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1、最新商业模式100个案例（下） 一、轻资产运营【案例八十一】铜锣湾超限站 【基本概况】截至2005年，国内各地上马的MALL多达百余家，但运营商们往往都局限于一隅。被手头的几个项目深度套牢。而唯有铜锣湾快马轻刀，在以旋风般的速度进行着全国性布局。铜锣湾的奥秘在于它独特的商业模式选择。MALL是一个专业而复杂的系统。除了房产开发，还涉及到定位、招商、功能区规划、系统管理、业主品位筛选等各方面的整体融合，跨足36个行业，其运营比单纯的物业或纯粹的百货商店要复杂得多。国外运营商运作MALL，总是一板一眼，先从买地开始，设计、规划、施工、招商，一个项目少说也要5年。最近几年. 随着商业地产概念的炙手可
2、热，国内许多实力雄厚的房地产开发商也纷纷涉足MALL ，基本上就是照搬了国外的模式。这种标准模式看起来理所当然。但弱点是致命的：一是投资太大，一个MALL动辄投资十几亿甚至几十亿元；二是周期太长，实现盈亏平衡至少要5年，要收回全部投资就得十几年甚至几十年。要让MALL在全国连锁，没有比尔，盖茨的钱袋和愚公移山的耐心，谁都投不起，谁也等不及。所有的开发都要我做，做一个就头破血流了，我这一辈子能做成三个就不错了。铜锣湾总裁陈智决定给这个行业换种玩法-每个城市都不缺在建和建好的商业地产。而合理规划、快速招商，最终为MALL带来人气和客流的专业能力才最稀缺。很快开发商们发现，坐在谈判桌对面的陈智尽管资
3、本实力不如自己，却比自己还牛。商业地产要求独立一栋或度身定做。首层必须高过5. 8米，给人以通透感；层高不要超过3层，逛起来方便；而且要有足够共享空间、景点否则免谈合作。同时，他们也发现陈智是如此不可拒绝-把MALL交给铜锣湾规划和招商，5个月就可以搞定，而自己做却要足足2年，光是时间成本就价值几个亿，还不要说铜锣湾带来的人气效应对房价地价的提升。因此对陈智提出的在强弱电设备、装修、品牌推广和租金方面给予优惠和支持的要求，开发商往往把算盘简单一拨便爽快答应下来。就这样，陈智找到了一种轻资产经营、低成本扩张的模式，这也几乎是MALL在中国实现快速扩张唯一可行的路径。在这种模式下，投资额大大降低，
4、同行运作一个MALL的资金，陈智运作5个都不止，原本需要10多年的投资回收期现在被缩短到了平均18个月，而铜锣湾在华侨城和广东阳江的投资，更是不足一年就全部收回。找准了方向，铜锣湾越走越快，越走越顺，公司对MALL的规划、设计、创新能力越来越强，供应商资源越来越丰富，遍布全国各地；根据市场需求变化调整货品种类所需要的时间越来越短，信息化软件进行着精准的商业数据采集，决策信息越来越丰富、可靠 (屈腾龙、雷辉：铜锣湾超限战，商界：中国商业评论，2005年第5期）【模式解析】企业名称铜锣湾集团主营业务Shopping Mall运作价值主张轻资产经营、低成本扩张。模式核心1. 把MALL的开发交给商业
5、地产商，铜锣湾只负责规划和招商。2. 轻资产经营使得投资额大大降低，同行运作1个MALL的资金，铜锣湾运作5个都不止，原本需要10多年的投资回收期现在被縮短到了平均18个月。3. 每个城市都不缺在建和建好的商业地产，而合理规划、快速招商，最终为MALL带来人气和客流的专业能力才最稀缺。赢利点销售收入，商铺租金，商业地产运作收入等。【点评精要】国外运营商运作MALL，先从买地开始，然后设计、规划、施工、招商。而铜锣湾却轻资产经营，通过科学配置各种资源，盘活资本，以最少的资本实现了企业快速扩张。铜锣湾在属于资本密集型的MALL中独辟蹊径，在资源有限的基础上，以招商为MALL的突破口 ，通过专业化的
6、分工，联合政府、房地产商、供应商，共同打造MALL，并以招商为核心能力，凭借铜锣湾的品牌影响力，快速复制铜锣湾模式，向全国扩张。轻资产是知识时代奠定企业竞争基础的各种资产，包括企业的品牌、企业的经验、规范的流程管理、治理制度、与各方的关系资源、客户关系、人力资源等等。轻资产的核心是知识管理，是对智力资本的良好管理。要求把有效率的知识型员工组合成高绩效的工作小组，整合客户与供应商等企业资源，利用网络技术有效地沟通和协作，共同提供有价值的生产和服务。【案例八十二】中国动向：拿来的品碑【基本概况】2001年，李宁公司进入战略调整阶段，成立子公司北京动向，计划引入国际运动品牌，与当时刚刚进入中国市场的
7、耐克和阿迪达斯分庭抗礼。2002年初，北京动向与意大利上市公司BasicNet集团签订协议，在中国内地和澳门独家代理Kappa品牌。2005年，李宁公司再次调整方向，集中拓展自有品牌业务，决定放弃Kappa的代理权。时任总经理的陈义红则选择自己接手。他通过自己控股的上海泰坦公司以861. 4万元收购了北京动向80%股权（附带Kappa品牌独家代理权），并正式从李宁公司董事会辞职。中国动向之于Kappa品牌并不是简单的销售公司，而是品牌管理模式下的经营性公司。但对于为期5年的品牌代理协议，陈义红和意大利公司都打着各自的算盘。一方面，代理方为了促进销售通常需要在研发、渠道、市场等方面投入大量精力，
8、但短期协议又让他不愿意做长线规划。另一方面，授权方往往担心合作伙伴进行掠夺性开发，破坏品牌已有形象。这种不信任让双方不停地在寻找合作的平衡点。陈义红希望长期拥有品牌价值，而现在这个机会终于让他等来了。2005年底，BasicNet集团现金流状况不佳。刚买下北京动向不久的陈义红带着总经理秦大中飞往意大利商讨Kappa品牌的收购事宜。尽管当时Kappa在中国的全年营业额只有1. 3亿元，但陈义红却非常坚决。最终，他们以3 500万美元的价格买断了 Kappa在中国内地和澳门地区的品牌所有权和永久经营权。摩根斯坦利作为战略投资者提供了 3 800万美元，并获得北京动向20%的股权。为此，陈义红与摩根
9、斯坦利签订了协议。如果中国动向在接下来一年中没有达到双方约定的盈利增长，中国动向的主要股东，也就是以陈义红为主的公司管理层，要向摩根斯坦利转让部分控制权。陈义红凭着对行业的准确把握完成了双方约定的财务指标，赢得了这场赌局。2007年10月10曰，中国动向在香港联交所挂牌上市，298. 7亿港元的市值超过了李宁和安踏等大陆体育用品公司。在福布斯2007中国富豪榜上，他和家人的个人财富为97. 5亿元，超过了前任老板李宁。在过去的3年中，中国动向始终保持着高昂的前进姿态，销售收入和利润的加权平均增长率都超过300%。秦大中认为，高获利能力首先得益于Kappa品牌的国际血统和差异化定位。体育加时尚的
10、风格让人耳目一新，但也伴随着市场风险。他说。因为体育用品的设计侧重于技术层面，相对稳定。而时尚是快速变化的，如果方向判断错了，可能某一款、某一个系列，甚至一个季度的产品都卖不出去。因此，中国动向鼓励经销商保守地下订单，以避免时尚潮流捕捉失误等因素选成的损失。他们仔细测算过每个经销商的订货能力，包括能开多少店、每个店的销售能力。如果经销商的订单量太大、超出系统规定的上限，将无法提交订单。但做生意不是做慈善，当然都希望销量越多越好，中国动向采用了快速加单的滚动模式。每季的新品上市后，他们通过企业资源计划（ERP)系统在一周至两周内收集市场反馈，综合分析这些零售数据并快速做出补充生产的决策。这样一来
11、，相当于在每个产品周期里多挤出了一个月的销售期。独特的定位也让中国动向节省大量广告投入和巿场营销支出。对于诉求点在专业体育的运动品牌来说，赞助赛事、签约体育明星都是必不可少的营销投人，其费用占销售收入的14%18%。 Kappa由于减少了体育因素在服装中的比重，突出强调时尚和性感，因此中国动向选择了贴近消费者的低成本营销方式，比如，采用千人成本（CPM)较低的分众传媒作为广告投放平台，与百事可乐联名做活动，赞助梦舟明星球队等，将营销成本控制在6%-8%。截至2008年6月底，中国动向直接或间接经营的Kappa零售店为2 487间，比2007年底增加了 542间。尽管开店迅速，陈义红却并不希望依
12、靠开店来维持中国动向的持续增长。他为公司制定了单一品牌国际化和区域市场多品牌并进的发展策略。前者是指将一个运动服饰品牌，如Kappa，由中国逐步拓展到全球市场。后者是指通过复制Kappa模式，借助策略性收购在中国市场内打造和管理多个优秀运动品牌。收购日本菲尼克斯（Phenix)是实现中国动向上述两个战略的重要行动。2008年4月，中国动向宣布以1日元（约0. 0769港元）收购菲尼克斯。菲尼克斯是一家运动服装设计、制造及销售公司，旗下包括户外运动品牌Phenix和Kappa品牌在日本的所有权。经营不善的菲尼克斯债台高筑，正处于破产边缘。与此同时，中国动向以1日元向菲尼克斯的股东奥瑞克斯(ORI
13、X）收购了总额约为60亿日元（相当于约4. 6亿港元）的贷款权益。虽然从表面数字上看我们赚了，但实际上整合过程中有很多历史问题需要解决。秦大中说。长期以来，Kappa品牌的经营权都分散在3家公司手中，分别是意大利的Basicnet、日本菲尼克斯和中国动向。这种四分五裂的品牌运作方式并不常见。为了保持设计理念的一致性，各个品牌的拥有者联合组成了Kappa全球战略委员会（KTIC)，大家共同讨论未来发展方向。KTIC每年会贡献约5 000张设计图纸。并购菲尼克斯之后，中国动向在委员会中占有2个席位，对Kappa在全球的发展具备了更多发言权。这虽然在某种程度上实现了单一品牌全球化，但若想百分之百将K
14、appa品牌收归怀中却并非易事。在日本拥有滑雪用品市场最大份额的菲尼克斯的加入让中国动向在区域品牌多元化策略上有所斩获。陈义红希望它在中国成为第二个Kappa。此外，中国动向也计划针对Kappa品牌本身做年龄层次和特定用途等方面的延伸，比如推出童装和航海服等。目前，收购后的整合已经开始，第一期投入为500万美元。 （拿来的品牌，福布斯，2008年第11期）【模式解析】企业名称中国动向(集团）有限公司主营业务服装品牌经营价值主张以多元化的品牌文化为基础，为运动用品消费者提供更多的选择和更大的价值。模式核心1. 选准品牌：源自意大利的Kappa是中国动向的主打品牌，它从一开始就避开拥挤的专业体育市
15、场，不去追求在某个运动领域中的优势，而是在体育与时尚相结合的定位上下工夫。2. 与经销商的关系：鼓励经销商保守地下订单，以避免时尚潮流捕捉失误等因素选成的损失。他们仔细测算过每个经销商的订货能力，包括能开多少店、每个店的销售能力。3. 营销方式：Kappa由于减少了体育因素在服装中的比重，突出强调时尚和性感，因此中国动向选择了贴近消费者的低成本营销方式，比如，采用千人成本（CPM)较低的分众传媒作为广告投放平台，与百事可乐联名做活动等。4. 战略：制定了 单一品牌国际化和区域市场多品牌并进的发展策略。前者是指将一个运动服饰品牌，如Kappa，由中国逐步拓展到全球市场。后者是指通过复制Kappa
16、模式，借助策略性收购在中国市场内打造和管理多个优秀运动品牌。赢利点服装销售收入。【点评精要】随着服饰品牌由最初的基础营运操作模式向资本运作模式的转变，对具有良好市场效应及管理团队的品牌进行权力收购，已经成为品牌集团化经营的常态之作。收购现有的国际品牌有利于利用其现成的市场效应和品牌的无形价值，但同时也要注意品牌的选择、收购的完整性以及本土化的运作。中国动向通过直接收购品牌或品牌所属公司的方法，成功实现了 Kappa国际知名品牌的收购，收购完成后公司并不是完全依附于其原本的品牌价值，而是积极扩大收购规模，降低运营成本，完善营销模式，形成自己独特的商业模式。在战略上，中国动向同时追求国际体育品牌本
17、土化和中国企业品牌全球化，在逐渐成为多品牌运营商的同时，努力使自己融人全球化视野，缔造中国的世界品牌。【案例八十三】 海南航空破壳港联【基本概况】2006年8月3日，港联航空宣布，海南航空集团将收购港联航空45%的股权。海航与港联的接触始于2005年初，但是双方正式商谈合作计划则是在2006年3月。港联的实际控制人是赌王何鸿燊，航线以支线为主，舱位单一，无商务舱，运营业绩并不理想。但是，内地和香港关于航空服务的政策却给港联带来了柳暗花明又一村的结局。根据以往的条约，香港航空公司开通中国内地航线的权利只掌握在港龙手中，而根据对等原则，只有国航这样的公司才能申请并拥有飞往香港的航线，因此海航要想开
18、通内地城市至香港航班的机会是很小的。2004年后航权政策一再放松，内地和香港签署新航空服务协议，规定每条内地航线双方都可指定两家香港航空公司经营，这使得港联于2005年5月取得广州、杭州、重庆、南京和宁波等五个内地城市的航线经营权。但是，香港航空业竞争的剧烈变动让港联的价值凸现出来，而且在很大程度上其价值只对海航公司才存在。2006年6月，国泰吞并港龙后，香港突然就变得仅有一家航空公司开通内地航线了。而为了缓解国泰收购港龙后对内地民航业的冲击，协调双方的竞争关系。国航和国泰签订了一系列营运协议，由国航独家负责国泰航空（包括港龙航空）在内地的客运销售。这样事实上将形成国航占据70%以上的香港市场
19、和1/3的中国内地市场，形成北京一香港双枢纽网络的格局。国航掌控了竞争的主动权与话语权，对海航形成巨大的竞争压力。虽然海航一直希望拥有以香港身份开通内地航线的新渠道，避免直接与国内三大航空公司苦苦竞争，但由于航空业祖父条款的约束被排斥于政策条款之外。这样对于一个地方航空公司的发展极为不利。而港联的身份和已经取得的内地城市之间的航线经营权恰好可以打破这种垄断，让海航实现曲线救国的梦想。当然，为了能够顺利解决既拥有控制权，又保持香港航空公司的身份。海航花了大量的心思。当时海航在同港联接触时本想成为其控股股东，但是，如果控股，港联就将失去其香港航空公司的身份，从而失去香港内地航线的经营权。这将使港联
20、优势尽失。出于保护港联航空香港特区指定航空公司（即在香港注册、管理层和决策层都在香港）的考虑，海航决定将入股计划改变为45%，港联原股东将继续持有剩余的55%股份，保持作为香港注册航空公司的地位。香港经济发展及劳工局在对最新股权结构、新管理层架构、董事局成员等多方面进行审查后，认定港联航空股权结构改变后仍然无损作为香港指定航空公司的地位，拥有在香港申请航权的权利，该公司可以继续以香港为决策和营运基地。于此，海航这样一家地方航空公司也拥有同国航、南航一样进出香港的权利，港联被收购后与中富航空此前也被海航收购）合二为一，这样海航将成为仅次于国泰的香港第二大航空承运人。 (张逢华：海南航空破壳港联，
21、商界：中国商业评论，2007年第4期）【模式解析】企业名称海南航空股份有限公司主营业务航空价值主张以参股方式实现资源互计，提髙竞争力。模式核心1. 作为地方航空公司，如果与国有三大航空公司直接竞争，申请到飞往香港的航线机会很渺小。2. 发现港联这家以前很少有人关注、规模极小的香港本土航空公司的价值正在迅速上升。3. 收购港联，以香港身份开通内地航线的新渠道，直接避免了与内地三大航空公司苦苦竞争还几乎无望申请香港航线的局面。赢利点客运收入，货运收入，服务收入。【点评精要】海航收购港联，其收购本身并不困难和复杂，而关键在于如何发现以前很少有人关注的这家规模极小的香港本土航空公司的价值正在迅速上升。
22、这一方面与航权新政策变动有关系，同时也与国内航空业的竞争有关系。在生存空间日益缩小的情况下，大刀阔斧地收购，是海航获得竞争空间的唯一选择，而对港联的收购，则曲线实现了这一目标。海航从1 000万元起家，不仅创造了连续8年盈利的神话，也创造了在资本市场上长袖善舞的奇迹。通过一系列兼并收购和重组，海航已经成为中国最富有竞争力的航空公司之一。目前海航已经通过这种曲线方式开通了国内外的一系列航线。至此，海航的航权将空前开阔，基本已经摆脱了体制内外的约束，将自己的竞争空间提高了一个台阶。【案例八十四】“好邦客”车行逻辑【基本概况】好邦客是什么在国内，有这么一家车行，将国外的汽车银行俱乐部与中国民间的互助
23、会两种形式混合，凭借比租车便宜，比买车更方便的理念，帮助工薪族实现了用车的梦想。这个车行开在长沙，名叫好邦客。好邦客庞大的潜在消费群是想拥有座驾，无奈囊中羞涩的工薪族。他们只要办理人会手续，到指定银行缴纳15 000元保证金并办理储蓄卡就可以成为会员，按正常程序享受租车服务并按使用时间、所付费用累计积分。积分达到一定程度就可从好邦客拿走一辆相应型号和相应新旧程度的车辆。好邦客还以托管、储蓄等方式吸纳二手车。二手车储户存入车辆后即为好邦客会员，并可以随时使用好邦客的任何车辆。托管车辆在托管期满后可以按约定取回车辆，享有托管收益，并可获得车辆使用费30%的现金返还。凭借20万元的启动资金，好邦客现
24、已成为盈利3 000万元的地方特色车行，它成功的关键就在于用少量的资金橇动了汽车租赁、汽车销售和二手车交易的联动消费市场。好邦客模式如何搭建第一步：搞掂银行好邦客的成功在于首先搞掂了商业银行。当它们仅仅有20万元钱的时候，就开始了与银行的谈判，好邦客给银行开出的诱惑条件是：第一，好邦客将20万元作为风险保证金，合作期内永远放在银行，不动用；第二，好邦客的会员开户时，每个会员交纳15 000元开户保证金并存人银行，一直不动用；第三，好邦客的每个会员都在银行办一张储蓄卡，由银行在好邦客服务中心安装柜员机，委派两名工作人员在好邦客监督刷卡。好邦客会员租车消费后，会员的消费款刷卡转入好邦客的账户之后，
25、由银行监控，未经银行同意，好邦客无权动用，该笔资金原则上用来偿还到期的银行开出的承兑汇票。好邦客只有一个条件：银行定期向好邦客的汽车供应商(即汽车工厂）开具半年至一年的银行承兑汇票。此模式能化解银行的风险，一切商业活动和资金流向均在银行的掌控之中，而且银行有两大收获：一是增加了银行的存款余额，二是开具承兑汇票有一定的手续费和利息收入。于是，银行成了好邦客模式的积极推动者。第二步：搞掂汽车生产厂好邦客开始了与上海大众、广州本田等汽车生产工厂的谈判，好邦客让银行开具6个月至1年的银行承兑汇票，并且银行承兑到期前的正常贷款利息由好邦客支付。汽车生产厂一算，也没吃亏，而且现在的生意也不好做，也就爽快地
26、答应了。第三步：摘掂消费者就凭比租车更便宜，比买车更方便的理念，搞掂消费者就相对来说要容易得多。没有大张旗鼓的宣传，好邦客在长沙晚报做了一个开业的广告，开业第一天就来了几千人，办好了 500多个入会手续。第四步：搞掂内部 好邦客搞掂自己就是要制定从入会、租车、送车、验车、刷卡转账、过户手续办理等一整套的规章制度和服务手册，并在实践中加强流程控制。通过四个步骤，好邦客形成了具有独特特色的商业模式，为企业创造了巨大的财富。 (李天保：好邦客车行逻辑，商界：中国商业评论，2007年第2期）【模式解析】企业名称好邦客车行主营业务汽车俱乐部价值主张比租车更便宜，比买车更方便。模式核心1. 模式的核心是资
27、源的有效整合。它用少量的钱撬动了以资本为龙头的汽车生产、销售、投资、消费融合在一起的金融、销售、投资、租赁、二手车交易市场。2. 将汽车的整车销售以拆零的方式实现了租与售有机的结合，既符合了中国人的消费心理，又符合了中国人的消费习惯。3. 以储蓄的形式吸纳了大量二手车。好邦客从二手车的交易中获取了不少利润，成功地不用投资将二手车作为好邦客的车辆蓄水池。4. 巧妙地应用了长尾理论，改变了过去的汽车营销主要面向少数强势群体的游戏规则，将80%的潜在群体推向前台，让他们提前实现了有车的梦想。赢利点汽车租赁收入，二手车交易收入，增值服务收入。 【点评精要】好邦客模式中最核心的逻辑是较好地利用了银行的信
28、誉。银行的加入是好邦客成功的关键，因为银行为这个模式提供了信誉上的保障。汽车经销商通过银行信用作保证，把消费者和汽车生产厂家联结成一个链条，四者通过链条的转动达到互助、互惠、互利，同时又将四者的投资风险控制在最低限度，形成了相互依赖、相互制约的生产、经营、金融、消费链条。好邦客模式创造了 一种中国特色的信用消费，并且是一种可以大面积复制的商业模式。如果将好邦客商业模式在时间上和商品种类上广泛推广，建立电讯、家电、房产、汽车、高尔夫、游艇等大宗消费品和奢侈品的消费银行，对激活消费需求具有十分重要的意义。好邦客商业模式变单纯的储蓄未来为投资和消费未来，变未来潜在需求为现实需求。 【案例八十五】普亿
29、螺丝：直整合与超級库存的高效互动【基本概况】螺丝又称为工业之米，就如同经营粮食一样，螺丝制造行业也面临着规模和利润的两难选择：一来螺丝的单位利润微薄，必须依靠规模实现效益；二来又因为螺丝种类繁多，扩大规模必将带来大量库存，这样会占用大量周转资金，进一步拉低利润率。为了突破这个瓶颈，晋亿螺丝采取了与众不同的商业模式：垂直整合与超级库存。垂直整合的成本优势螺丝的成本结构主要由原材料、模具、运输和管理四项因素组成，为了提高利润率，必须降低成本。因此，晋亿螺丝的降低成本之路从整合角度出发，在上游原材料供应方面，投资上游工厂设备，整合钢铁材料与材质处理，其中光是建造钢材再加工处理设备，投资金额就高达上亿
30、元；在下游运输环节方面，因为运输成本约占总成本的25%30% ，晋亿螺丝从一开始就对运输环节加以系统规划，晋亿螺丝首先选址位于沪杭铁路、302国道和大运河三线交汇的浙江嘉善，其有高速公路直通，离火车站不到5分钟车程，并且为了利用运河水运的成本优势，晋亿螺丝并将自己的原料库与大运河河岸直接相通，且自建三座私人码头接驳货物。规模库存的效率之争成本优势仅仅是企业撬动市场的一个杠杆，要使企业获得快速发展，就必须通过扩大规模来实现成本优势的迅速放大和倍增，而要做到这点，首要之务就是要克服库存管理瓶颈。为了解决库存管理的困难，晋亿螺丝建立了自动化立体仓库。自动化立体仓库采用开放式立体储存结构，其存放高度达
31、18米，可存放15层，存放空间相当于传统仓库的5倍。其中内部又按照半成品、模具和制成品区分为3个子仓库，分别设计了 4 968个、14 400个和41 488个库位单元。这样区分不仅提高了进出效率，同时也解决了空间的有序利用问题。仅就空间而言，晋亿螺丝3个自动仓库相比于传统仓库节省了 6万平方米，相当于4个足球场的面积。并且，晋亿的自动仓库与制造系统构成了一个一体化的物流体系，其中半成品与模具自动仓库相配合提高了制造工序的作业效率，而成品自动仓库成为实现企业内、外产品转移的物流中心。信息平台让大象翩翩起舞由于螺丝产品的种类繁多，要实现产、贮、运、销的同步、高效运转，必然对企业的信息处理能力提出
32、苛刻要求。晋亿的信息管理系统包括业务、生产、技术、成本、采购、材料及制成品等相互关联的子系统，晋亿借此实现生产、采购、配置库存和交货。在灵活的信息化手段支持下，晋亿的超级库存这只大象不仅没有成为包袱，反而成为企业规模发展的不二利器，使企业在瞬息万变的市场中从容起舞。晋亿的目标并不止于制造业，更重要的战略升级是-运用其成熟的物流管理技术做中国第一家五金行业的专业第三方物流公司。螺丝产业不再是制造业，而是变成另一套管理与服务模式。晋亿螺丝：垂直整合与超级库存的高效互动，商界：中国商业评论，2006年第7期）【模式解析】企业名称晋亿实业股份有限公司主营业务紧固件、连接件制造价值主张大规模定制，快速满
33、足客户需求。模式核心1. 上下游垂直整合资源，通过投资上游原料供应商与下游运输环节，大幅度降低螺丝生产成本。2. 建立自动化立体仓库，在低成本的基础上实现规模优势，使得成本优势迅速放大与倍增。3. 信息化建设使得晋亿螺丝的超级库存没有成为螺丝生产企业的包袱，反而实现了业务、生产、技术、成本、采购、材料及制成品等相互关联的子系统的集成，实现了快速响应客户需求。赢利点螺丝销售收入，第三方物流收入。【点评精要】螺丝生产行业的企业特点是规模小且分散（这种分散不仅表现在企业地点分布上，更多表现在螺丝的种类分布上），低端产品（通用件）可以采取规模化生产，但由于生产企业太多，产品同质化严重，大大拉低了利润率
34、；高端市场（非标件）利润丰厚，但是难以实现规模化只能采取订单式生产，生产企业数量有限，规模不大。晋亿螺丝的商业模式的核心秘密在于，利用垂直整合的利润优势支持超级库存的规模效益，二者在信息系统和物流系统的高效准确支持下形成良好的互动和有效循环，靠整合大赚效率和物流的钱。并且，晋亿螺丝紧紧抓住了下游客户的需求特征以及需求的时效性这两大核心，一方面全方位满足了客户需求，降低客户工作量；另一方面对客户需求量能快速满足，解决了客户的时效性需求，从而获得了强大的竞争力。 二、经营无形资产【案例八十六】上海大剧院：枣本金撬动狮子王【基本概况】上海大剧院建成于1998年，总投资12亿元，坐落于上海人民广场，整
35、个建筑宛如音符串织而成的水晶宫殿。作为中国顶级剧院之一，上海大剧院更多地承担着为观众提供一流才艺术作品、让一流的艺术家有展示舞台的功能，是一个面向市场的非盈利机构。2005年，上海大剧院准备引进迪士尼公司的音乐剧狮子王，虽经多轮艰苦谈判，总价码从1亿元人民币砍到6 000万左右，但按照上海大剧院此前引进音乐剧的做法，完全靠自有资金运作根本不可行！上海大剧院决定采用国际通行的音乐剧运作商业模式，利用自身和项目品牌的号召力，引入资本运作的商业模式，采取了 三步走的策略。箄一步，以品牌为依托，通过上海文化发展基金会的文化扶持项目资助，获得银行4 000万元贷款。狮子王是上海大剧院与上海文化基金会的首
36、次合作，也是上海大剧院首次借助品牌的力量向外融资讲音乐剧推上舞台。作为百老汇时尚与经典的最佳剧目，狮子王自然在基金会文化资助的范围之内。本着致力于上海文化事业的繁荣发展的宗旨，狮子王项目在基金会的审批中一次性通过。而且狮子王向银行融资过程都由基金会出门牵头完成，上海大剧院进行必要的配合。最终，上海文化基金会借助自身良好的信誉和少量的资金向建设银行提供担保，并以贴息的方式为上海大剧院获得了建设银行4 000万元的银行贷款，分2年还清。第二步，上海大剧院在社会赞助方式上也有所变化，凭借狮子王的品牌号召力获得了 1 000多万元的社会赞助。由于在引进狮子王的版税方面，迪士尼给予了很大的优惠，所以从严
37、格意义上来说，迪士尼无形中成为了音乐剧狮子王的首席赞助商，但这次大剧院没有采取首席赞助这一概念，这改变了以往唯一指定的赞助方式，而是可以邀请更多企业赞助。上海大剧院通过与国内一家知名公关公司合作，委托公关公司为狮子王寻找社会赞助商, 结果，通用雪佛兰、国泰航空、美力士 、招商银行信用卡中心、上海电信、星巴克咖啡成为了狮子王的协同赞助企业。在赞助商的回报方式上，大剧院采取了让赞助商参与宣传活动、开设企业专场、票务赠送等方式，赞助商的名称也会在广告、报纸、网络媒体中出现。第三步，在新闻发布会之后，狮子王的票务销售开始启动，宣传活动也随之展开。在强大的宣传攻势下，狮子王的票务销售情况也异常火暴，首演
38、前出票量超过4. 8万张，出票金额超过2 000万元。到101场演出全部结束，票房收入总共达到7 200万元。这样一来，银行贷款和社会赞助总共5 000万元，加上票房收入7 200万元，上海大剧院在先行支付了迪士尼6 000万元后，仍有盈余。而盈余的资金在还贷之前还可以用来滚动投资下一部音乐剧。引人社会资本，通过资本运作，不断产生叠加的收益，将更多的资金投入到新项目的运作中，从而产生新的利润，这是上海大剧院按照音乐剧产业运作的国际惯例，以自身品牌和经典产品为依托，利用社会资本运作的第一次成功尝试。突破式营销狮子王成就了整个中国演出市场最大规模的一次资本运作，而全方位的宣传和票务策略为狮子王的大
39、获全胜又增添了一枚砝码。与其他音乐剧相比，狮子王这次的宣传方式更加系统和专业，采取了低成本、立体式、全覆盖的宣传推广策略。自合同签订之日起，就不断挖掘狮子王的新闻热点，并在不同时间节点上给媒体提供素材. 使得狮子王的影响力在演出前半年中不断升温，并在狮子王剧组抵达上时达到了高潮。在狮子王票务方面，上海大剧院一改以往音乐剧只在本地售票的方式，在全国十多个城巿以及港澳台地区设立专门的售票点，同步发售。上海大剧院还开发了黄金贵宾票、荣耀之旅旅游票、家庭票、学生票等票品以针对不同观众群。票价从最高的800元到最低的100元细分为了 21档，让更多观众得以走进剧院来感受狮子王的无限精彩。(曹菁菁：上海大
40、剧院：零本金撬动狮子王，商界：中国商业评论，2007年第2期）【模式解析】企业名称上海大剧院主营业务剧院演出价值主张打造优秀的品牌资产，一流的艺术展示平台。模式核心1. 参照国际著名艺术机构的运营模式：票房收入+政府资助+基金收入。2. 以品牌为依托，采取了低成本、立体式、全覆盖的宣传推广策略。3. 通过与国内一家知名公关公司合作，委托公关公司为狮子王寻找社会赞助商。结果，通用雪佛兰、国泰航空、美力士、招商银行信用卡中心、上海电信、星巴克咖啡成为了狮子王的协同赞助企业。4. 在狮子王票务方面，一改以往音乐剧在本地销售的方式，在全国十多个城市以及港台地区设立专门的售票点，同步发售。还开发了黄金贵
41、宾套票、荣耀之旅邮票、家庭票、学生票等票种以针对不同观众群。赢利点票房收入，政府、企业赞助。【点评精要】上海大剧院为中国剧院在运营管理上探索出了一条新路，即从过去的剧目运营走向品牌运营和资本运作的首次尝试。这种演艺运作的商业模式也使得未来中国音乐剧产业做大、做强、做优成为可能。中国大多数剧院实行的是院场分离制，即剧院和剧团是分开的。目前除了北京、上海以及少部分地区的几家大剧院建立了良性轨道，其他剧院使用率很低，常年处于关闭状态。上海大剧院在经营上寻求突破，为国内剧院的经营管理提供了有益的尝试。狮子王则是第一次引入成功的商业模式，不再把音乐剧当作一个产品，而是作为一个产业来运作。在音乐剧的引进和
42、运营上，上海大剧院是中国剧院的领路人；而在剧院的经营管理上，上海大剧院更是在成功扮演了一个社会公共设施角色。【案例八十七】联想：奥运助推国际化【基本概况】2001年是联想的国际化元年。这一年，联想慷慨出资1 200万元支持北京申奥。2001年7月13日，北京申奥成功。随后联想把Legend换成Lenovo，跻身国际奥委会全球合作伙伴，再到并购ibm的PC业务，联想的海外三部曲到底是怎样一种逻辑？其又是依照怎样的运行脉络？先搭平台，再定向北京申奧的成功让刚刚举起国际化大旗却又有些手足无措的联想突然意识到，奥林匹克盛会一定蕴藏着大量的机会，虽然当时的联想并不知道机会究竟是什么。这时，长期作为奥运独
43、家计箅设备赞助商、国际奥委会全球合作伙伴(简称TOP）之一的突然宣布退出TOP，这也就意味着联想将有机会填补IBH退出后的空缺。要知道，TOP席位是邀请式的，换句话说，以前的TOP赞助商不退出，其他的企业是没有机会的。虽然TOP代价昂贵，但作为TOP，可以与可口可乐、麦当劳、三星等全球顶级品牌比肩而立，在全球范围内借助奥运推广自己的品牌，这对苦于国际化无路的联想而言可谓天赐良机。联想人深知，尽管并不知道在哪个点上采用什么方式走向国际化，但是将来TOP覆盖的4年当中，联想一定会有重大的举措。借助奥运先搭建一个全球的推广平台，再想办法进行国际化的扩张对联想而言绝对是一条可行之路。而邻国的三星借助奥
44、运TOP所取得的巨大成功是联想神往已久的。启动：五环下的全球换标在与IOC接触的过程中，联想意识到，如果没有一个国际性的品牌，即使成为奥运会的国际奥委会全球合作伙伴，也只是费力不讨好。为此，他们一方面在和IOC谈判，争取早日加入TOP，另一方面也开始着力打造一个属于自己的国际化品牌了，但是联想原有的Legend商标已经在很多国家被合法注册了，也就是说他们一旦要进军国外市场的话，商标问题就会浮出水面。为此，联想于2003年4月28日在北京正式对外宣布在全球范围内启用集团新标志Lenovo，并已在全球范围内注册，以代替原有的英文标志“Legend。从Legend到Lenovo，联想的全球品牌推广计
45、划开始了，而换标也可以看作是联想在赞助奥运前对整个品牌的一次大梳理，因为在进行全球的奧运推广时需要一个统一的、属于自己的品牌。点火：对IBM 奥运式并购当奧运的引擎制造完毕，联想需要的只是一次点火，便可以发动联想这辆驰骋在国际化跑道上的赛车了。在与TOP签约9个月后的2004年12月，联想集团宣布，以12. 5亿美元的代价对IBM全球PC业务实施惊天大收购。并购IBM的PC业务之后，毫无经验的联想轻松地获得了经验丰富的IBM的实质性指导，一些在IBM做过奥运项目的人，加盟联想后都非常积极踊跃地出主意，想点子，同时，联想成为奧运合作伙伴，对并购后的人员稳定、吸引外来人才等方面也起到了促进作用。另
46、一方面，获得TOP权益时的联想95%以上的业务都在中国，而TOP的权益是在全球的，这也就意味着联想很有可能浪费大把钞票，但当联想完成对IBM的并购之后，就可以利用TOP这个平台轻而易举地展开全球范围内的营销。裂变：营销圣火的持续爆发如何打造国际化的品牌？如何将TOP的权限发挥到极致？这是营销需要解决的问题。作为TOP，能够在全球200个以上的国家和地区展开奧运营销。从2004年3月26日对外发布TOP之时，联想的营销圣火就已经在全世界点燃。在以前，联想的营销主题是分散的，不仅费钱费力，效果还不一定好。而现在，总是与五环出现在一起，联想将自己定位于国际奥委会全球合作伙伴、为奧运会提供设备的企业。在2006年都灵冬奥会的当季，联想笔记本电脑销量再创新高，较2005年同期增长14% ，联想大中华区个人电脑销量甚至取得3倍的强劲增长，进一步巩固其市场领导地位。在20052006财务年，联想综合营业额同比年增长359% ，达1 036亿港元。虽然增长主要来自中国业务表现持续强劲及收购IBM个人电脑业务的贡献，但我们依然可以清楚地看到，联想已经由一家纯粹的本
