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1、LOGO,2018年12月末的时候，在樊登读书的APP中看到樊老师上新的可复制的领导力一书，马上就听了几遍，感觉意犹未尽，立即就想买实体书，但是APP中当时己经断货，当当、京东、淘宝的各大网站全部是断货的状态，直到2019年的年后，才买到了实体书，非常痛快的阅读了数遍，书中的内容与观点真是每每都切中要害，本人也是感到非常的受益，因此将樊老师的书籍自己进行了理解与编辑，制作了本PPT，配合樊老师的音频将容易理解。只想让更多的人去了解书中的内容用书中的内容创造更好生活，希望更多的国人可以通过读书改变自己、影响我们的整个国家。,2,前 言,80%的管理者能达到80分,明确角色定位，避免亲力亲为,构建
2、游戏化组织，让工作变得更有趣,理清关系，打造团队一致性,用目管人，而不是人管人,利用沟通视窗，改善人际沟通,学会倾听，创建良好的交流通道,及时反馈，让员工尊重你，信任你,有效利用时间，拒绝无效努力,目,录,01,02,03,04,05,06,07,08,09,3,CONTENTS,4,01,80%的管理者能达到80分,80%的管理者能达到80分,“过去企业管理员工，靠的是严格的约束；现在企业管理员工，靠的是相互吸引。一个有野心的管理者，需要将每名员工变成团队的战略合作者”,80%的管理者能达到80分,5,80%的管理者能达到80分,人人都能学会的领导力,领导的领导力=员工的执行力,领导力如何进
3、行提升,中、西文化认识、学习领导力,领导力是可以标准化的,提升领导力的四重修炼,6,80%的管理者能达到80分,中、西文化认识、学习领导力,教授方式,讨论事物与给出答案,思维方式,受众群体,中国,西方,有教无类,抽象的、宏观的,综合思维、宏观问题，高山仰止,一般人很难在综合思维里“悟道得道”,因材施教,具体性且标准化,逻辑思维，发现问题，质疑,普通人可在逻辑思维体系里稳步前进,7,80%的管理者能达到80分,领导力是可以标准化的,中国式领导常见的情况,（布置任务时）管理者：“小王，这事你看着办”！（遇事后）管理者：为什么不跟我商量一下，为什么不汇报？,（布置任务时）管理者：“小王，这件事就这么
4、办，记住了，不要让我再说第二遍”！,8,80%的管理者能达到80分,西方式（日本）领导布置工作的情况,管理者给员工部署任务时，至少要说五遍。具体情况如下：第一遍，管理者：“渡边君，麻烦你帮我做一件XXX事。”渡边君：“是！”转身要走。第二遍，管理者：“别着急，回来。麻烦你重复一遍。”渡边君：“你是让我去做XXX事对吗？这次我可以走了吗？”第三遍，管理者：“你觉得我让你做这事的目的是什么？”“你让我做事的目的大概是咱们这次能够顺利地召开培训，这次我可以走了吗？第四遍，管理者：“别着急，你觉得做这件事会遇到什么意外？遇到什么情况你要向我汇报，遇到什么情况你可以自己做决定？”渡边君：“这件事大概有这
5、么几种情况如果遇到A情况我向您汇报，如果遇到B情况我自己做决定。您看可以吗？”第五遍，管理者：“如果让你自己做这个事，你有什么更好的想法和建议吗？”渡边君：“如果让我自己做，可以在某个环节”,9,80%的管理者能达到80分,提升领导力的四重修炼,1、建立信任,保质保量的完成工作，赢得领导的信任,工作中与同事友好相处，赢得同事的信任,为客户提供优质的服务，赢得客户的信任,10,2、建立团队,80%的管理者能达到80分,管理者要学会放手，让团队进化，让成员自我成长,哪怕开始时出现一些损失、错误，也要容忍,11,3、建立系统,80%的管理者能达到80分,制定标准：团队日常就是按标准做业，一切按标准走
6、,引进技术：对于先进的技术，要积极引进,12,4、建立文化,80%的管理者能达到80分,是在精神上将员工凝聚在一起，一旦建立，对于团队会有事半功倍的效果,13,14,02,明确角色定位，避免亲力亲为,明确角色定位，避免亲力亲为,明确角色定位，避免亲力亲为,管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己身上，越俎代庖，事事参与。衡量一个管理者能力的高低，就是看他能培养多少能干的人才,15,管理就是通过别人完成任务,明确角色定位，避免亲力亲为,管理者不一定“做什么事都比手下人强”,管理者需要考虑为以后发展提供更多的可能性，而不是当下的事情如何成功,16,学会授权，别怕员工
7、犯错,明确角色定位，避免亲力亲为,将军应该站在指挥部，而不是冲上前线,管理者总是插手事情，员工会感觉，即便我再努力，也还是上级的功劳，还不如一切都等管理者按排好，照做就是了,一定的授权，让员工搭建自己的工作体系，保持认真负责的态度，让他迅速成长为能独当一面的人才,17,管理者的三大角色,明确角色定位，避免亲力亲为,下层执行：使命必达,初级管理者以执行为重，无论遇到什么情况，都要保证最后的结果,中层管理：面面俱到,中层管理者是整个团队的“大管家”，负责团队中的大小事物,高层管理：营造氛围,高层管理者做任何一件事对整个团队情绪会产生怎样的影响,18,优秀管理者都是营造氛围的高手,明确角色定位，避免
8、亲力亲为,调动员工的工作意愿，激发员工们的工作热情,海底捞营造氛围案例：,1.给员工宿舍配备保姆,2.允许员工恋爱,3.为员工父母发工资,4.给离职员工发津贴,19,20,03,构建游戏化组织，让工作变得更有趣,构建游戏化组织，让工作变得更有趣,构建游戏化组织，让工作变得更有趣,伴随着互联网成长超来的新一代员工，金钱和梦想己经不是吸引他们工作的最重要理由，让工作变得有趣或许是一个不错的方式,21,构建游戏化组织，让工作变得更有趣,设定明确的团队愿景,要想组建一支优秀的团队，愿景必须清晰而具体，并且足够宏大,团队中的每个人都感到这个目标与自己有关,愿景不只是管理者的个人意志，还必须得到所有成员认
9、可，是大家可以共同努力的目标,22,构建游戏化组织，让工作变得更有趣,制定清晰的游戏规则,中国企业现状，员工表现好坏，不完全取决于他在工作上的成就，还看他与团队管理者关系的好坏,引进技术，打造“海星模式”，员工只需对游戏规则负责，不用刻意去讨好管理者，工作效率就会大大提升,海星模式原名本是“海星与蜘蛛”的书，为了让我们理解海星，布莱福曼和贝克斯特朗是拿了另一种动物蜘蛛来做了对比的。蜘蛛，一个脑袋八条腿，失去了一条腿，它还能生存，砍掉了它的脑袋，它就必死无疑；海星就不同，只有五条腿，但是没有脑袋。因此，蜘蛛是可以被消灭的，但是海星却不能。海星有能够神奇再生的能力，是因为它基本上是一种细胞网络。海
10、星的一条腿要移动，其他腿也要同意一起移动；海星的大脑不会做出是或否的决定，因为它没有大脑，就像公司没有总部。海星模式如此隐喻，将组织分成了两类：一类是传统的“蜘蛛”型，它具有严格的科层结构和自上而下的领导关系；另一类是新的“海星”型，它拥有扁平化的结构和分散的决策权。,23,构建游戏化组织，让工作变得更有趣,建立及时的反馈系统,及时反馈在游戏中最为突出，积攒经验、升级、奖励，这会使人非常上瘾，有成就感,管理者对团队成员的肯定，并能为员工将来的工作指明方向,员工如果无法获得及时反馈，会觉得自己不受重视，工作热情就会慢慢消失，就想着“当一天和尚撞一天钟”，从而迷失努力的方向,24,构建游戏化组织，
11、让工作变得更有趣,自愿参与的游戏机制,游戏的最后一个重要特征就是自愿参与、随时退出，不存在强迫性,找到自愿参与的人：在工作中不掺杂任何个人情绪的员工称为“创意精英”,25,构建游戏化组织，让工作变得更有趣,为员工设置期望值,通过问题尽可能点燃员工：,员工分为三种：,自燃型，无论做什么事都很有干劲的人,点燃型，需要别人点拨才能激发内在能量的人,阻燃型，无论外界如何变化，都很难激发内在动力的人,1、你打算在公司工作多久？,2、你打算在这段时期内做到什么职位？,26,构建游戏化组织，让工作变得更有趣,用协议时刻提醒员工,通过了解员工的职业规划，企业要跟员工签订一份协议书,定期用协议书激励员工，但一定
12、不是胁迫,27,28,04,理清关系，打造团队一致性,理清关系，打造团队一致性,理清关系，打造团队一致性,团队不应被称为“家”，而应是一支球队，大家聚在一起是为了进步，为了赢得最终胜利。唯有如此，才能将团队打造成激烈商战中无坚不摧的铁军,29,理清关系，打造团队一致性,团队就是“球队”，目标就是“赢球”,这种时候是向员工传递一致性的绝佳时机,虽然该离职员工的能力很强，但是其工作方向和发展目标跟我们整个团队不太一致，因此我们选择让他离开,员工离职,30,理清关系，打造团队一致性,不应该一声不吭，一定要让员工知道“为什么”,没有仪式感的行为，会让受到褒奖的员工一头雾水,发奖金时,31,理清关系，打
13、造团队一致性,把你要员工做的事，变成他自己要做的事,强化员工为自己工作的观念,为自己工作还是为老板、企业工作，直接决定了他们工作的结果，也就决定了团队管理工作的成败,32,理清关系，打造团队一致性,用共同的目标管理,不要让你的同事为你干活，而要让他们为我们的共同目标干活，团结在一个共同的目标下，要比团结在一个人周围容易得多,33,理清关系，打造团队一致性,适度、有效的授权,要想让员工把工作当成自己的事情，就应该适度授予他一些相应的权力，如此一来，你会发现员工的卖力程度和能力超乎你的想象,34,理清关系，打造团队一致性,前员工是熟人，而非路人,管理者要明白，员工虽然离职去了别的公司，但他并不是“
14、背叛”了企业。而只是从团队的成员变成了团队“熟人”，善待前员工对企业究竟有什么好处呢？,1、给现有员工示范作用,2、维护企业的口碑,3、为企业带来新的发展机遇,35,理清关系，打造团队一致性,善待前员工，真的可以带来商业机会吗？究竟应该怎么做呢？,1、建立前员工联盟,2、投资创业的前员工,36,37,05,用目管人，而不是人管人,用目标管人，而不是人管人,用目标管人，而不是人管人,目标是一切管理的基础和开始。对于个人来说，目标是内心坚不可摧的精神支柱；对于企业来说，目标是推动企业发展的最大驱动力,38,用目标管人，而不是人管人,企业管理，说到底就是目标管理,1、方向型目标,2、过程型目标,3、
15、理性清晰的具体目标,指团队奋斗的大方向。它像灯塔一样，指引着团队各成员奋斗的最终方向,指团队近期可以达到的效果,指一些具体的数据指标,39,用目标管人，而不是人管人,目标管理的四大难题,1、成员参与度不够，执行积极性不高,解决这一问题最好的办法，就是让每个成员都参与进来,整个目标管理的过程必须以团队成员为主导,在目标管理的过程中必须进行充分的目标对话,管理者和员工在目标管理的过程中地位平等,必须确认这个目标是双方认可的,40,用目标管人，而不是人管人,2、资源匮乏,3、目标拆分不合理,4、目标总在变化,发现实现目标的匹配资源不足时，用突破性思维方式去寻找解决问题的办法,管理者需要根据实际情况进
16、行具体评估，再做出合理的规划，进行新的目标拆分,理解企业决定,提前准备预案,41,用目标管人，而不是人管人,明确量化的目标才是好目标,1、S=Specific(明确具体),目标必须是明确具体的，如企业销售额、团队销售额、每个人的销售额、完成时间、责任人、可提供的资源和支持等要素必须明确具体,制定一个可衡量的数据目标，比如，我要将团队销售额提升50%，我要成为全公司业绩第一，绩效考核超过第二名10%的员工,2、M=Measurable(可量化),42,用目标管人，而不是人管人,3、A=Attainable(可接受、可实现),4、R=Relevance(相关性、符合实际),5、T=Time-lim
17、ited(有时间限制),这个目标必须是可接受，可实现的,制定团队目标时，管理者还必须综合考虑市场、竞争对手、产品竞争力、消费习惯等各因素，全面、客观地看待问题，以确保制定的目标符合实际情况,目标还必须有具体的时间要求,传达过程中必须做好沟通工作,43,用目标管人，而不是人管人,套用公式制定团队目标,目标书写,动词+任务+指标+目标,44,用目标管人，而不是人管人,1、动词+任务,动词+任务是指实现目标的手段，即做什么才可以达到目标，比如提升+销售额、更换+电脑操作系统、招聘+专业人员等等,45,用目标管人，而不是人管人,2、指标,指在一系列工作中可以测量的数据指标，比如出勤率、销售额、招聘人数
18、、客户满意度等等,对于一些关键指标，管理者制定目标时应参照以下流程,确定业务重点，即确定公司发展的业务,确定业务成功的关键因素,确定关键指标,46,用目标管人，而不是人管人,3、目标,设置了目标，努力就有了方向,目标通常有一些什么特征呢？,1、目标因人而异,2、成员全员参与,3、尽量制定可以测量的目标,4、及时反馈和沟通,5、目标灵活可变,47,用目标管人，而不是人管人,目标管理的标准化,第一步，利用目标书写公式写出目标,第二步，列出阻碍目标实现的因素,第三步，列出可以帮助目标实现的因素,第四步，写下个人特征，便于做到知人善用,第五步，按照执行、管理、领导这三种角色，列出各自要做的事情,48,
19、49,06,利用沟通视窗，改善人际沟通,利用沟通视窗，改善人际沟通,利用沟通视窗，改善人际沟通,人际沟通的信息就像一扇窗，分为四个象限，有效沟通就是四个象限的有机融合,50,利用沟通视窗，改善人际沟通,自己知道而别人不知道的事情，正所谓“我知你不知”,隐私象限：正面沟通，避免误解,1、DDS,隐私象限分为三个层次，其中最底层的叫作DDS(deep dark secret,意为又黑又深的秘密)，这是跟谁也不能说的秘密,51,2、不好意思说,3、忘了说,比DDS浅一层的叫作“不好意思说”，最常见的例子是上学时常见的暗恋，不敢表白，怕被拒绝,指管理者以为某些事情员工应该知道，无须多说，所谓“一切尽在
20、不言中”，但这往往是管理者的一厢情愿,“知识的诅咒”,当我们对某件事情非常了解，脑中存有很多专业知识，就会转变表达方式，以致说出来或做出来的东西，别人听不懂或难以理解，我们自己却认为己经说的很明确了,利用沟通视窗，改善人际沟通,52,利用沟通视窗，改善人际沟通,自己不知道，但是别人知道,盲点象限：利用反馈看到自身局限,1、用竞争对手来揭露盲点象限,2、用投诉和反馈来揭露盲点象限,3、盲点象限也可能是优点，不能一概而论，也不能盲目更正,53,利用沟通视窗，改善人际沟通,自己和他人都不知道的区域,潜能象限：不要轻视每一名员工的潜能,赛马不相马，人人是人才，管理者创造一种公平竞争、积极向上的氛围，重
21、视赛马机制的建立,一个好的团队，就是让团队中80%的人都能得到80分,54,利用沟通视窗，改善人际沟通,自己知道并且别人也知道的,公开象限：让员工尊重你，而不是害怕你,让成员害怕，来约束的行为叫管理；让成员尊重和信任，来约束的行为才叫作领导,55,如何得到员工的尊重和信任,1、将隐私象限转化为公开象限,将一些你不好意说或者忘记说的内容向员工做自我揭示,客户反馈，揭示团队运营的盲点象限，提升团队的整体管理水平，扩大公开象限,恳请反馈，请内部同事揭示问题，及时发现自己的问题，提升团队的战斗力和凝聚力,利用沟通视窗，改善人际沟通,团队内部的沟通，最重要的是呈现一个生动立体的形象,2、将盲点象限转化为
22、公开象限,56,57,07,学会倾听，创建良好的交流通道,学会倾听，创建良好的交流通道,学会倾听，创建良好的交流通道,倾听是沟通的基础，善于倾听的人才能当个好领导。倾听不能止于听，在听的过程中要对信息进行解析，并给出积极的回应,58,倾听是沟通的基础，善于倾听的人才能当个好领导,用心倾听，建立员工的情感帐户,学会倾听，创建良好的交流通道,成为一名优秀管理者的前提，就是通过认真倾听与员工建立情感帐户。只要做到这一点，无论任何时候，与员工沟通都会变得非常顺利,59,倾听的要点是吸收对方的信息,学会倾听，创建良好的交流通道,善于倾听的人可以将对方表达出来的，以及未表达出来的信息尽可能接受，提升双方的
23、沟通效率，建立彼此之间的信任感，为管理工作的顺利进行打下坚实的基础,60,学会倾听，创建良好的交流通道,1、深呼吸,2、提问,3、复述,保证倾听者的情绪稳定，将注意力集中在对方说话这件事上,适时提出一些问题，对方才会有意愿做更多的交流和沟通,为了避免倾听中理解的偏差，就需要一个信息确认的环节复述,61,肢体动作比语言更重要,学会倾听，创建良好的交流通道,1、目光接触,2、手势,如果员工在交谈中始终将视线集中在管理者身上，这说明他很尊重上级，对所谈的问题也十分重视,如果在交谈中，员工习惯不正视管理者的目光，说明员工对现在谈论这个话题不感兴趣,管理者可以结合当时的语境思考手势背后的原因，了解员工的
24、真实想法,62,学会倾听，创建良好的交流通道,3、腿部动作,4、空间距离,交谈中，如果腿部放松，说明他此刻的心理比较放松,如果他跷着二郎腿，同时手交叉在胸前，则意味着他非常生气或反对管理者的观点,亲人、爱人，两人间小于45厘米,如果员工一直在抖动自己的双腿，则说明他处于紧张焦虑的状态,熟人和朋友，两人间在46-120厘米,典型社交距离，120-360厘米范围内,公从演讲距离，360厘米以上,63,学会倾听，创建良好的交流通道,5、学会控制自己的肢体动作，避免沟通时犯下9种常见的错误,1、无精打采,2、夸张的手势或点头,3、谈话时看手表、坐立不安或拨弄头发,4、交叉双臂或紧握拳头,5、言语和面部
25、表情不一致,6、避开对方的目光,7、过于强烈的眼神接触,8、转动眼珠,9、皱眉或其他不开心的表情,64,用认同化解对方的失控情绪,学会倾听，创建良好的交流通道,反映情绪，让员工自己认清情绪状态,管理者一旦认可了员工的情感，就能让员工在团队中获得归属感,65,66,08,及时反馈，让员工尊重你，信任你,及时反馈，让员工尊重你，信任你,及时反馈，让员工尊重你，信任你,激励可以让员工业绩翻倍，训斥会让员工陷于低迷，不同的反馈技巧结果千差万别。能够接受和给予反馈，是管理者保持竞争优势的关键能力,67,别用绩效考核代替反馈,管理者只为员工制定KPI，结果一定会激起员工愤恨之情,反馈可以确认员工过去的工作
26、成果，指导未来工作方向，使员工始终保持积极的工作状态,及时反馈，让员工尊重你，信任你,员工做错了要反馈，做对了也要反馈,68,警惕“推理阶梯”，避免误解和伤害,管理者认为员工做的事情是错误的，但是有可能管理者的认知本身就是错误的,推理阶梯的全过程,及时反馈，让员工尊重你，信任你,1、收集数据,2、选择性接收数据,3、赋予意义，得出结论，采取行动,大量的收集数据，推理的基础,“顺眼的人越看越顺眼，讨厌的人越看越讨厌”,管理者在批评员工之前，一定要问自己：“此事是否可能是我的推理，实际情况并非如此”,69,通过正面反馈，引爆你的团队,及时反馈，让员工尊重你，信任你,1、零级反馈：无动于衷,管理者最
27、常见的正面反馈是微微一笑，说声“还不错”便扭头而去，或者干脆默不作声,这是完全无效的管理方式，员工工作不仅不会产生任何促进，反而容易让其消极怠工,70,及时反馈，让员工尊重你，信任你,2、一级反馈：给予赞扬,与零级反馈相比，公开的，正面的口头表扬会让员工明确以后工作的方向，深刻认识到工作的意义,不要将员工每一个正确的行为都跟钱挂钩，金钱有两个弱点,衰减：一旦钱不能增加，就会感到失望,腐蚀：金钱会让很多事情丧失其原本的意义,71,及时反馈，让员工尊重你，信任你,3、二级反馈：表扬他并告诉他原因,作为管理者，我们需要让员工明确知道他们做什么事情会得到表扬,对员工的工作表现及时给予正面积极的反馈，可
28、以营造和谐的团队氛围，让各成员感受到尊重和信任，让员工找到工作的意义,72,负面反馈时，对事莫对人,及时反馈，让员工尊重你，信任你,错误的负面反馈（三明治）,第一层，表扬员工平时工作做得不错,第二层，指出员工在现阶段工作中存在的问题,第三层，告诉员工改进之后会达到的成就,这种沟通之后，员工会有选择地接受那些表扬性的词汇，而将真正需要反思的问题抛诸脑后,73,及时反馈，让员工尊重你，信任你,正确负面反馈四大流程,1、准备事实：事实胜于雄辨,2、谈话：,3、行动总结：实现目标的具体步骤,4、跟进计划：跟进全新行动的方案,设定情景,给予反馈,鼓励和倾听,商讨改变,74,75,09,有效利用时间，拒绝
29、无效努力,有效利用时间，拒绝无效努力,有效利用时间，拒绝无效努力,管理者只有科学地安排好事务的处理顺序，才能使工作效率的提高成为可能。涉及团队协作时，管理者要有激发成员的热情和创意的能力，以提高整体决策的效率和质量,76,把时间放在关键要务上,1、收集：能够想到的事，罗列“待办事宜”,2、整理：将进入“待办事宜”的事项进行分类处理，定时清理,3、组织：管理者综合考虑各方面因素，制订出相应的计划,4、回顾：每周进行清单回顾、检查和更新步骤，保证下周计划,5、执行：按照清单开始行动,有效利用时间，拒绝无效努力,77,告别气氛沉闷、效率低下的会议,进行头脑风暴,1、惰性,头脑风暴可以克服惰性，人多解
30、决方法多样,2、局限性,受限于自身的成长、知识水平等因素，我们的思维有很大的局限性,有效利用时间，拒绝无效努力,78,头脑风暴的原则,1、对于意见不批评，不深入讨论,头脑风暴是让成员获得参与感，收集更多更好的想法，任何阻碍参与感的行为不值得提倡,2、不要急着否定,管理者在组织头脑风暴时，应以一颗宽容的心容纳一切天马行空的想法，尊重所有成员的意见,有效利用时间，拒绝无效努力,79,头脑风暴的流程,第一，要明确本次会议讨论的具体问题，问题越具体越详细越好,最后，管理者维护好会场秩序，让每个与会者都有参与的机会，人员不宜太多，不超过15人，最好请1个局外人参与进来，会给团队带来新鲜的视角和方案,第三
31、，各自陈述,第二，先不要急着发言，每个人对这个具体问题，先构思，先想一下，把自己的想法记下来,有效利用时间，拒绝无效努力,80,如何正确又高效地做决策,六顶思考帽,1、白色思考帽,冷静地分析实际情况，正确评估事情的可行性,有效利用时间，拒绝无效努力,2、绿色思考帽,用跳跃性的创意思维进行思考，为可能的风险因子和困难想出一些新的点子,3、黄色思考帽,用乐观积极性的思维方式，说出项目的好处,4、黑色思考帽,思考项目在细节中可能存在的风险因素，以及可能会遭遇的损失,5、红色思考帽,说出自己直觉的判断这件事是否可行，不必阐述原因,6、蓝色思考帽,控制各种思考帽的使用顺序，规划和管理整个思考过程,81,具本表现,1、达成共识,有效利用时间，拒绝无效努力,2、决策质量高,3、会议气氛融洽,4、执行有效,82,LOGO,
