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1、南京万科上坊保障房项目总承包工程 技术标第一章 总承包管理总体思路1.1. 总承包管理总体思路我局系中国建筑股份有限公司（CSCEC）直属的拥有房屋建筑施工总承包特级等多项资质的大型综合性企业，在几十年的工程承包中，积累了一些经验和教训，逐步形成了强有力的施工总承包管理网络和办法。我局在无锡、苏州、上海、宁波、广州、厦门等地承接了万科多项工程，与万科有良好的合作经验。南京万科上坊保障房项目可建设用地面积为约80万 m2，总建筑面积约140万m2。主要为保障性住房及配套设施。项目按交地顺序依次开工， 2、3、16区于2011年1月中进场，4-5、16区于2011年11月底开工， 8、10区于20
2、11年7月开工，9、11、13-14区于2011年4月开工，6、15区于2011年5月开工，12区于2011年9月开工。本工程体量大，专业分包队伍（如机电、电梯、智能化等）多，相互之间协调工作量和难度大。因此本项目设置总承包管理协调部，对各专业分包队伍实行总承包综合协调管理。总承包配合协调就是对各专业分包单位之间进行有效的协调，解决各分包的单位的工作界面相互干扰、施工工序不衔接等各方面的矛盾和问题，确保各分包单位的施工能顺利进行，从而保证整体工程施工的顺利进行，保证工程的施工总体进度和工程施工质量；提供合同所规定的全面服务，提供施工现场现有的办公、生活、水电接驳点、堆场、垂直运输等各种设施供各
3、专业分包单位使用，为专业分包的施工创造有利的现场条件。1.1.1. 总承包管理方案编制依据表1-1 编制依据清单编号名称1南京万科上坊保障项目总承包工程招标文件2南京万科上坊保障项目总承包工程招标图纸 3南京万科上坊保障项目总承包工程答疑文件4南京万科上坊保障项目总承包工程现场勘察情况5国家现行施工强制性条文和施工规范6建筑业推广应用的新技术、新设备、新工艺、新材料7企业质量管理手册及程序管理文件，以及类似工程施工经验和科技成果。8企业职业健康与环境安全管理手册及程序管理文件 1.1.2. 对本工程总承包管理的定位南京万科上坊保障房项目总包工程总承包管理范围主要包括总包单位自行承建的工程、指定
4、分包工程、其它独立施工单位执行的工程。1.1.3. 总承包管理目标表1-2 管理目标项 目管 理 目 标总目标业主满意。设计和施工达到国内先进技术水平。工期目标总工期711日历天2011年1月20日2012年12月30日住宅2区650日历天2011年1月20日2012年10月30日3区528日历天2011年1月20日2012年6月30日6、9、11、13、14区691日历天2011年1月20日2012年12月10日8、10区711日历天2011年1月20日2012年12月30日配套601日历天2011年5月1日2012年12月30日质量目标工程质量合格标准，部分栋号争创“金陵杯”。安全生产目标
5、无死亡，无重伤，年度轻伤事故率5以下。职业健康坚持“以人为本，重在预防，遵章守纪，确保安康”的方针，确保劳动者在生产过程中的卫生与健康，保持和提高劳动者持久的劳动能力。环境保护目标坚持做到“少破环、多保护，少扰动、多防护，少污染、多防治”，使环境保护和水土保持监控项目与监控结果达到设计文件及有关规定。文明施工目标不扰民，零投诉。1.1.4. 总承包管理原则表1-3 管理原则序 号管理类别内 容1统一原则实施施工总承包管理的目的是为了向业主交付一个满意工程，因此，作为总承包方，对专业分包、直接发包工程，我们将纳入总包的统一管理之中2公正原则总包将制定周密、合理、科学的施工总承包管理措施和办法，对
6、任何分项工程和施工方法的管理都将按照事先确定的统一措施和方法实施管理3服务原则我们将遵循“将管理寓于服务”之中的管理理念，通过做好服务工作实现管理目的，从而达到齐心协力共同建好本工程的目的1.2. 总承包管理措施1.2.1. 计划管理计划管理分为三个要素：任务、计划、资源。在满足足够的资源供给条件下编制相应任务计划，并根据计划进行实施，定期检查计划的实行情况并找出影响计划的原因，进行反馈以决定是改进计划或采取纠偏措施。（1） 向业主、监理、总承包各项目部、分包单位报送工程计划书或任务书，督促各部门贯彻执行工程计划和进度；（2）收集信息，作好现场实物工作量与形象进度的统计工作，掌握工程实际进度，
7、并做进度分析；（3）协调分包单位的进度情况，及时做出调整，保证总进度计划及关键节点目标的实现；（4）协助各单位的进、退场工作；（5）定期组织召开工程例会，及时分析协调、平衡和调整工程进度，针对进度中的难点及关键节点进行重点控制；（6）向业主、监理、公司有关部门报告进度情况，提前反映存在的问题；（7）根据工程进度情况协调材料、设备进场、退场计划的调整；（8）收集各分包单位的材料、设备进场计划，编制目标计划、预结算计划和工程降本计划。（9）分析现场进度受阻原因，是否为技术原因或是经济原因，及时改进。1.2.2. 设计管理1.2.2.1. 本工程涉及部分位置需要进行二次设计，设置深化设计管理部，配备
8、专业工程师，采用专业应用软件和三维虚拟施工技术全面进行各专业工程的深化、优化设计和全面的协调。1.2.2.2. 总承包单位需按合同要求负责编制及向业主方提交“施工详图”、“机电综合图”、“综合土建要求图”，设计说明以及其它业主方在合理时间内要求之图纸以便得到业主方的认可和批准，并于竣工后向业主方提供相关竣工图及有关文件。“机电综合图”是指总承包单位，其它分包单位或各设备专业协调过的图纸，并在图上表明各专业工程设备、管道、支架及配件等的位置、关系及尺寸、安装过程和将来的维修工作。“综合土建要求图”是指安装本工程各专业设备所需的一切结构洞口，结构支撑，混凝土底座，预留套管等的详图。机电综合图及综合
9、土建要求图应包括(但不限于)电气设备系统，采暖，通风及空调系统，给排水，消防系统、煤气系统及其它一切设备系统装。若在各类设备图纸之间发生不一致或有冲突时，总承包单位应从平面、剖面或大样表达管道之关系，若有需要做出必要的补充和修改时，总承包单位应向业主方提供经修改过的图纸。在制作图纸时须考虑设备之安装及将来维修和操作之空间。1.2.2.3. 总承包单位应保证其各类设备图纸的协调是正确而有效的。若在各类设备图纸之间产生冲突，尽管这些图纸已经经过业主方批准，但由于总承包单位的协调失当引起的拆除，重新定位或重新布线，所造成的任何费用均由总承包单位承担，总承包单位亦不会获工期延长。若有必要，上述的图纸应
10、配计算书和辅助资料，以便业主方对提交的图纸进行审阅。1.2.2.4. 业主方检查或协调设备施工图并不会免除总承包单位在技术、尺寸等方面的责任，所有一切技术、尺寸等方面要符合合同中的设计图纸，设计说明，并遵守有关的标准、规范及条例。上述的图纸完成后，须向业主方递交6套有关图纸供其审阅。若业主方审批后，一套相应的底图应提交业主方供签署。底图经业主方签署后再归还给总承包单位。总承包单位须提供不少于12份经批准的图纸分发往各有关单位，并复制一底图发往业主/业主方作为备案。1.2.2.5. 积极协助并监督指定分包方进行图纸深化设计，审核各专业工程分包商的深化设计图纸并向建筑师报批，分发审批后的深化设计图
11、纸至各专业工程分包商实施，并在实施过程中实现设计与采购和施工的合理交叉协调，推进工程实施进度。1.2.3. 技术管理1.2.3.1. 对图纸的管理及与设计的协调组织人员熟悉各片区的图纸、问题汇总，图纸会审前提交设计，使图纸中存在的问题及时解决；对设计可能出现的疏漏缺陷提出修改意见和合理化建议；图纸深化会审实行分级负责制。1.2.3.2. 设计变更、技术核定单管理办法设计变更由提出单位办理技术核定单，需经设计、监理和总包共同签字认可；施工过程中发生的材料代用、施工方法改变或施工条件变化而需要修改，提出单位应办理技术核定单；一般的设计变更由技术管理部办理技术核定单，重要的由项目总工办理；做好设计单
12、位提供的设计资料的收集、保管及分发工作并负责做好图纸保密工作。1.2.3.3. 对工程测量控制的管理(1) 对业主和勘测单位提供的基准点进行复核，确认无误后方能使用；定期对基准点进行复测；对控制点采取必要的保护措施；对建筑物轴线、水准点、坐标控制点进行复测；分包单位进场后，做好平面、高程控制点的交接手续；制定工程测量方案，建立统一的测量控制网和统一的坐标系。(2) 审核各分包的测量控制方案，并对各分包测量成果进行复核，对各分包界面测量进行协调；建立统一的测量控制精度要求；竣工后按规定进行建筑物和市政管线的竣工测量。1.2.3.4. 技术复核施工过程中，应按部位、工序进行技术复核，未经检查验收的
13、分项不得进入下一工序。1.2.3.5. 工程实施中的技术管理工序开始施工前，对总承包各部门、有关人员和分包单位进行技术交底工作，提出施工要求、施工参数、结果指标，经各方签字认可，并报业主、监理审核监督。1.2.3.6. 交界面协调处理通过技术交底、技术协调会、临时碰头会等解决各分包在时间、空间、工序界面上的技术协调与搭接问题，做好各专业的综合平衡。1.2.3.7. 工程计量管理对分包单位进行工程计量的专项技术交底工作，制定相应的工程计量工作制度，整个工程应用的文件、图纸、资料、报表应采用国家法定计量单位，建立计量仪器台帐，对各分包计量一起进行监控；所用到的计量器具进行全数的检查监督。1.2.3
14、.8. 对规范标准的管理备齐最新的相关规范、标准、图集，专业分包单位应备有相关专业的法规、规范、标准。1.2.3.9. 工程技术资料管理制定对专业分包技术资料产生、收集、保存、归档的制度，并向各分包单位进行书面交底，定期对各分包技术资料进行检查、指导，在验收前检查各分包资料，将分包整理完成的资料及时收集、保存，并统一装订，并负责向业主进行资料移交。1.2.4. 合约管理本工程合约管理主要包括工程总包合同、分包合同、材料设备采购合同、指定分包商合同、独立承包合同等合同的管理。1.2.4.1. 合同关系项目所涉及各方合同关系图。表1-4 各方合同关系图1.2.4.2. 合同管理流程本工程涉及合同较
15、多，合同主要分三个方面，签订流程如下所示。1、总包合同管理表1-5 总包合同签订流程2、总包自行分包合同管理表1-6 分包合同签订流程3、指定分包合同管理表1-7 专业分包合同签订流程4、总包设备、材料采购合同管理表1-8 采购合同签订流程1.2.4.3. 合同管理规定对工程签署的所有合同（以下简称“合同”），包括但不限于总承包合同及补充协议、分包合同、物资采购合同、设备租赁合同、借款合同、担保合同等进行标准化程序管理，使总承包能够对本工程进行有效的管理、协调，确保工程施工顺利进行。1、合同拟定局商务部负责制定各类合同的标准合同文本，项目、采购部门在办理相关业务时应使用局合同标准文本，并视实际
16、情况在标准合同文本基础上进行完善使用。 标准合同文本包含通用条款与专用条款两部分。通用条款由合约商务部拟订，合同草拟人不得增加、删减、更改；合同草拟人可根据实际情况对专用条款部分做相应调整。局未就相关业务发布标准分包、采购合同文本时，项目、采购部门的主办人应与合约商务部协商确定业务要点（必要时合约商务部应参与谈判），由合约商务部根据实际情况草拟合同文本，保证文本的有效和适用。2、合同评审与审批合同评审可以视评审合同的复杂性，采用传阅、书面评审方式和会议评审方式，并由参加评审的人员填写合同评审表。3、合同签订所有合同（初始业主合同外）必须经过项目经理审批后方能签订。4、合同存放项目办公室负责按规
17、定数量准备好合同文本。业主合同应准备不少于六份，其中三份留存局里；分包合同应准备不少于四份，其中两份留局里，由合约商务部负责归档。5、合同文本传递业主合同签订用印完毕，由合约商务部保存正本，并负责向公司财务资金部、项目总承包部及合同中相关各方传递合同副本，如遇副本不足情形，即采用复印文本传递。分包合同签订完毕后，由项目合约商务经理负责向合约商务部传递合同正本，并由合约商务部向公司财务资金部传递合同副本，如遇副本不足情形，即采用复印文本传递。物资、设备采购、租赁合同以及临建设施合同等签订完毕后，采购部门保存合同文本正本原件，并负责向局财务部传递合同副本，如遇副本不足情形，可采用复印文本。6、合同
18、交底业主合同的交底由合约商务部组织向项目经理、项目商务经理、项目常务执行经理、项目现场管理人员、项目财务人员等进行交底。分包合同由项目商务经理组织向项目经理、项目常务执行经理、项目商务人员、项目现场管理人员、项目财务人员等进行交底。物资、设备采购、租赁合同以及临建设施合同由采购部门组织向项目经理、项目常务执行经理、项目商务人员、现场管理人员、项目财务人员等进行交底。合同交底应采用书面方式进行，并不得少于以下十个方面内容：项目投标背景；签约双方合同负责人、参与人职权范围；合同造价条款缺陷；工程目标的约定；合同变更方式约定；竣工验收与移交约定；合同结算期限与结算工程款支付约定；合同保修金以及保修金
19、返还约定；争议解决约定；其他合同缺陷约定。7、合同变更当设计变更、工程变更、洽商内容超出合同约定工程范围和造价范围时，项目商务经理应组织项目相关人员，针对变更进行评审会签，并完成合同修订（变更）评审记录。业主合同变更会签填写合同变更会签单，报局总经理审批后方可变更。8、合同文本保管合同文本包括中标通知书、各类合同、合同变更、合同会签单、合同会签文本、用印申请单等文件。合约商务部负责公司合同文本正本（除物资采购合同以外）的保管工作并汇总台帐，采购部门负责建立物资采购合同台帐和采购合同文本的保管。台帐内容应至少包括：合同类别、项目名称、合同名称、工程范围、合同金额、签订日期、履行效力期间等。物资采
20、购、设备采购合同的原件正本由采购部门保管，合同会签单以及会签合同文本的复印件由合约商务部保管。采购合同变更文本由物资及设备部门负责保管正本。项目商务经理负责项目有关全部合同文件的保管和合同台帐的建立、维护和更新。1.3. 总承包管理流程中标通知书成立总承包项目部总承包管理大纲总进度计划施工组织设计总承包管理对象深化设计采购深化设计深化设计定期专项检查实施过程日常检查总承包管理目标验收交付达到业主满意正常不正常执行纠偏方案纠偏表1-9 总承包管理流程1.4. 总承包项目部组织模式1.4.1. 总承包项目部组织机构详见第二篇第二章1.4.2. 项目经理1.4.2.1. 项目经理的任职资格及条件具备
21、注册一级建造师执业资格且具备高级工程师职称；具有丰富的工程管理经验及类似大型项目管理经验，能够常驻现场；具有较强的沟通能力、文字表达能力和亲和力，能够协调业主、监理之间的关系，能够处理一切突发事件，能够与政府部门有效沟通的能力。1.4.2.2. 项目经理的素质要求项目经理具有工程技术和项目管理复合型的知识结构。总承包项目经理除了具备施工管理技术，还需要具备项目管理、商务、法律和资金运作能力。因此，项目经理需要具有工程技术、工程经济、法律和融、投资等方面的专业知识。把握宏观的战略管理能力。总承包项目经理应该具备整体观念和全局意识，能够从项目总目标出发配置项目资源和协调专业分包商之间的关系，满足业
22、主要求。良好的职业精神和团队建设能力。总承包项目经理的职业精神是总承包商发挥技术和管理优势的必要条件，也是获得业主信任和满意的重要前提。总承包项目的顺利实施需要多学科、多专业技术人才的共同协作，因此，总承包项目经理的团队建设能力对项目目标的实现具有重要意义。协调能力。总承包项目实施过程中参与主体多，组织关系复杂，总承包项目经理需要协调项目部与企业总部、业主、专业分包商以及设备材料供货商之间的互动关系，为项目顺利实施创造良好的组织环境。果断处理现场突发情况的应变能力。环境的复杂性和易变性是建设工程总承包项目具有的基本特征，突发事件的处理和应急方案决策能力是总承包项目经理必须具备的重要素质之一。1
23、.4.2.3. 项目经理的选择项目经理的选评由人力资源部组织，企业推荐或本人自荐，经评议小组考核后选定。评议小组由企业总经理任组长，总经理以外的其他领导班子成员、工程部、合约法务部、财务部、安全管理部、审计部、人力资源部等部门经理为组员。公司内部评审合格后，应经业主单位考核评审，经评审合格后，下发项目经理任命书、法人委托书等书面文件。1.4.3. 项目团队项目的成败、好坏与项目团队有很大关系，我局将组建的项目团队是一个高度凝聚、具有高度团结力、协作力的集体，一切以项目的整体利益为前提，对各部门合理配备成员，以满足整个工程的须要。（详见第二篇第二章） 第二章 工序交接管理2.1主体结构施工与桩基
24、工程的交接管理根据业主提供的场地移交时间表，本工程在2011年1月中旬至6月之间是与桩基工程单位交叉施工期，二者需要密切配合。表2-1 交接管理内容序号名称主要交接内容1场内平面管理明确两者场地的先后使用时间、顺序，减少相互影响，指定现场材料堆放点给支护单位使用，根据土建的进度要求，桩基施工应按照总承包的基坑围护顺序，土方开挖顺序进行。施工完一块就交总承包进入下一道施工工序。2交通管理由总包统一指挥，防止交通堵塞。3现场保卫为总包负责现场的保卫工作，督促作好成品的保护工作4工序交接桩基工作面完成后，组织验收交接2.2主体结构施工与装修工程的交接管理主体结构施工与装饰装修工程的交接管理表2-2
25、交接管理内容序号名称施工内容及注意事项1工作面移交1.轴线控制线与标高，要求根据土建单位提供控制线进行预施工；2.室内工作面清理干净，且做好移交手续；3、根据图纸，结构施工时结构偏差处理全部完成；4、所有的安全防护措施全部完整的移交通；5、所有外架拉接点、竹笆、密目网防护、外架清理需整体检查后移交。1管理措施1.装饰专业要做好施工组织管理，维持现场清洁，道路畅通，器材的堆放整齐，垃圾要堆放到指定位置。2.土建单位的塔吊等吊装机械设备在场时，装修单位可利用现成设备为施工服务，装修单位可向土建单位提出申请，及时安排服务。3.督促作好成品的保护工作，对成品、半成品提供适当的保护，以防损坏。2.3主体
26、结构施工与安装工程的交接管理本工程配合服务项目有：红线范围内高低压供配电工程、弱电智能化工程、电梯及自动扶梯工程、发电机组安装及其环保工程、机电安装工程等。表2-3 交接管理内容序号名称工作内容及责任分工表注意事项及措施土建施工单位机电专业施工单位1预留孔建筑结构图中标明的预留孔洞施工，由土建按照设计要求完成。监督、检查土建预留孔洞，暖通空调专业施工图中标明的预留孔，自行完成1、先根据土建和安装设计图纸深化预留预埋图纸，划分水电和土建预留洞的施工范围。2、浇筑混凝土前，主动和安装单位联系确定预埋件、孔洞等的位置，给各专业分包和独立施工单位合理的时间完成其工作等。3、主动和安装单位联系确定大型设
27、备的进场时间和摆放地点，预留吊装通道，尽量避免开墙。2预埋件、预埋管承担施工过程中保护已完成的预埋件的义务。自行预埋件施工3预留孔洞的一次性塞缝负责一次性塞缝的施工，包括抹面防水施工。负责套管与已安装完毕的管道间的封填施工。4水泵、机组的设备用房及基础负责机房的空间、形状、尺寸、平面定位及基础的施工，负责设备安装完成后的基础收面、抹光施工负责螺栓孔洞预留及二次灌浆。5管线安装负责线盒、二次配管完成后的面层水泥砂浆抹灰。负责管道、线盒的安装，及各种电线的穿线。2.4土建与电梯安装工程的交接管理表2-4 交接管理内容序号名称工作内容及责任分工表土建施工单位电梯安装专业施工单位1机房预留孔建筑结构图
28、中标明的预留孔洞施工，由土建按照设计要求完成。监督、检查土建预留孔洞，电梯专业施工图中标明的预留孔，自行完成2预埋件承担符合设计要求的砼基础结构施工和施工过程中保护已完成的预埋件的义务。自行预埋件施工3预留孔洞的一次性塞缝负责一次性塞缝的施工，包括抹面防水施工。负责套管与已安装完毕的管道间的封填施工。4坑底缓冲设备基础预留施工监督、检查预留5手扶梯底坑承担支承梁，底坑的施工承担安装施工6机房设备安装负责机房的空间、形状、尺寸、平面定位施工7墙面地面恢复负责大型设备吊装时开墙及墙体恢复，一次性承担安装造成的地面、墙面破坏后的恢复。施工返工及二次修补自行完成。8工作面移交1、电梯安装单位进场前总承
29、包需要清理井道内的垃圾、拆除井道内的安全防护措施。2、电梯安装施工前总承包单位负责对电梯安装单位进行进场安全、质量、技术、文明施工交底。3、移交工作面时双方需复核电梯井道的尺寸、垂直度偏差、电梯门洞尺寸大小、楼层的标高线等，全部满足施工要求后双方以书面交接单的形式签字存档。1、电梯安装单位进场前，必须向总承包单位提交施工组织设计、公司资质、安装人员的上岗资格证等；2、每安装完成一道工序，必须报总承包单位验收以及做好相应的安装资料。3、安装单位在接收工作面时，同时接收安全文明施工。 2.5主体结构与各专业分包的交接管理表2-5 交接管理内容序号名称内容1门窗1、结构完成后移交所有的门窗洞口，保证
30、洞口的尺寸是按图纸要求，不合格的由土建处理完后移交；2、门窗安装所需的进出线、标高线土建单位书面移交给门窗单位；3、门窗安装完成，窗边发泡剂塞缝完成后经过验收书面移交给土建单位进行粉刷收口。2栏杆1、结构完成后移交所有的阳台反梁，保证反梁的尺寸是按图纸要求，不合格的由土建处理完后移交；2、栏杆安装所需的进出线、标高线土建单位书面移交给栏杆安装单位；3、栏杆安装完成后经过验收书面移交给土建单位进行粉刷收口。3智能化工程1、结构施工完成后，将室内智能化系统所需要的工作面书面移交给专业分包单位于；2、标高线书面移交通；4管理措施1、所有的移交手续都必须用书面文件形式，并留底记录；2、工作面移交后，接
31、收单位同时接收安全防护措施、文明施工情况；3、接收单位必须做好上一道工序的成品保护，并且在施工完成后同时移交给下一道工序施工单位； 2.6主体结构施工与地面市政、绿化景观广场工程的配合、协调措施表2-6 交接管理内容序号工作交叉部位及界面地下室顶板1工序穿插施工程序1、地下室顶板防水施工完毕后，给排水、电气等管线的敷设完成后绿化作业及时插入施工。2、土建专业施工完成后应根据绿化施工顺预清理现场机械设备、加工场等给绿化提供工作面。2施工内容及注意事项1、土建专业给绿化专业提供绿化地形需要的室外标高及绿化场地定位控制点；2 、配合绿化进行现场清理。3、绿化在地库顶上回填土时，为保证顶板的结构质量，
32、严禁过载车辆上地库顶板。3可能出现的质量问题1、绿化施工时破坏土建专业的地下室顶板防水层等。4管理措施1 、施工过程中，土建派人对顶板防水薄弱部位行保护，并在施工过程中派人专门跟踪检查；发现破坏及时修补。2 、与绿化专业协调，为绿化提供工作面；3、所有的移交手续都必须用书面文件形式，并留底记录；4、移交给绿化单位施工后，必须得遵守总承包的安全文明施工管理制度。第三章 项目采购管理项目采购管理工作的主要任务是及时供应项目实施所需的质量可靠、价格合理的物资和设备。总承包商的采购管理优势主要来自企业总部成熟规范的采购管理制度、长期积累的战略合作供应商以及对建筑材料和设备供求信息的掌握和针对本项目特点
33、制定的详细管理办法。我们将制定适合本项目的采购工作流程和采购管理制度，在总承包项目管理部中专门设置物资设备部，在项目经理的领导下，负责本项目的物资设备采购管理工作。3.1采购管理原则采购工作遵循“公开、公平、公正”和“货比三家、质量第一”的基本原则，保证按照项目的质量、数量和时间要求，以合理的价格和可靠的货源，获得所需要的材料、设备及相关服务。同时，我们将根据现场材料堆放场地小的实际问题制定相应的分阶段的材料采购计划，避免材料积累堆积造成的施工不便。3.2项目采购工作流程表3-1 采购工作流程3.3项目采购管理制度3.3.1采购计划采购计划是确定哪一项目需求可通过采购项目组织之外的商品和劳务来
34、满足的过程，包括是否采购，怎样采购，采购什么，采购多少什么时候采购等过程。3.3.1.1采购计划编制依据1、项目合同；2、项目管理计划和项目实施计划；3、项目进度计划；4、局内相关采购程序和制度。3.3.1.2采购计划编制内容1、项目概况；2、采购原则(包括分包策略、及分包管理原则，安全、质量、进度、费用、控制原则，设备材料分交原则等)；3、采购工作范围和内容；4、采购的职能岗位设置及其主要职责；5、采购进度的主要控制目标和要求，长周期设备和特殊材料采购的计划安排；6、采购费用控制得主要目标、要求和措施；7、采购质量控制的主要目标、要求和措施；8、采购协调程序；9、特殊采购事项的处理原则；10
35、、现场采购管理要求。3.3.2供应商选择南京万科上坊保障房项目总承包工程采购组在我局的合格供货商名单及业主推荐的供货商名单中选择确定项目的合格供货商。1、合格供应商的基本条件表3-2 合格供应商基本条件 2、询价文件的编制询价文件由物资设备部牵头，商务合约部和技术管理部配合编制，由项目经理审批。询价文件包括技术文件和询价商务文件两部分。根据采购工作流程确定的35 家厂商发出询价文件进行询价。询价文件技术文件商务文件设备材料技术要求数据；设计图纸；采购说明书；适用的标准、规范；要求供货商提交确认的图纸、资料；清单和时间；其他有关资料。询价函；报价须知；采购基本条件；对检验、包装、运输和交付的要求
36、；报价回函；商务报价表。表3-3 询价流程3.3.3催交与验收3.3.2.1催交采购经理将会根据设备材料的重要性和一旦延期交付对项目总进度计划产生的影响程度，划分催交等级，确定催交方式、制定催交计划并监督实施。表3-4 催交的方式和内容序号项目内容1催交方式驻厂催交2办公室催交3会议催交4催交工作内容熟悉采购合同和附件5确定设备材料的催交等级、制定催交计划，明确主要检查内融合控制点6要求供货商按时提供制造进度计划7检查供货商、设备制造商供货及提交的图纸、资料是否符合采购合同要求8督促供货商按照计划提交有效的图纸、资料、供设计审查和确认，并确保图纸、资料按时返回供货商9检查运输计划和货运文件的准
37、备情况，催交合同规定的最终资料10按照规定编制催交状态报告3.3.2.2验收采购组根据采购合同规定制定检验计划，组织具备相应资质的检验人员根据设计文件和标准规范的要求进行设备、材料制造工程中的检验以及出厂前的最终验收。对有特殊要求的材料设备，则委托有相应资格和能力的单位进行第三方检验，并签订检验合同。采购组检验人员根据合同对第三方的检验工作实施监督和控制。材料设备的检验方式在采购合同中规定。3.3.4采购合同签订在本项目中，所有的采购合同签订均由局物资部门签订。采购合同签订以前，物资设备部经理要按照有关规定组织总承包项目部相关部门责任人对采购合同内容进行评审、会签。在施工前，总包项目部负责制定
38、或审定物资进场及验收细则、物资仓储及使用管理细则以及设备材料管理细则。3.3.5物资采购变更管理物资设备部建立变更管理程序和规定，在接到项目总经理批准的变更单以后，首先了解变更的范围和对采购的要求，预测相关费用和时间，制定变更实施计划并按照计划实施。变更单的主要内容包括变更的物资、变更的理由及处理措施、变更的性质和责任承担方、对项目进度和费用的影响。3.3.6仓库管理在施工现场设置仓库和相应的管理人员，在采购经理的领导下负责仓库作业活动和仓库管理工作。包括总包和各类分包公司的仓库，进行统一规划，独立使用。1、库房的设置和建设施工现场设置足够多的库房，每个片区的库房建筑面积不得小于150平方米。
39、2、设备正式入库前，根据采购合同要求组织专门的开箱检验组进行开箱检验，这一过程中要有相关任方在场，填写检验记录，并经有关检验人员签字。3、开箱检验合格的设备材料，在资料、证明文件、检验记录齐全，具备规定的入库条件时，则提出入口申请，经过相关人员验收后，入库管理并登记。4、仓库管理工作包括：物资保管、技术档案、单据、账目管理和仓库安全管理等。仓库管理建立“物资动态明细账”，所有物资注明货位、档案编号、标识码，以便查找。仓库管理员要及时登记，经常核对，保证帐物相符。5、采购组制定并执行物资发放制度，根据批准的领料申请单发放设备材料，办理物资出库交接手续，确保准确、及时地发放和储存物资，满足施工现场
40、的需要。第四章 项目施工管理4.1计划管理4.1.1计划分类进度控制计划：本工程进度控制计划分四类,如表4-1：表4-1 计划分类表序号计划类别内容1总进度控制计划表述各专业工程的阶段目标、确定本工程总工期、阶段控制节点工期、所有独立分包专业分包工期等，是业主、设计、监理及总承包高层管理人员进行工程总体部署的依据，主要实现对各专业工程计划进行实时监控、动态关联。总承包商负责编制一级总体进度控制计划。2一级进度控制计划以每个片区施工目标为指导，分解细化成各个片区内的各栋楼、各工序、专业的具体实施步骤，以达到总进度计划的目标和要求，便于业主、监理和管理人员对该栋单体进度控制。3二级进度控制计划以专
41、业及阶段施工目标为指导，分解形成细化的具体实施步骤，以达到满足一级总控计划的要求，便于业主、监理和总承包管理人员对该专业工程进度的控制。总承包商将组织本工程各专业分包及提名分包编制如下二级进度控制计划。(1) 地下结构施工进度计划，另外综合描述塔吊安装、地下混凝土结构施工的相互协调和进度关系，确定地下结构控制工期。(2) 地上结构施工进度计划地上结构施工进度计划是本工程进度计划的核心，在该级进度计划当中，确定在垂直高度方向的立体流水步距以及相应的保障计划。(3) 机电安装工程进度计划总承包商将协调各机电独立专业分包，在总承包总进度控制计划的基础上编制本工程机电专业工程进度计划，重点落实机电工程
42、深化设计工期，机电设备的采购和进场计划，机电工程现场施工进度与装修工程施工进度的协调，机电工程的系统调试和联动调试计划，并结合本工程可能存在的多个独立机电系统确定节点工期。(4) 装修工程施工进度计划总承包商将协调各装修专业分包，在总承包总进度控制计划的基础上编制本工程装修工程施工进度计划，重点落实装修工程深化设计工期，方案报审工期及装修工程现场施工进度与机电工程施工进度的协调，按本工程装修部位的不同分别给出车库、住宅、配套用房等功能空间装修的控制节点工期。4三级进度控制计划三级进度控制计划是指各专业工程进行的流水施工计划，供各分包单位基层管理人员具体控制每个分项工程在各个流水段的工序工期，是
43、对二级控制计划的进一步细化。总承包将要求各专业分包根据实际工程进度提前12 周提供该计划。该计划表述当月、当周、当日的操作计划，总承包随工程例会发布并检查总结完成情况，月进度计划报业主、监理审批。对本工程，我们将组织各专业分包编制三级进度计划。4.1.2工程进度计划实施的保障计划工程的进度管理是一个综合的系统工程，涵盖了技术、资源、商务、质量检验、安全检查等多方面的因素。因此，根据总控工期、阶段工期和分项工程的工程量制定的各种派生计划，是进度管理的重要组成部分，按照最迟完成或最迟准备的插入时间原则，制定各类派生保障计划，做到施工有条不紊、有章可循。为保证施工总体进度计划的可行性 表4-2 保障
44、计划序号计划名称内容1施工准备工作计划施工准备工作是正式施工前的必要工作，是正式施工的前提，因此必须作好施工准备工作，施工准备的临时设施搭设可以与正式施工同时进行，确保工程的正常顺利进行。施工准备工作计划内容包括：进场初期准备工作； 施工人员进场、培训； 临建搭设； 编制相关施工方案；测量放线及桩位复测； 物资准备。2图纸发放计划分项工程所必须的图纸的最迟提供期限，这些图纸包括：结构、建筑施工图，水电施工图，节点详图，安装预留预埋详图、系统综合图等。3施工方案编制计划拟编制的施工组织设计或施工方案的最迟提供期限。“方案先行、样板引路”是保证工期和质量的法宝，通过方案和样板制定出合理的工序、有效
45、的施工方法和质量控制标准。4主要安装设备材料进场计划分项工程开工所必须的主要材料、设备最迟进场期限。物资设备部门将根据此计划进行物资供应的各项准备工作，包括询价、报批、定货加工等。5进度考核严格按照合同条款中规定的工期对指定分包及专业分包进行考核，合同中明确的工期责任，必须履行，实行奖惩罚制度。6进度控制(1) 利用电脑，推行全面计划管理，控制工程进度，建立主要形象进度控制点，运用网络计划跟踪技术和动态管理方法。做到周保旬，旬保月，坚持月平衡、周调度、工期倒排，确保总进度计划实施。(2) 认真做好施工中的计划统筹、协助与控制。严格坚持落实每周工地施工协调会制度，作好每日工程进度安排，确保各项计划落实。编制详细的工程施工总进度计划，并采用微机管理技术，对施工计划实行动态管理；建立主要的工程形象进度控制点，围绕总进度计划，编制月、周施工进度计划，作到各分部分项工程的实际进度按计划要求进行；每期根据前期完成情况和其他预测变化情况，对当期计划和后期计划、总计划进行重新调整和部署，确保按原定或因非施工原因调整了的
