实用IE及效率提升(学员)ppt课件.ppt

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1、,实用IE及效率提升,3A理念：现场 现物 现实,实用工业工程IE= Industrial Engineering主讲人：党新民WWW.SZ-3A.COM,永续经营之根本持续获得利润,所谓管理，是指利用拥有的的资源，建立过程控制，完成增加价值的转换（或称新的价值）过程。,产品价值资源管理成本,永续经营之根本,四类成本改善方法,JIT精益生产、TQM全面质量管理、SCM供应链管理、6、MRP（ERP）,IE工业工程法、VA价值分析法、QC统计手法,什么是工业工程（IE）,工业工程(Industrial Engineering), 是对人员、物料、机器设备、信息所组成的集成系统进行设计、改善和实施

2、的学科. 它综合运用数学、物理学和社会科学方面的专门知识和技术, 以及工程分析和设计的原理与方法, 对该系统所取得的成果进行确定、预测和评价。” 美国工业工程师学会(AIIE),什么是工业工程（IE）,IE从事于设计、改革和设置关于人员、材料和机器设备的综合使用及消耗的详细分析，以求提高企业生产效率、利润率和经济效果。 美国百科全书 IE是通过对人员、材料、机器设备组成的系统设计和改进，从而提高生产率并降低成本的技术 日本IE研究会,认识企业是如何烧钱,企业常见8大浪费,库存的浪费制造太多的浪费不良修理的浪费搬运的浪费停滞的浪费管理的浪费动作的浪费过分加工的浪费,负资产,市场上房价400万贷款

3、600万合计：负200万无权自行处置房产,发奋多年的人，穷毕生精力，节衣缩食，甚至赔上性命，好让自己的资产变为“0”,库存是万恶之源,观念上：库存是企业负资产,辛辛苦苦一年才有10%纯利。库存与在制品的金额占年度营业额30%以上，财务报表上是资产，但经营管理人员要将其认为是负资产,零部件、材料的库存半成品的库存成品的库存已向供应商订购的在途零部件已发货的在途成品,以下全是库存浪费,制造量市场需要：是浪费前工序生产（投入）量后工序用量过分强化个体的计件制，往往注意了局部利益，而忽略了全体效益,制造太多的浪费,搬运是一种不产生附加价值的动作。搬运的损失，分为放置、堆积、移动、整列等动作浪费。 1）

4、物品移动所要的空间浪费 2）时间的耗费 3）人力、工具的占用 4）搬运的物损,搬送的浪费,停滞（等待）的浪费,两手空闲的浪费一只手空闲的浪费动作中途停顿的浪费动作幅度太大的浪费 拿的动作中途变换的浪费步行的浪费动作角度太大的浪费动作之间配合不联贯的浪费不懂技巧勉强动作 的浪费掂脚尖勉强动作的浪费弯腰动作的浪费重复动作的浪费,动作的浪费,传统生产方式是粗放式管理，各工序存在大量在制品，即使动作稍慢，对生产也不会有太大的影响，就不会潜心研究动作浪费造成的效率低下问题。,管理浪费,所有的事后管理与补救管理救火式管理重复管理等,IE的主要分析技术（1）,程序分析,动作分析,作业流程分析,业务流程分析,

5、联合作业分析,两手作业分析,动 素 分 析,VTR 分 析,方法研究,经济原则,产品工艺分析,PTS 分 析,动作经济性原则,流程经济性原则,IE的主要分析技术（2）,时间分析,运作分析,动作要素时间分析,单位作业时间分析,秒表时间分析,VTR 分 析,连续运作分析,采 样 分 析,加工路线分析,搬 运 分 析,配置研究,标准时间设定,作业测定,生产能力平衡,标准资料,标准时间设定方法,生产工艺标准,工序设定标准,效率计算标准,为标准成本计算提供数据,程序分析,把工艺过程中的物流过程及人的工作流程以符号形式进行记录、设计的方法,通过它可以反映工序整体的状态,从而有效的掌握现有流程的问题点,并研

6、究制定改善对策,以提高现有流程效率.,4大类程序分析,四大类生产工序,加工（组装）工序检查工序搬送（运输）工序停滞（储存）工序,工序图示符号,工序图示符号2,Start,End,电极板,垫片,端子板,导引线,硅胶,树脂,标签,1 人标签盖印,2人插入准备,标签,22分,5M,原料仓库保管,搬送到作业台,75分,55分,2人组件波形调整,1人组件装配,95分,1人焊锡,运至外观检查台,1人外观检查修理,运至硅胶涂装处,1人硅胶涂装处,1人装盒并特性检查,1人树脂注入,2人成品检查,1人贴标签,1人包装,成品搬送至成品仓,10M,10M,20分,20分,30分,15分,20分,10分,？,工艺流程

7、图,线图,5W1H法,联合作业分析,经常有一人操作数台设备或多人共同进行一项作业，或者多人共享多台设备,这时为避免时间上的等待或干涉而对其进行效率改善的IE方法即联合作业分析。,联合作业分析用符号（无统一标准）,ECRS原则,联合作业负荷余力分析,3种负荷余力： 1、设备负荷能力（生产能力） 2、操作人员负荷能力 3、操作者可同时操作机器数量 联合作业重点分析内容,操作者可同时操作机器数量公式,N=（T1T2M）/ （T1T2） =（TM）/T T1：操作者直接使用设备作业时间 T2：操作者为使用设备的附带时间 （例如从一台设备走路物料到另一台设备时间，拿物料、夹具到设备等） T：操作者使用设

8、备所需必要时间 M：设备自身完成一次该项加工的时间,业务流程分析,明确各部门日常业务所承担的责任与权利，形成清晰明确的流程。对流程所用的数据与处理时间进行分析， 通过共享、取消、合并、重组合与简化，形成即简洁、同时又相互管理执衡的流程。,业务流程梗概图,处理过程中心业务,检查、判断或决策,可选择过程,Y,N,生产过程,生产过程,劳动过程,自然过程,准备过程,基本生产过程,辅助过程,生产服务过程,工艺工序,检验工序,运输工序,工 步,走 刀,操作项目,机动操作,机手并动操作,动 作,动作单元（动素）,工 序,手动操作,程序分析是从大处着眼，用流程图记录与分析生产作业过程。 动作分析在宏观上确定了

9、合理的程序之后，针对人体动作的细微之处的工时浪费等，寻求解决办法。尤其对重复性简单劳动循环中，减少工时浪费、降低劳动强度具有明显效益。,动作分析,动作分析或称动作研究是对生产活动中的全部作业动作进行观测分析，研究人的各种动作浪费，从而寻求省力、省时、安全、经济的作业方法。是IE基础手法之一。,动素分析- 十八种动素,标准时间（Standard Time=ST ）,标准时间5个必要条件：1、方法；按照明确的作业方法与使用固定设备2、条件：在明确作业条件（例如环境）3、熟练度：进行操作的人具备中等偏上的熟练 度与必要的技能4、劳动强度与速度：没有在肉体上、精神上不 利的影响5、品质要求：达到规定的

10、品质要求 在上述条件下完成单位作业量所需要的时间。,国际上通行标准时间计算法PTS法,预定动作时间标准法（Predetermined Time System），简称PTS法 。按照动作的性质将其分解成基本的动素（动作），同时事先明确其时间值，然后在将人所进行的全部操作分解为基本的动素（动作） ，然后查表得出正常时间，然后累加得出该操作标准时间。,常用的三种PTS方法,模特法MOD,将人的基本动作分为21种，不同人做同一动作（作业条件相同）所需时间基本相同（10%）。人身体不同部位做动作时，其动作所用时间值互成比例关系人的级次最低、速度最快、能量消耗最小的手指动作的时间消耗值，作为它的时间单位模

11、特法的21种动作都以手指动作一次(移动距离2.5cm)的时间消耗值为基准,1MOD=0.129 S,上肢的移动动作M,手指M12.5CM手腕M25CM小臂M315CM大臂M430CM伸直臂（含肩部）M445CM反射式动作M1/2 M1 M2M3,同时动作,两手同时作业的时间值 ： 时间值以用时较长的一方为准,MOD法辅助符号,事例：PCB板触点拖锡作业分析,模特法的MOD=0.129秒已经包含了生理放宽的余裕时间 两种标准时间观念: 1、 用模特法得出的时间=标准时间ST 实际时间（主流） 2、用模特法得出的时间（1+放宽率） =标准时间ST =实际时间（非主流）,放宽与余裕问题,标准时间ST

12、与工序设定,如果一天正式运行时间27900秒某产品一天需要生产100台则生产线节拍（线速），即每个工序必须多少秒才合理？,节拍=27900/100=279秒,第一种：效率90%，则：每个工序标准作业时间约： X 27990%=251.1秒,第二种： 每个工序标准作业时间约： X 279秒 效率=100%,效率是经常可变,重量因素只在放置动作时附加一次,有效重量计算原则,简略WF（AWF）简介,详细法（Detailed Work Factor）0.006秒=1WF简易法(Simplified WF) 0.06秒=10WF即成法(Ready WF) 0.06秒=1RU简略法(Abbreviated

13、 WF) 0.3秒=1AU,扔掉粉笔(40CM) 1AU移动橡皮40CM到有错字的地方 2AU将装有液体(未满距杯口35mm)移到90CM处 3AU,标准资料法简介,通过时间研究对各种操作项目(例贴标签打螺丝)建立时间数据和经验值，或实验值（例如设备动作时间）标准资料法，就是运用数据库中已经存储标准时间值，迅速而又经济地制订同类（或类似）作业的标准时间的方法常见为标准资料=PTS法经验值（实验值）,事例:用PTS统计出标贴作业ST,事例：设备实验值,公式法:车削外径时，机动时间的计算公式为： T= 【 (L+Y)/ NS 】 I(1+K) T机动时间： L加工长度； Y超出切入试切长度； N主

14、轴转数；,事例：实验的经验图表,擦拭面积,200,400,600,800,1000,1200,1400,S,CM2,规则表面,不规则表面,极不规则表面,数据表与电脑数据库管理,动作经济性原则,4个最基本的动作经济性（1） 减少动作数（2） 同时进行动作（3） 动作的距离缩短 （4）动作舒适,经济动作范围,动作范围大,步行浪费,两手空闲的浪费一只手空闲的浪费动作中途停顿的浪费动作幅度太大的浪费 拿的动作中途变换的浪费步行的浪费动作角度太大的浪费动作之间配合不联贯的浪费不懂技巧勉强动作 的浪费掂脚尖勉强动作的浪费弯腰动作的浪费重复动作的浪费,流程经济性原则,1. 路线最短原则2. 禁止孤岛加工3.

15、 禁止局域路线分离4. 减少停滞的原则5. 禁止重复的停滞6. 禁止交叉7. 禁止逆行,生产线8.减少物流前后摇摆9. 减少无谓移动10.去除工序间隔11.I/O一致原则12.物料上下移动减少,产品工艺流程线路,作业流程,1.线路最短原则2.去除间隔的原则3.与产品工艺一致原则4.I/O一致的原则5.禁止逆行的原则 6.零等待的原则,生产线,最终产品= A:B:C2:1:0.10.3,某化工厂生产过程如下:,能力:A料 2T/H,能力:B 料0.8T/H,A车间设备,车间设备,检验,最终车间设备,C添加剂0.1T0.3T,能力3.8T/H,平衡生产（能力匹配）,8,A B C D E F G

16、H I J,瓶颈,不平衡时的库存、损耗,10,10,8,11,9,9,10,10,11,8,生产能力,生产潜在能力=各工序能力之和/工序数（10+10+8+11+9+9+10+10+11+8）/10=9.6,8,A B C D E F G H I J,瓶颈,10,10,8,9,9,10,10,8,生产能力,11,11,流水线平衡率,线速160秒（客户需求）,线速(节拍)=运行时间/需要生产量=27900秒/175台 =159.4=160秒 流水线平衡度 =1-【(最大值最小值)/整段平均时间】100% = 1- 【(15990)/1157/10】100%=40.4%,97,120,110,15

17、9,100,95,140,120,90,126,流水线生产效率?,流水线生产效率,流水线生产效率:各工序标准时间总和/线速人数(工程数) 100%=(97+120+110+159+100+95+140+120+90+126)/(16010)=1157/1600100%=72.3%,理论上能改善余度:(1-流水线生产效率) 人数(工程数) = (1- 72.3%) 10=2.77人(工程数),不好的平衡,生产线速的时间，并不是让前面工程有余裕的时间，让最后一个工位没有余裕的时间,线速（客户需求）,向前边对齐的平衡,前面工程开始安排紧一点，只让最后一个工程有余裕的时间，这叫“向一边对齐”。,线速（

18、客户需求）,加入别的工作,平衡改善对象：勉强、不足、不均,勉强（无理）：超过能力界限的超负荷状态不足（浪费）：勉强有能力，但未给能力不均予充足的工作量的未浪费适量饱和状态不均；在超负荷和未饱和状态的状态（即差异状态）,作业改善方法,在有效的使用现有劳动力、机械设备及材料情况下，短时间内获得优良品质的增产法或提升效率的方法。,第一阶段：作业分解 -全部操作项目明细化,第二阶段：对每个项目明细化进行自问5WIH法,第三阶段：新方法按ECRS原则展开,第四阶段新方法的实施,第一阶段：作业分解 -全部操作项目明细化,搬送作业、机械作业、手作业全部项目明细化,分解记录注意事项,动作及其项目尽可能细化，明

19、细要具体、简洁的书写,摘要的思考方法和抓取方法,第二阶段：对每个项目明细化进行自问5WIH法,2、同时进行以下9个自问： 材料、机械、设备、道具（工具、夹具、计测器）设计、配置、动作、安全、整理、整顿,3、应用动作经济性原则、流程经济性原则 作为着眼点与实施手段 在做什么?（ 5.What ） 如何做?（ 6.How ）,第三阶段：新方法按ECRS原则展开,除去不要的项目明细（E）尽可能结合项目明细（C）将项目明细以好的顺序重编排组合（R）将重编排组合明细简单化（S）ECRS4原则：取 消(Eliminate) 、合 并(Combine) 重排列(Rearrange)、简单化(Simplify

20、),注意点,将动作经济性原则、流程经济性原则 落实到具体作业上。经常会发生添置道具（工具、夹具、计测器）写出书面改善方案与图纸 5.考虑借助他人的力量记录新方法的项目明细,第四阶段新方法的实施,使上司理解新方法使部下理解新方法要征求到安全、品质、产量、价格的相关者的认可。推进新方法工作，比较改善前后效果,一直使用到下一次的改善承认他人的功绩,产品快速切换常用方法,Rapid changeover techniques in Manufacturing processesSMEDApplication精益生产实践 快速生产切换法 -一分钟换模 生产制造过程中的快速转换技术,Single Minu

21、te Exchange of Die,设备故障浪费 转换调试准备浪费点点停的浪费 制造不良与维修的浪费 速度低下浪费 启动浪费夹具模具浪费 品质故障浪费物流慢浪费,设备的9大浪费, 以“多品种、小批量”为特征的均衡化生产是看板 管理和准时化生产方式的重要措施，而实现均衡化 生产，最关键的问题就是设备的快速装换调整问题. 缩短设备的装换与调整时间是减少瓶颈、降低成本、 改进产品质量和实现准时化生产方式的关键。,从1945年至1954年的3小时，缩短为1970年以后的3分钟，现在，所有大中型设备的装换调整作业均能在10分钟之内完成。,丰田汽车公司利用设备快速装换调整SMED法,品种切换（转换）时间

22、,SMED法有三个基本要求：,1) .严格区分“内部操作”和“外部操作” ;2) .将“内部操作”转化为“外部换操作”; 3) .缩短内部操作时间 .,螺丝,只有螺丝的最后一圈起紧固作用,快速切换（不是转换）,1) 固定方法-,2) 调整与定位-,总结提供30几种生产中工具(模具)转换时的快捷固定方法,以缩短转换时间及工作负荷,提高 生产效率。,对于模具调整与定位的各种快捷方式进行讲解,提供各种不同的定位与调整方式进行选择与比 较,一定有适合的方式来解决现有的问题。,对现有通用一般工具进行合理化的改善减低搬运强度提高搬运效率。,3) 搬运-,4) 管理-,提供模具在保存使用中的管理方法,提高效

23、率 。活用5S管理，目视管理手法,对模具进行标准化设置和设计,提高互换性,减少工具及配件种类提高效率。,5) 标准化-,同步生产,不同车间要与主生产计划同步，不留库存，不要入库、保管、出库的过程除主生产计划以外，其他车间不要调度员（统计员、计划员）安排生产计划消除中间层，缩短前置时间（Lead Time），管理扁平化,JIT的既日生产计划：公司生产计划部门仅仅制定最终产品生产计划。公司内各车间零配件、单元生产不制定生产计划，而是依据最终产品生产需要的时间，由“看板”来指示每日生产品种、数量和交付后续工序的地点、时间及数量。,JIT即日生产计划的制定与执行,一个流生产,同一车间、不同车间的生产能

24、力平衡与匹配时，生产要象河流水一般，按单位批次乃至一个流，追求中间库存为“0”，在制品最少，流程最短，投入到产出最快（Lead Time）。,品名： 规格：数量： 交货期：,外协件,两 种 采 购 报 价 单,标准时间与标准成本,标准成本制度 工业产品批量生产特点：按预先设定的标准化生产工艺，使用符合标准的材料，由人和设备来完成。根据预先的标准化生产工艺的流程，即依据设定的标准作业核算的成本。,发达国家广泛使用标准成本制度，约65%85% 。,在对标准化生产工艺分析的基础上，科学合理的制定出每道工艺对应材料,人和设备的费用及间接成本称之为产品标准成本。,、,什 么 是 标 准 成 本 制 度,现设计某新款电视机共有25个螺丝，则该电视机仅打螺丝的人工成本为： 25个3秒/个6元/3600秒0.13元,某电视机厂人工打螺丝标准加工成本,标 准 成 本 制 度 事 例,课程总结,程序分析动作分析，动作经济性原则标准时间生产平衡作业改善快速切换同步化一个流标准成本,愿携手共进！,