程施工作业要点示范卡片的通知（中铁七安2009169号）关于印发中铁七局集团有限公司项目人员培训管理办法的通知（中铁七人2009296号）中铁七局集团有限公司项目质量安全责任制（中铁七安201245号）三、工作流程后附四、责任矩阵五、工作标准项目开工后十日内，项目部要组织对主要作业人员进行培训、考核，由项目总工程师组织有关人员实施。项目总工应在开工前组织工程部编制质量控制计划。组织
19、技术人员对施工图纸、设计院技术交底进行会审，针对施工项目中的关键工序和流程，明确工序作业中的质量控制重点，并安排技术人员分工落实。作业班组现场质量管理应严格执行“自检、互检、交接检”的检查制度。工序转序（含工程隐蔽）前必须会同监理人员进行验收，经签认后方可施工。上一道工序检验不合格，不得进行下一道工序施工。技术人员应对关键工序和工序流程进行技术交底，指导作业工班施工，并对质量控制重点进行旁站、监督。工序完成后，工程技术部门技术人员要进行自检，然后报专（兼）职质检员进行质检并履行报监理监检程序。项目部物机部负责原材料进场的质量控制，未经检验合格的原材料，不得使用。六、后台管控及考核评价每个项目开
20、工前十日内，公司必须对项目主要人员组织培训，由公司总工程师或主管生产的副总经理主持，人力资源部门主办，相关部门配合。公司工程部对专（兼）职质检员、质量工程师、项目总工程师进行培训，主要培训项目质量控制重点及质量通病预防处理措施，采取集中培训的方式进行。公司工程部组织对重点工序（如特殊工序、新工艺工序、专项方案等）进行检查验收。公司工程部、安质部应加强对工程质量过程控制工作的检查和指导，规整质量过程控制相关记录，把质量过程控制工作纳入公司日常检查和项目半年度考核，并纳入专（兼）职质检员、质量工程师、项目总工程师个人年度、定职考核。七、过程及成果报表施工日志图纸会审纪录施工方案作业指导书技术交底施
21、工放样记录试验检测报告（含原材、施工过程检测）隐蔽工程检查证质量过程控制记录（如砼浇注记录、钻桩记录、灌桩记录）22.项目工程质量验收本流程主责部门：工程部一、管理目标为规范项目工程质量验收过程，明确质量验收管理职责，层层把关，避免不合格产品交付业主。二、编制依据中铁七局集团有限公司施工技术管理办法（中铁七技2009263号）；中铁七局集团有限公司工程质量监督管理实施办法（中铁七安2008323号）关于印发中铁七局集团有限公司项目人员培训管理办法的通知（中铁七人2009296号）4中铁七局集团有限公司项目质量安全责任制（中铁七安201245号）三、工作流程后附四、责任矩阵五、工作标准项目开工后
22、十日内，项目部要组织对主要作业人员进行培训、考核，由项目总工程师组织有关人员实施。项目总工应在开工前组织工程部编制质量控制计划。项目部质量验收应严格执行工程质量三级检查制度，自检质检监检。工序转序（含工程隐蔽）前必须会同监理人员进行验收，经签认后方可施工。上一道工序检验不合格，不得进行下一道工序施工。专（兼）职质检员应将检验批次的划分对现场负责人进行交底。一个检验批次工作完成后，由现场负责人对本检验批次质量是否达到标准要求进行自检，自检合格后，报专（兼）职质检员进行质量验收。专（兼）职质检员验收合格后，立即报请监理工程师验收。专（兼）职质检员要现场及时并真实记录本检验批次的主控项目、一般项目的
23、验收数据，填写质量验收记录、归档，并与现场负责人、监理工程师进行签认。作业班组现场质量管理应严格执行“自检、互检、交接检”的检查制度。分项、分部、单位工程完成后，项目部必须及时进行质量检验评定。六、后台管控及考核评价每个项目开工前十日内，公司必须对项目主要人员组织培训，由公司总工程师或主管生产的副总经理主持，人力资源部门主办，相关部门配合。公司工程部对专（兼）职质检员、质量工程师、项目总工程师进行培训，采取集中培训的方式进行，主要培训项目单位工程、分项分部工程、检验批的划分原则及验收标准，确保检验批数量和质量符合验收标准。公司工程部、安质部应每月一次对工程质量验收工作的检查和指导，把质量验收工
24、作纳入公司日常检查和项目半年度考核，并纳入专（兼）职质检员、质量工程师、项目总工程师个人年度、定职考核。七、过程及成果报表检验批质量验收记录分项工程质量验收记录分部工程质量验收记录单位工程质量验收记录23.质量不合格品纠正预防本流程主责部门：工程部一、管理目标为防止不合格品非预期使用，确保及时发现不合格品产生的原因，并制定正确的处置措施，对处置情况进行验证，以有效保护产品质量，预防不合格品对企业声誉造成影响。二、编制依据中铁七局集团有限公司项目管理办法（中铁七程2007191号）；中铁七局集团有限公司施工技术管理办法（中铁七技2009263号）；中铁七局集团有限公司物资管理办法（中铁七程200
25、9294号）；中铁七局集团有限公司工程质量监督管理实施办法（中铁七程2008323号）。5中铁七局集团有限公司项目质量安全责任制（中铁七安201245号）三、工作流程后附四、责任矩阵五、工作标准发现不合品要立即报告：项目部质量工程师负责接收费和收集各方不合格产品信息，其中，物资验收、搬运、贮存过程中发现的不合格品，由物机部做出标识并单独堆码通知质量工程师；施工过程中出现的不合格品，由质量工程师或检查人员确定不合格范围，对情况进行初步评审，采取措施防止进入下道工序；顾客/相关方投诉中发现的不合格品，由质量工程师记录相关情况。调查处置要严谨：质量工程师对存在不合格品相关的情况进行调查核实，为原因分
26、析和处置措施做准备；项目总工组织相关部门和人员，确定不合格品的性质、范围，分析产生原因，形成相应的评审结论。根据评审结论，项目总工制定不合格品处置措施以及防止不合格品再次发生的针对性措施，并报公司工程部审批；物机部、工程部按照职责分工，进行不合格品现场处置，并组织实施纠正和预防措施。不合格品处理要彻底：质量工程师对处置情况及防止不合格品再次发生的针对性措施的实施效果进行验证，编制验证记录、归档，建立项目不合格品台账。4消除负面影响要迅速：从发现问题到报告、处理、追踪、验证，项目总工要督促流程快速运转，若是顾客/相关方投诉中发现的不合格品，项目总工要及时与其沟通，并对整改落实情况进行报告和回复，
27、消除负面影响。六、后台管控及考核评价公司工程部根据不合格品管控流程和办法，落实质量工程师、工程部长、物机部长、项目总工程师的责任制。项目总工在项目开工前组织培训教育，培训内容包括常见不合格产品的评审、处置及预防措施。公司工程部、安质部应每月至少一次进行日常检查指导，每半年一次对项目不合格品管理进行系统评价。对影响范围比较大的不合格品事件，公司安质部要按事故调查程序进行处理，分析原因并对相关责任人进行追责。七、过程及成果报表不合格品信息记录不合格品评审记录不合格品处理记录24.环境因素辨识及控制本流程主责部门：工程部一、管理目标通过对工程项目施工作业及现场环境管理，实现绿色施工，对施工过程（现场
28、）进行环境资源保护。二、编制依据1.中铁七局集团有限公司节能减排标准化工地评选办法（中铁七技2011283号）2.中铁七局集团有限公司节能减排监督管理办法（中铁七技2011284号）3.中铁七局集团有限公司三标体系管理手册三、工作流程后附四、责任矩阵五、工作标准1项目经理组织相关部门进行总体部署，总工牵头工程部组织编制重要环境因素清单和环境因素识别评价表，制定管理措施，主要内容包括：环境因素调查与识别，确定重要环境因素，制定环境管理方案。对于风景区、临水施工区或其他特殊施工环境，应编制专项应急预案，流程见“项目应急预案管理”。2项目经理对环境因素评价表及管理措施进行审核，主要关注环境因素评价表
29、是否编制合理，管理措施是否合理和具有针对性，是否符合现行规范要求，措施有无偏差、遗漏等。3工程部、安质部、办公室等部门依据环境因素评价表及管理措施进行合理安排，布置施工作业生产及防护控制，降低在生产过程中噪声、污水、固体废弃物、扬尘、有毒有害气体的排放，使施工作业环境得到有效保护。4工程部、安质部、办公室等相关部门监督并指导现场施工作业人员正确施工作业，告知施工作业人员所从事的工作给环境保护带来的危害和预防保护措施，以确保减少和避免因施工作业所造成的环境破坏。六、后台管控及考核评价1公司应对项目部进行环境因素识别培训，加强项目部对环境因素的认识与判别。2公司、指挥部对项目在环境控制过程中进行监
30、督检查，帮助纠正项目在执行过程出现的偏差。3公司、指挥部应定期对项目环境控制效果进行评价。七、过程及成果报表1环境因素识别评价表2重要环境因素清单3环境管理措施4监督检查整改记录5节能减排标准化工地建设评分表27.节能减排管理流程一、管理目标建立健全项目部节能减排管理体系，规范项目管理，实现资源能源的节约及综合利用，达到节能降耗、降本增效的目的，实现企业的可持续发展。二、编制依据1.中铁七局集团有限公司节能减排监督管理办法（中铁七技2011284号）；2.中铁七局集团有限公司节能减排标准化工地评选办法（中铁七技2011283号）；3.中铁七局集团有限公司能源消费与节约统计办法（中铁七物2008
31、32号）；4.中铁七局集团有限公司业绩考核管理办法（中铁七财2014106号）。三、工作流程 四、责任矩阵五、工作标准1.项目部建立节能减排管理体系，明确节能减排管理部门，配备专（兼）职节能减排管理人员，负责节能减排工作的监督、管理和考核.2.工程部制定节能减排实施方案，在施工组织设计中将节能减排施工方案编制独立章节，并按有关规定进行审批。3.项目部依据公司年度节能减排工作规划及考核指标，结合工程实际，分解节能减排目标任务以及采取相关的节能减排措施。4.项目部按照相关文件要求，积极开展技术攻关、节能宣传周活动，建立能源消耗统计台账，按季度进行总结分析，填报相关报表，争创“节能减排标准化工地”。
32、六、后台管控及考核评价1.公司工程管理部依据集团公司节能减排工作部署编制企业节能减排总规划，制定年度节能减排目标和指标，并分解下达到各项目，专人负责，确保落实。2.公司指导项目进行节能宣传周宣传及相关教育培训活动，组织项目创建节能减排标准化工地，并推荐上报集团公司。3.公司将项目的绩效考核结果上报集团公司备案。七、过程及成果报表1.项目施工组织设计2.项目节能减排领导小组3.项目节能减排方案4.项目节能减排季度统计监测报表5.项目节能减排季度总结分析报告6.项目节能减排年度节能宣传周总结报告29.项目管理报告工作流程一、管理目标通过要求项目部定期上报项目管理报告情况，督促其定期进行项目成本、进
33、度、安全等情况分析，提高成本管控意识和成本管控能力，进而提高项目管理水平和项目最终效益。二、编制依据1.中铁七局集团有限公司工程项目策划管理办法（暂行）（中铁七人2013101号）2.铁路建设项目标准化管理三、工作流程集团公司直管项目部管理报告流程参照该流程执行。公司综合办公室物机部工程部安质部试验室工经部财务部工程部等各部门项目部组织相关部门准备报告内容各部门分头进行准备各部门起草完毕管理报告办公室汇总项目部组织相关部门对管理报告进行评审办公室出正式管理报告上级单位组织相关部门依据责任书进行评审公司将评审结果反馈至办公室项目部按照公司意见进行调整、纠偏、重新部署公司对项目部管理报告情况进行考
34、核项目管理报告责任矩阵项目部管理报告考评阶段管理报告起草阶段一二三项目管理报告准备阶段序号工作阶段工作内容四、责任矩阵五、工作标准1.项目部正式组建后，按项目策划报告、项目管理目标责任书的要求编写项目部实施计划书。项目部实施计划书在工程正式开工前完成编写、审批、发布，确保项目部相关人员、相关部门已清楚自身的任务、要求及工作方法。2.在项目实施过程中，项目部定期对项目部实施计划书进行分析评审、修改完善，保持计划的时效性。3.项目经理根据项目实施的具体情况，按照管理策划书的内容和格式编制项目月度报告、项目季度报告、项目年度报告并按时上报公司。4.项目经理根据项目实施的具体情况，编制项目经理月度报告
35、报企业（报告期为当月的日历天，报告提交时间不迟于次月5 日）。企业对项目经理月度报告进行分析、评比和考核。月度报告是考核项目经理的基本依据。5.项目管理报告准备阶段。项目负责人是起草项目管理报告的第一责任人，项目综合办公室是牵头部门，项目工经部、财会部、工程部、安质部、物机部均是实施主体。6.项目管理报告起草阶段。项目各部门要定期对各自负责的业务进行总结、提炼、分析，形成报告初稿并提报综合办公室进行汇总，项目负责人组织各部门对管理报告进行评审，再由综合部负责起草高质量的项目管理报告，准确、真实地反映项目成本、进度、安全管控情况。7.项目管理报告考评阶段。项目部要严格按公司有关要求上报月度、季度
36、、年度管理报告，上级单位组织相关部门对管理报告进行评审，并将评审意见反馈至项目部，项目部根据上级单位意见对管理报告进行调整、纠偏，并对相关工作进行重新部署。项目管理报告贯穿于项目管理的全过程，项目主要管理人员均应参与。六、后台管控及考核评价1.公司对项目部实施计划的编制进行必要的指导、审核与审批。督促项目部加强项目管控，编制高质量的项目管理报告，准确反映项目的成本、进度、安全等阶段性情况；2.督导项目部使用中国中铁股份有限公司项目成本管理信息化系统，利用信息平台中的数据编制项目管理报告。3.项目部编制项目管理报告，须经公司相关部门审核，公司工程部组织有关部门对项目管理报告进行分析并及时反馈。项
37、目部应根据上级单位批复结果对管理报告进行调整、纠偏和重新部署。4.公司对项目管理报告工作情况进行定期或不定期检查，对项目管理报告的质量及执行情况进行考核。5.公司对项目部月度计价、结算、履行合同情况进行分析和指导。并根据合同履行情况指导合同变更、计价及收款、工程结算等事宜。七、过程及成果报表1、*项目管理报告33.项目迎接信用评价流程一、管理目标为加强企业信用体系建设，增强企业的风险防范能力，提高企业的竞争力，提升工程项目管理水平，确保集团公司在铁路施工企业信用评价中取得好成绩。二、编制依据1. 中铁七局集团有限公司铁路工程信用评价管理与考核办法（中铁七程2014140号）2.铁道部关于调整施
38、工企业信用评价办法及评价结果使用规则的通知（铁建设201351号）3.中国铁路总公司关于增加2013年下半年施工企业信用评价内容的通知（铁总建设201381号）4. 关于印发中铁七局集团电务工程有限公司铁路工程信用评价管理细则的通知（中铁七电程201484号）三、工作流程四、责任矩阵五、工作标准1.项目部应成立信用评价领导小组，加强对业主信用文件及标准的学习，加强与建设单位、监理单位、检测单位、质量监督各方的沟通联系，保证信息畅通，及时传递信用评价有关信息。2.项目部各部门按照职责分工，对施工现场按照检查标准及要求进行指导、监督、控制，发现问题及时整改。3.项目部要从合同履约、质量管理、安全管
39、理、环境保护、文明施工、文物保护等方面抓好现场管理工作，各部门做好内业资料日常收集整理工作，及时进行监理签认，切实做好信用评价的各项内业、外业工作，遇到重大问题及时向上级汇报。4.项目部要对照铁路总公司对信用评价中施工不良行为的认定公布期限和处罚标准对标检查存在的问题，及时整改。特别要加强现场安全质量管理，杜绝安全质量事故发生。六、后台管控及考核评价1.公司各部门应按照信用评价领导小组职责，并依据铁路工程信用评价管理与考核办法对各项目部进行检查督导。2.公司应组织好日常的迎检工作，以月报的形式将日常检查情况上报集团公司工程部。3.公司按照铁路总公司的信用评价考核周期定期收集各项目的信用考核评价
40、结果汇总上报集团公司，根据各在建铁路项目在各铁路局、铁路建设指挥部的总排名按照中铁七局集团电务工程有限公司铁路工程信用评价管理细则对各项目的相关人员进行考核，并每考核周期发布考核通报。七、过程及成果报表1.中铁七局集团电务工程有限公司xx年xx半年铁路项目信用评价考核结果的通报38.临时工程设置方案决策流程一、管理目标为规范公司在临时工程施工方案制定、审批方面的行为，规范项目部临时工程设置方案的决策程序，避免因决策不严谨而导致修建的临建工程不能满足后续施工需要而发生废弃、重新修建等情况，或超规模、超标准设置临时工程，造成不必要的浪费。二、编制依据1.关于印发中铁七局集团有限公司项目管理十二项规
41、定（第三版）的通知中铁七程201027号2.中铁七局集团有限公司重点工程项目施工组织设计和大型施工方案管理办法（修订版）中铁七技2009264号3.中铁七局集团有限公司工程技术逐级报告和责任追究制度中铁七程2009298号三、工作流程四、责任矩阵五、工作标准1.临时工程包括大型临时设施（简称大临）、过渡工程、小临设施。其中大型临时设施包括：（1）设置铁路及公路便线及便桥、施工便道、临建水运码头、施工临时电站（变压器）及架空电力线路、大型构件加工场、制梁及存梁场、钢梁及大型钢结构拼装场、铺轨基地、施工临时炸药存放库；（2）搭设桥梁及其他现浇混凝土结构的临时支架、门架、膺架、跨铁路及公路等防护棚架
42、；（3）组装及移设桥梁移动模架、拖拉架设钢梁、悬臂移动公路及铁路各式架桥机；（4）安设各式门吊、塔吊、悬索吊、载人电梯及上料升降机；（5）搭建上料平台及跑道、混放原材料及构件的施工脚手架、高层建筑围护网架、爬升脚手架及悬挑脚手架；（6）拼装桥梁墩台大型钢模；（7）安设拱桥支承拱架、支架；（8）设置桥梁基础围堰、沉箱、筑岛、深基础支挡结构；（9）安设转体桥塔架、上下盘约束机构、水平转体顶推或张拉设施、有平衡重转体扣索背拉及平衡配重体系、无平衡重转体锚拉体系；（10）安设桥梁顶推架设体系；（11）安设悬灌挂篮、挂篮预压、挂篮走行及移位；（12）设置顶进桥线路架空体系、顶进后背及反后背、顶进设施；（
43、13）安装隧道凿岩台架、衬砌台车、台架；（14）安设地铁围护结构支撑体系、安设盾构；（15）对结构有重大影响或安全风险较大的临时设施的拆除；（16）其他重要施工临时设施。2.项目策划结束后，项目经理组织工程部、工经部、物机部等部门负责人以及总工和生产副经理召开专题讨论会，认真学习集团公司、公司有关临时工程管理文件，并依据批准的项目策划书确定本项目临时工程设置方案、标准和规模等核心指标。3.项目工程部长（大临由项目总工）组织具有一定经验、能力的工程技术人员对专题会议确定的临时工程设置方案，参照相关文件和现场环境、项目特点等条件，编制临时工程设置初步方案（至少两套），计算工程数量和占地面积。4.项
44、目工经部长分别对工程部提供的临时工程设置方案，编制成本分析（含材料、半成品运输成本），进行经济比选。5.项目经理组织工程部、安质部、工经部、物机部、试验室和财务部负责人，总工和生产副经理参加，集中评审临时工程方案的合理性和经济性并确定使用方案。6.方案编制人根据评审意见，修改完善临时工程设置方案，完善后的方案应明确方案实施各阶段、各过程、各工序的责任人，量化指标，定期考核。7.完善的方案经项目总工、项目经理审核确认无误，签字并加盖项目公章后，提请上级技术部门审核。8.方案审核结束，编制人应根据审核意见或纪要进行补充或完善，使之达到技术可行、安全可靠、效益节省、操作简单的目标。9.大型临时设施具有临时性、高度危险性特点。凡列为中、高度危险源的施工，均需制定专项施工技术方案。10.大临设施和过渡方案由项目部编制完，经公司总工程师批准后，再上报业主、监理等有关单位批准实施。11.临时设施方案编制审核应按流程进行。六、后台管控及考核评价1.大型临时设施方案由公司总工负责审核批准工作。凡涉及结构安全、高风险的大型临时设施应报请集团公司工程技术中心组织审核
