某公司招投标合同成本制度.docx

《某公司招投标合同成本制度.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某公司招投标合同成本制度.docx（133页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、第4.3节 项目成本管理1、此章节规范是项目管理公司对各目标成本（从计划目标成本开始）测定、执行。2、成本动态控制的责任主体是项目公司属下的成本控制部（工程成本类）及财务部（非工程成本类），必须参与和控制所有影响项目成本的业务活动，成本控制部与设计部（设计优化对工程成本影响很大）、合约部间的职责不明确。3、未明确限额控制是哪个部门主控。4、PCP100目标成本确定的流程与4.3.2描述的部门不符。5、此章的关键词“项目成本控制部”、“项目公司”、“集团成本控制部”，与远东置业现有的组织构架不一致。1 总则 1.1 成本是项目经营思想的量化结果，通过执行实现。 1.2 所有开发项目的成本管理必须

2、明确目标成本，并进行成本动态统计分析，确保项目成本控制在规定的范围内。 1.3 为保证对实际发生成本的有效监控，所有与项目开发相关的工程成本和非工程成本中的工程类成本必须经成本控制部门审核，非工程成本必须经财务部门审核。 1.4 项目开发运作过程中，项目公司应安排成本控制部门人员持续参与各阶段工作，统计分析项目成本变化，调整成本细项，及时发现、纠正异常成本情况，以保证对项目成本的有效控制。2 目标成本确定 2.1 目标成本的编制必须按目标成本确定的规定进行，在不同阶段形成相应的目标成本，并完成规定的报批程序，包括： 1) 可研目标成本：项目可研阶段，依据项目策划方案和经营思想及成本控制要点编制

3、投资估算，作为项目可研目标成本，在项目经营控制决策文件中明确。原则上，以后不同阶段形成的目标成本均应小于可研目标成本。（可行性研究报告、投资估算阶段；集团财务部提供） 2) 计划目标成本：项目经营策划书初稿阶段，依据集团经营决策委员会批准的可研目标成本、深化的规划方案和建筑设计思想以及进一步的市场调研结果等条件，集团所属项目公司修编可研目标成本，形成计划目标成本，由集团成本控制部组织审核。如计划目标成本超出可研目标成本，报集团经营决策委员会批准。计划目标成本中形成的核心经营思想是设计任务书的重要组成部分。（初步设计阶段） 3) 目标控制成本：项目经营策划书中间稿阶段，依据可研目标成本或计划目标

4、成本、批准的规划方案和建筑设计方案等条件，集团所属项目公司修编可研目标成本或计划目标成本，形成目标控制成本，由集团成本控制部组织审核。如目标控制成本超出可研目标成本或计划目标成本，报集团经营决策委员会批准。（技术设计阶段） 4) 预目标成本：项目经营策划书正式稿阶段，项目开工前，原则上应完成施工图设计，细化目标控制成本中工程成本部分，确定目标成本中工程成本部分，形成预目标成本；如因特殊原因不能完成施工图设计，必须完成较完整的扩初设计，达到可对目标控制成本中工程成本进一步细化的目的，确定目标成本中工程成本部分，并形成预目标成本，由集团成本控制部组织审核。如预目标成本超出目标控制成本，报集团经营决

5、策委员会批准。（施工图设计阶段） 5) 目标成本：项目开盘前，确定目标成本中非工程成本部分，依据已确定的目标成本中的工程成本和项目的经营期、销售价格及销售收入，确定非工程成本，形成项目实施的目标成本（如项目无销售部分，预目标成本直接形成项目实施的目标成本），由集团成本控制部和财务部组织审核，集团经营决策委员会批准，作为项目经营决策文件的组成部分。（销售阶段） 2.2 各阶段的目标成本应遵循目标成本确定指引、工程造价确定指引的规定，使用正式的目标成本表单。 2.3 集团所属项目公司在制定项目进度计划时，必须明确完成2.1条中2）至5）的时间，并将必要条件反馈集团相关部门进行确认，形成项目进度计划

6、决策书，由集团项目管理中心和集团所属项目公司等会签后，报集团分管该项目的副总裁批准，集团成本控制部备案。3 成本动态控制 3.1 集团所属项目公司必须依据已批准的不同阶段目标成本，对项目开发过程中各阶段的业务活动进行连续监控，制定控制成本的措施。 3.2 集团所属项目公司成本控制部（或财务部）必须参与和控制所有影响项目成本的业务活动，包括但不限于： 1) 限额指标的确定； 2) 设计方案优化和施工图会审； 3) 业务分包（招投标）； 4) 材料设备采购比价、限价； 5) 合同签订； 6) 设计变更及现场签证； 7) 合同付款等。 3.3 项目施工过程中发生的现场签证（包括工程量变更和材料设备差

7、价等）和设计变更（包括图纸会审），必须执行现场签证控制指引和设计变更控制指引，严格进行事前预算、事中跟踪和事后结算的审查，实行对内一单一估算，对外一单一确认，最后结算。 3.4 集团所属项目公司成本控制部负责建立工程成本台账（合同台帐、设计变更台帐、现场签证台帐和成本预警台帐），集团所属项目公司财务部负责建立非工程成本台账，登记、审核实际发生成本是否在目标成本规定范围内。 3.5 集团所属项目公司成本动态控制报表和材料设备信息表，应每季度次月5日前提交集团成本控制部备案，作为集团成本控制部结算复核的依据，是评价集团所属项目公司成本控制执行优劣的条件之一。 3.6 集团所属项目公司建立健全工程结

8、算档案管理，方案报集团成本控制部核准。4 成本核算与分析 4.1 集团所属项目公司必须按项目成本核算与分析指引的规定，每季度进行项目成本核算和经济活动分析，对目标成本的执行情况进行阶段性的检查和总结，分析成本发生的增减动态和趋势，并通过分析成本细项超支发生的原因，及时制定控制成本的措施。 4.2 集团所属项目公司成本核算与分析报告，作为集团所属项目公司季度经营分析报告的组成部分。5 项目成本超支处理及调整 5.1 成本超支的处理措施由集团所属项目公司经营管理委员会提出建议，并按成本细项超支报警的范围和要求、项目目标成本调整范围和要求指引文件规定，以书面形式报集团成本控制部（或财务部）审批： 1

9、) 不使用预备费，需按项目成本细项超支预警报批表的要求，超出细项目标成本10%以内的（含10），工程类需报集团成本控制部审核，非工程类需报集团财务部审核；超出细项目标成本10%以外的，报集团成本控制部（或财务部）审核后，报主管成本或财务的副总裁批准。同时需在备注中明确超支部分成本来源（成本细项）。 2) 使用预备费，需按项目成本细项超支预警报批表的要求，且项目公司须报送详细的相关依据资料。工程类需报集团成本控制部审核，非工程类需报集团财务部审核后，由主管成本或财务的副总裁批准，在成本动态控制表中列出具体的调整明细。经批准后的工程类报集团财务部备案，非工程类的报集团成本控制部备案。 3) 调增目

10、标成本，需按项目成本细项超支预警报批表的要求，且项目公司须报送详细的相关依据资料。工程类需报集团成本控制部审核，非工程类需报集团财务部审核后，由主管成本或财务的副总裁审批，集团经营决策委员会批准，在成本动态控制表中列出具体的调整明细。 5.2 在项目实施过程中，因经营思想调整引起成本细项增加或减少，应及时报集团成本控制部审查，并根据5.1条规定进行处理。 5.3 管理费用和营销费用目标值不允许突破。6 项目结算 6.1 项目工程结算由集团所属项目公司成本控制部组织，工程（配套）部和开发设计部配合，集团成本控制部随时抽查和监督。如结算值超细项目标成本，报集团成本控制部审核，经主管成本的副总裁批准

11、后，方可完成结算手续。 6.2 按照项目经营决策文件确定的项目结算完成后，集团成本控制部进行复核，形成工程结算复核报告，经主管成本的副总裁批准后，抄报集团各相关部门备案。7 限额控制（控制部门是谁） 7.1 总成本控制：根据项目经营控制决策文件、可研目标成本及其限额指标，各阶段确定的项目总成本原则上不得超出可研目标成本，并优化和完善限额指标，围绕目标成本，设计优化、成本动态控制应贯穿项目开发建设全过程。 7.2 低效资产设计指标的控制：规划阶段设计优化重点关注并控制公建配套设施，如学校、幼儿园、物业管理用房、人防工程等政府法规强制要求建设的内容以及地下室的面积指标。 7.3 施工图结构设计指标

12、控制：选择设计单位时，设计单位承诺执行限额设计是投标入围的基本条件，合理确定限额设计指标；加强设计过程监督管理及设计完成后的评估总结。 7.4 材料设备高性价比控制：根据项目或业态定位，选用相应的材料设备的品牌，并关注环保节能要求。 7.5 建筑立面、室内精装修和景观环境设计的控制：目标成本是确定方案和评标的重要依据之一；投标文件应包括方案估算、主要材料的选用和价格。8 相关作业流程与指引文件8.1 PCP100目标成本确定（该流程与4.3.2描述的部门不符）1) PCG101目标成本确定指引（无目标成本模块）2) PCG102目标成本编制工作责任界定3) PCG103工程造价确定指引8.2

13、PCP210项目成本动态控制1) PCG211现场签证控制指引8.3 PCP220项目成本细项超支报警1) PCG221成本细项超支报警范围和要求2) PCG231项目目标成本调整范围和要求8.4 PCG241项目成本核算与分析指引8.5 PCG311工程结算控制指引目标成本确定指引目标成本指引编号与项目成本构成（内容）不符。1 适用范围 适用于项目可行性研究阶段、项目经营策划书编制阶段及各设计阶段。2 项目成本构成及定义 项目总成本是指作为成本核算主体的项目公司开发一个房地产项目发生的全部成本。一个集团所属项目公司开发数个项目或一个大型项目分成几期开发时，每个项目或每一期工程各自构成单独的项

14、目总成本。项目总成本由以下成本科目构成： 工程成本： 1. 土地开发成本2. 政府行政事业性收费3. 建造成本： 1)前期工程准备费 2)主体建筑（装修）工程费 3)主体安装工程费 4)社区管网工程费 5)景观环境工程费 6)配套设施费 7)其他建设工程支出 8)预备费 非工程成本： 1. 费用及税金 1)管理费用 2)营销费用 3)财务费用 4)各项税金 2. 其他成本 1)招商费用 2)商业扶持资金等2.1 土地开发成本 1)地价及市政配套费：土地出让金及其契税、向政府交纳的市政基础设施配套费、土地使用费、耕地占用税、土地变更用途和超面积补交的地价等。 2)红线外市政设施费：红线外道路、水

15、、电、气费用、通讯建造费、管线铺设费、接口补偿费等。 3)拆迁补偿费：地上、地下建筑物或附着物的拆迁补偿净支出、安置及动迁支出、农作物补偿等。2.2 政府行政事业性收费 1)报批报建费：安检、质检、人防报建、散装水泥集资、白蚁防治、墙改基金、路口开设、规划管理、拆迁管理、招投标管理、其他支出等。 2)增容费：水、电、煤气等。2.3 前期工程准备费 1)勘测丈量费：初勘、详勘、沉降观测、验线、复线、定线、放线、面积丈量等。 2)规划管理费：可行性研究、规划设计（方案招标、方案评审）、交通影响分析、环境影响评价、建筑立面设计、装修设计、施工图设计、设计修改、人防设计、消防评价、制图、晒图等。 3)

16、三通一平费：临时道路、临时用电、临时用水、场地平整等。 4)临时设施费：临时围墙、临时办公室、临时场地占用、临时围板等。2.4 主体建筑(装修)工程费（） 1)地基工程：土石方、基坑支护、降水、桩基及检测、地基处理等。 2)结构及粗装修等。 3)防水工程。 4)门窗工程：室内外门窗、入户门、单元门、防火门、防火卷帘等。 5)公共部位精装修：电梯厅及走廊、大堂、楼梯间、屋面、外立面等。 6)室内精装修：住宅部分、商住楼部分、酒店部分、商业部分、地下室等。 7)钢结构及网架工程。2.5 主体安装工程费 2.5.1 室内水暖气电系统： 1) 给排水系统：给排水工程、直饮水工程、中水工程、虹吸雨排工程

17、。 2) 采暖系统：散热器采暖、地热采暖工程。 3) 燃气系统：低压燃气工程（供餐饮用）、中压燃气工程（供设备用）。 4) 电气系统: 低压干线安装工程、电气设备安装工程、防雷接地安装工程 。 2.5.2 室内设备及其安装： 1) 空调通风及其安装: 制冷机组、冷却塔、空调机组及末端设备、复合风管、空调通风安装工程。 2) 电梯及其安装。 3) 发电机及其安装。 4) 擦窗机及轨道工程。 2.5.3 消防工程：水消防系统安装工程、防排烟系统安装工程、消防电工程、消防检测。 2.5.4 弱电系统： 1) 智能化工程、可视对讲及安防系统、家居智能化系统、楼宇自动控制系统、综合布线系统、电话网络系统

18、、停车场管理系统、卫星及有线电视系统、IDS信息发布系统、客房VOD点播系统、对讲机信号增强系统、背景音乐广播系统、电子巡更系统、灯光控制系统、多媒体音视频会议系统、房控系统。 2) 电子显示屏安装工程。2.6 社区管网工程费 1)室外给排水系统：自来水系统、雨污水系统、直饮水系统、热水系统、水表安装工程等。 2)室外采暖系统：管道系统、热交换站、锅炉房等。 3)室外燃气系统：管道系统、调压站等。 4)室外高低压系统：红线外电力线路安装工程、10KV(35KV)开闭所（环网站、分界室或中心变电站）安装工程、高低压变配电安装工程、红线内电力线路安装工程。 5)室外消防系统：消火栓外网、自喷外网。

19、2.7 景观环境工程费 1)环境设计费等。 2)绿化建设费：区内绿化、区外绿化等。 3)建筑小品等。 4)道路、广场建造费：道路广场铺设、开设路口工程等。 5)喷泉、人工湖等水系工程。 6)大门围墙建造费等。 7)室外照明、楼体泛光照明等。 8)室外零星设施等。2.8 配套设施费 指房屋开发过程中，根据有关法规、产权及其收益权不属于开发商，开发商不能有偿转让也不能转作自留固定资产的公共配套设施支出。主要包括以下几类： 1)在开发小区内发生的不会产生经营收入的不可经营性公共配套设施支出，如居委会、派出所、岗亭、儿童乐园、自行车棚等设施的支出等。 2)在开发小区内发生的根据法规或经营惯例，其经营收

20、入归于经营者或业主委员会的可经营性公共配套设施的支出，如邮局、图书馆、阅览室等设施的支出等。 3)对于产权、收入归属情况较为复杂的地下室、车位等设施，应根据当地政府法规、开发商的销售承诺等具体情况确定是否摊入本成本项目。如开发商通过补交地价或人防工程费等措施，得到政府部门认可，取得了该配套设施的产权，则应作为经营性项目独立成本科目。 如： 1) 游泳池：土建、设备、设施等。 2) 会所：设计、装修费、资产购置、单体会所结构等。 3) 幼儿园：建安成本及配套资产购置等。 4) 学校：建安成本及配套资产购置等。 5) 儿童游乐设施等。 6) 网球场等。2.9 其他建设工程支出 2.9.1 其他工程

21、建设支出包括工程监理费、造价咨询顾问费、市政管理费、工程保险费、施工合同外奖金等。 2.9.2 物业管理启动费： 1) 前期开办费：指自商业管理公司、物业公司（管理处、管理中心）筹备成立到项目开业（入伙）之日止发生的费用，主要包括：开业前人员工资福利费、办公房屋租赁费（以及办公用房装修费）、固定资产及低值易耗品购置费、工程工具购置费、管理用具购置费、开荒费、开业庆典费、行政办公费用以及开业（入伙）前所发生的不可预见费用。 2) 销售项目入伙后物业管理扶持金：指的是销售项目入伙之日起到项目物业实现收支平衡（销售项目物业实现收支平衡时间最晚不超过销售项目入伙一年）期间的物业亏损费用。2.10 管理

22、费用 包括职工工资、办公费用、业务招待费、差旅费、工资附加费、折旧及摊销、车辆费用、房屋租赁费用及其它支出等。2.11 营销费用 包括项目销售过程中发生的媒介广告费、促销活动费用、销售中心和样板房设计及工程费用、销售人员的工资（含个人所得税）、销售人员的工资附加费（含福利福、工会经费、公积金、社会保险等）、销售人员的销售提成、销售部门的办公费（车辆费、折旧、低值易耗品摊销、房租租赁费等）、销售人员的差旅费、销售业务招待费、交易手续费、其他营销费用。 销售部门中营销副总经理、部门经理（行政级别）的工资（含工资性支出），在“管理费用”中列支，纳入“管理费用”指标；销售部门其他员工的工资（含工资性支

23、出）在“营销费用”中列支，纳入“营销费用”指标；营销副总经理、营销部经理及营销部员工因销售业务发生的支出（如办公费、招待费、差旅费等），均在“营销费用”中列支。2.12 财务费用 包括：利息收支净额、汇兑净额、调剂外汇手续费、金融机构手续费及其它支出等。2.13 各项税金 包括：营业税及附加、土地增值税及其它税金支出。2.14 所得税2.15 预备费（取值X%） 包括基本预备费和涨价预备费。基本预备费是指难以预料的工程费用及建设期间不可预见的支出，涨价预备费是指建设项目在建设期间内由于材料设备价格等变化引起工程造价变化的预留费用。 各成本科目的具体设置参照项目目标成本表中执行，表中仅列出了常见

24、的成本细项（表中第三级科目），各项目可依据实际情况进行增减项。3 各阶段项目目标成本的确定与作用 3.1 项目可研报告阶段，依据投资估算确定的项目可研目标成本，是审核商业计划书的依据。 3.2 项目经营策划书初稿阶段，确定的计划目标成本用以指导项目的规划方案设计，是评审规划方案设计的依据之一。 3.3 项目经营策划书中间稿阶段，依据方案设计概算确定目标控制成本，用以指导扩初和施工图设计。 3.4 项目经营策划书正式稿阶段，依据施工图或扩初设计确定预目标成本，是审批工程招标的依据。 3.5 项目开盘前，确定非工程成本后，确定项目的目标成本，是签订该项目经营管理责任书的依据之一。 3.6 项目各阶

25、段的目标成本使用项目目标成本表进行测算编制。4 确定目标成本应遵循的基本原则 4.1 标杆瞄准 在项目可研报告阶段和项目经营策划书编制阶段，项目开发筹建部门应通过市场研究找准销售价格市场标杆、工程成本市场标杆，以及非工程成本市场标杆。 4.2 满足顾客需求 在项目可研报告阶段和项目经营策划书编制阶段必须关注目标顾客定位、分析目标顾客核心需求和一般需要，并将其转化为定性或定量的明确描述。在分阶段确定目标成本时，应始终注意将成本细项结构向顾客核心需求方向倾斜。 4.3 竞争策略要求 在项目可研报告阶段和项目经营策划书编制阶段，应调查分析竞争对手的综合竞争能力，结合项目自身资源条件和经营目标，形成明

26、确的竞争策略，并将竞争策略对产品定位的要求表述成定量指标或定性描述。 在分阶段确定目标成本时，始终注意成本分项结构满足竞争策略要求。 4.4 倒逼成本 1) 通过项目可研报告阶段和项目经营策划书编制阶段的市场调查和可行性研究工作，依据市场标杆和项目挖潜措施对项目可能获得的盈利空间做出准确判断和取舍。 2) 用合理的预期税前盈利额倒逼项目可研目标成本，并用以指导“限额指标”和项目开发策划的硬性指标。 3) 用项目可研目标成本、计划目标成本层层倒逼目标控制成本、预目标成本、目标成本。可研目标成本计划目标成本目标控制成本预目标成本目标成本。目标成本编制工作责任界定1 各阶段目标成本的责任界定阶段目标

27、成本内容经办部门参与部门审核审批项目可研阶段可研目标成本集团成本控制部、财务部集团项目管理中心、发展部、规划院、投资部等集团经营决策委员会项目经营策划书初稿阶段计划目标成本集团所属项目公司成本控制部、财务部集团所属项目公司开发设计部、工程配套部、营销（策划）部等集团成本控制部、财务部、项目管理中心等项目经营策划书中间稿阶段目标控制成本集团所属项目公司成本控制部集团所属项目公司开发设计部、工程配套部、营销（策划）部等集团成本控制部、财务部、项目管理中心等项目经营策划书正式稿阶段预目标成本集团所属项目公司成本控制部集团所属项目公司开发设计部、工程配套部、营销（策划）部等集团成本控制部、财务部、项目

28、管理中心等项目开盘前目标成本集团所属项目公司成本控制部、财务部集团所属项目公司开发设计部、工程配套部、营销（策划）部等集团成本控制部、财务部、项目管理中心等集团经营决策委员会2 不同阶段的工作流程（流程中）2.1 项目可研阶段(1、经办部门为集团成本控制部，目前公司组织构架无；2、其它的只有领导无部门) 1) 完成时间：土地招拍挂前。 2) 经办部门：集团成本控制部。 3) 审批：集团经营决策委员会。 4) 职责分工和流程: a) 集团项目管理中心：确认项目的销售价格。 b) 集团发展部：负责项目行政事业性收费标准的收集整理并确认、项目相关“问题清单”内容的确认。 c) 集团商务部：对拟定的主

29、力店业态进行确认。 d) 集团规划院：确认规划经济技术指标和项目描述，并会同项目管理中心、发展部、商务部、成本控制部讨论建造标准并获集团经营决策委员会确认。 e) 集团成本控制部和财务部：编制投资估算（含非工程成本）。 f) 集团成本控制部：牵头完成项目经营控制决策文件。 5) 可研目标成本作为集团成本控制部审核设计、造价咨询、监理、地勘、营销招投标工作的依据。2.2 项目经营策划书初稿阶段项目公司围绕实现项目经营控制决策文件的经营目标，结合规划条件和市场调研，全面梳理项目经营控制决策文件各项内容。如：可售物业的规划是否有修改建议（如有，应获集团规划院确认），形成可执行规划指标；对行政事业性收

30、费和项目相关“问题清单”内容进行全面复核，提出增减内容（如有）和依据。1) 完成时间：集团批准成立项目公司或土地合同签定之日起30天内。2) 经办部门：项目公司。3) 审批：项目公司经营决策委员会（总经理组织）报集团成本控制部组织审核。4) 职责分工和流程： a) 集团项目管理中心：负责销售价格的审核、物业管理费的审核、项目经营期的确定。 b) 集团商务部：负责商业业态组成的审核（对可研阶段确定的主力店招商初步结果提出意见）。 c) 集团规划院：负责规划经济技术指标、销售面积、项目描述和建造标准的审核。 d) 集团发展部：负责土地价款、政府行政事业性收费标准审核。 e) 集团成本控制部：负责工

31、程成本的审核。 f) 集团财务部：负责非工程成本的审核。 集团所属项目公司根据审核意见修编计划目标成本并报集团成本控制部、财务部审批后执行。如计划目标成本超出可研目标成本，报集团经营决策委员会批准。完成计划目标成本的审批后，确定报批的规划设计方案。2.3 项目经营策划书中间稿阶段 根据目标控制成本编制和目标成本确定指引中第4条确定目标成本应遵循的基本原则，完成目标控制成本的编制，报集团成本控制部组织审核。 1) 完成时间：规划方案和建筑方案设计经政府批准之日起30天内。 2) 经办部门：项目公司。 3) 审批：项目公司经营决策委员会（总经理组织）报集团成本控制部组织审核。4) 职责分工和流程：

32、 a) 集团项目管理中心：负责销售价格的审核、物业管理费的审核、项目经营期的审核 b) 集团商务部：负责主力店商业业态组成的审核。 c) 集团商业管理公司：负责非主力店商业业态组成的审核。 d) 集团规划院：负责规划经济技术指标、销售面积、各类物业面积、项目描述和建造标准的审核。 e) 集团成本控制部：负责工程成本的审核。 f) 集团财务部：负责非工程成本的审核。 集团所属项目公司根据审核意见修编目标控制成本并报集团成本控制部、财务部审批后执行。如目标控制成本超出可研目标成本，报集团经营决策委员会批准。2.4 项目经营策划书正式稿阶段 除非集团分管项目副总裁批示同意，未完成预目标成本审批的，集

33、团成本控制部不允许进行基础工程或土方工程的定标审批。 1) 完成时间：开工前30天。 2) 经办部门：项目公司。 3) 审批：项目公司经营决策委员会（总经理组织）报集团成本控制部组织审核。 4) 职责分工和流程： a) 集团商务部：负责主力店商业业态组成的审核。 b) 集团商业管理公司：负责非主力店商业业态组成的审核。 c) 集团规划院：负责规划经济技术指标、销售面积、各类物业面积、项目描述和建造标准的审核。 d) 集团成本控制部：负责工程成本的审核。集团所属项目公司根据审核意见修编预目标成本并报集团成本控制部、财务部审批后，形成项目预经营决策文件报集团批准后执行。如预目标成本超出目标控制成本

34、，报集团经营决策委员会批准。2.5 项目开盘前除非集团分管项目副总裁批示同意，未完成目标成本审批的，既未完成项目经营决策文件审批的，不允许开盘。 1) 完成时间：开盘前30天。 2) 经办部门：项目公司。 3) 审批：项目公司经营决策委员会（总经理组织）报集团财务部组织审核。4) 职责分工和流程： a) 集团项目管理中心：负责销售价格的审核、物业管理费的审核、项目经营期的审核。 b) 集团规划院：负责规划经济技术指标、销售面积、各类物业面积、项目描述和建造标准的审核。 c) 集团财务部：负责非工程成本的审核。 d) 集团所属项目公司根据审核意见修编目标成本并报集团成本控制部、财务部审核后，集团

35、成本控制部牵头形成项目经营决策文件报集团经营决策委员会批准后执行。3 物业管理启动费的编制操作流程 1) 项目管理中心、商管公司对集团已经开发管理的各项目的资料的总结测算出各种物业管理启动费的费用标准，报集团人力资源部和财务部审核，经主管财务的副总裁批准后形成集团的物业管理启动费的成本标准。 2) 物业管理用房装修费用标准：各地物业公司、商管公司通过总结已建项目的物业管理用房的装修标准，形成集团物业管理用房的装修标准，集团成本部按此装修标准测算费用，经主管的副总裁批准后，形成目标成本中的成本标准。 3) 集团成本控制部（财务部）在编制各个项目的目标成本时，按照以上的成本标准编制项目的物业管理启

36、动费的细项目标成本。 4) 在项目的目标成本的编制中，针对单个项目的特殊性，如果经过测算后，以上费用标准不足，项目管理中心或商管公司需提出调整费用标准报告，并报详细测算资料，经集团人力资源部和财务部审核，主管财务的副总裁批准后，集团成本控制部（财务部）按批准的标准调整目标成本。 5) 项目实施过程中，物业管理启动费由各地物业管理公司或商管公司专款专用，原则上不得突破目标成本。如果超支，物业管理公司或商管公司需要报送引起超支的各项详细资料，分析原因，经人力资源部和财务部审核，报主管副总裁批准。工程造价确定指引1 工程造价确定的时间要求 1)100万以上的工程项目（主要指非总价包干项目）按提供齐全

37、图纸后60天内，成本控制部负责完成。 2)100万以下的工程项目按提供齐全图纸后30天内，成本控制部负责完成。2 工程造价的组成和确定注意事项 2.1 主体建筑安装工程费 2.1.1 土建工程费 1)各单体工程分基础工程、土方工程、地下室工程、上部工程等分项确定工程造价文件。 2)地上主体结构工程造价确定要求：必须按地上各单体自然层分别计算、统计工程量，方便工程量的核对及工程结算的复核。 3)地下室按整体分区域（按沉降缝分区）和分层分别计算工程量，方便工程量的核对及工程结算的复核。 2.1.2 安装工程费 以下安装工程分单体（分地下部分和地上部分）按系统汇总确定工程造价。 1)给排水工程。 2

38、)电气、动力、照明（强电）工程。 3)通风（含防排烟工程）、空调工程。 4)消防（包括消防喷淋、消火栓、消防报警器）工程。 5)煤气工程。 6)采暖工程。 7)通讯（内线电话系统）工程。 8)公用电视工程。 9)保安对讲工程。 10) 电视监控系统。 11) 防盗报警系统。 12) 巡更管理系统。 13) 综合布线系统。 14) 计算机网络系统。 15) 程控交换机系统。 16) 空调自控系统。 17) 虹吸雨排系统。 18) 背景音乐及紧急广播系统。 19) 停车场管理系统。 20) 楼宇自控系统。 2.1.3 设备费 设备费尽可能按单位工程分系统统计汇总设备清单及设备安装费。 2.2 社区

39、管网工程费 社区管网工程费按以下系统分别确定工程造价。 1)室外给排水工程。 2)室外燃气工程。 3)室外采暖工程。 4)室外供配电工程。 5)室外有线电视工程。 6)室外通讯工程。 2.3 景观环境工程费 景观环境工程费按以下分类分别确定工程造价。 1)绿化建设费：区内绿化、区外绿化等。 2)建筑小品等。 3)道路、广场建造费：道路广场铺设、开设路口工程等。 4)喷泉、人工湖等水系工程。 5)大门围墙建造费等。 6)室外照明、楼体泛光照明等。 7)室外零星设施等。 2.4 配套设施费 1)学校、幼儿园、会所、康体设施均按施工图用前述土建工程费、系统工程费、设备费、其他建安费的计算方法确定工程

40、造价。 2)除以上4项以外新增项目的费用，视各工程实际情况列项。现场签证控制指引1 现场签证范围 项目施工过程中，凡发生可能引起合同额变化，且不属于设计变更范围的事项时，均应按本实施细则执行。包括：工程量增减、材料设备价格变化等。2 现场签证执行原则 2.1 多级审核原则：至少要经过二级及以上的审核，第一级为集团所属项目公司工程（配套）部（项目部）、成本控制部（合约部）；第二级为项目公司工程副总经理（分管领导）和总经理。 2.2 权力限制原则： 2.2.1 实行严格的权限规定，并在施工合同中明确规定：除工程副总经理外，其它人的签字一律无效。 2.2.2 工程（配套）部负责对引起现场签证的原因进

41、行确认，同时对设计图纸以外的工程量和设计图纸无法准确计算的工程量会同成本控制部共同确定。 2.2.3 成本控制部负责按照合同规定的原则，对经工程（配套）部上报的签证预算书进行审核。 2.2.4 集团所属项目公司各部门发放的文件必须通过工程（配套）部转交监理单位和施工单位；施工单位上报的文件必须通过工程（配套）部转交集团所属项目公司相关部门。 2.3 时间限制原则：实行严格的时间限制，并严禁事后补办。 2.4 原件结算原则：必须要有齐备、有效的原件作为结算依据。 2.5 标准表格原则：必须使用规定的标准格式。 2.6 法律约束原则：集团所属项目公司与施工单位签署施工合同时，应按本指引中的有关规定

42、约定工作流程及签证的有效签发人。3 现场签证分类 3.1 现场签证分为两类：特急类和正常类。 3.2 特急类现场签证 3.2.1 特急类现场签证指：不能做到事前控制，同时又必须立即执行，而且延缓实施会造成更大损失的现场签证。在特急类事件发生2小时内将情况报集团成本控制部备案。 3.2.2 特急类现场签证的办理原则:以“边洽边干”为指导思想，但必须在事件发生之日起10个工作日内办妥全部手续。 3.2.3 特急类现场签证的界定：由集团所属项目公司工程副总经理负责界定。 3.3 正常类现场签证 正常类现场签证指：可做到事前控制，能遵循“先估价后施工”原则的现场签证。4 现场签证审批权限4.1 正常类

43、现场签证审批权限现场签证金额有效签字人（共同签署）责任人2万元及以下监理单位；集团所属项目公司工程（配套）部、成本控制部、工程副总经理项目公司工程副总经理25万元监理单位；集团所属项目公司工程（配套）部、成本控制部、工程副总经理、总经理项目公司工程副总经理、总经理5万元及以上监理单位；集团所属项目公司工程（配套）部、成本控制部、工程副总经理、总经理；集团成本控制部总经理项目公司总经理注：现场签证金额是指单位工程中单项签证的总金额。 4.2 特急类现场签证审批权限: 集团所属项目公司总经理。 4.3 集团所属项目公司应加强特急类现场签证管理工作，提高工程管理质量，尽量减少特急类现场签证的发生。一

44、个单位工程发生特急类现场签证的次数，将与集团所属项目公司及相关责任人的工作绩效考核挂钩。 4.4 为提高效率，集团所属项目公司和集团可根据项目具体情况需要，在自身职权范围内进行授权，但授权人仍为责任人。5 现场签证办理时间 5.1 现场签证实施前, 集团所属项目公司审批权限范围内的现场签证，办理时间为5个工作日；需集团成本控制部审批的现场签证，集团所属项目公司办理时间为5个工作日，集团成本控制部审批时间为4个工作日（报批资料须齐全）。 5.2 现场签证实施后，工程（配套）部、成本控制部、监理单位、施工单位对每月25日前已实施完毕的现场签证进行确认，未经确认的现场签证在工程结算时不予考虑（此条款须在施工合同中明确）。 5