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1、一课程内容概述：管理学是对组织的经营活动和组织活动进行研究的科学，其目的在于阐明组织进行经营活动和组织活动的一般规律，为组织的经营提供一种指导框架。管理学课程主要是由低向高从三个层次来阐述：第一层次是管理的内涵，包括管理活动、管理思想与管理理论；第二层次是管理过程，包括决策、计划、组织、人力资源、领导、激励、沟通、控制等管理的职能活动；第三层次是管理的改进与创新。 二课程性质与任务管理学是一门管理学科的基础课程，同时又是一门范围极广的综合性的学科。管理学既是科学又是艺术，管理学是一门软科学。该课程要求学生了解西方各管理学派的思想及特点，系统掌握管理的基本思想、基本原理、基本方法，同时结合中国的
2、国情，结合中国经济体制改革及企业改革的现状，思考如何学习、借鉴发达国家的先进管理经验、方法，以便迅速提高我国的管理水平，构建具有中国特色的社会主义管理体系。管理学课的基本任务有二个，一是传授管理理论的基本思想、基本原理和基本方法。二是结合我国现阶段经济建设和经济体制改革、企业改革的现状，培养学生观察分析、解决现实问题的能力，探索中国成功的管理经验。 三教学基本要求要求学生比较系统地理解和掌握管理学的基本原理和管理的基本职能，比较系统地理解和掌握管理学的基础知识、基本理论和基本方法，培养学生运用管理学的基本原理和管理的基本职能分析问题、解决问题的实际能力。 四课程的重要作用：管理学作为一门专业基
3、础课程，不仅讲授三个层次的管理内容，同时在授课过程中通过各种教学方法和教学手段使学生学习的是管理思维和学习方法，通过课堂讨论和案例讨论激发学生的创新思维，发扬求实和创新精神，从而发挥学生在管理学中所学习的创新思想，以期达到在学习中实践创新，在创新中学习的目的。 第一节 管理活动与管理理论第二节 中外早期管理思想第三节 管理理论的形成与发展第一节 管理活动一、管理的定义实验：把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子里分别放置一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物放在地上，第二间房子的食物分别多次从易到难悬挂在不同高度上，第三间房子的食物悬挂在屋顶。数日后，他们发现第一间房子
4、的猴子一死一伤，第三间房子的两只猴子死了，只有第二间房子的两只猴子活得好好的。 第一节 管理活动一、管理的定义活动（打猎）：目的：愿望是什么？条件：自身条件 环境条件资源：拥有什么？方法：怎么做？结果：得到了什么？失去了什么？活动（田忌赛马）：目的：愿望是什么？条件：自身条件 环境条件资源：拥有什么？方法：怎么做？结果：得到了什么？失去了什么？第一节 管理活动一、管理的定义 国外定义： 1)哈罗得孔茨、海因茨韦里克：管理是设计并保持一种良好的环境，使人在群体中高效率的完成既定目标的过程-强调“环境”，内外环境区别（2）斯蒂芬P罗宾斯：指同别人一起，或通过别人使活动完成的更有效的过程。-强调“人
5、”及人的组合-强调“过程”，管理是活动的过程，有科学的规律的过程，而非拍脑子活动。3）路易斯古德曼厄特:切实有效支配和协调资源, 努力达到组织目标的过程，-强调组织资源：人、财、物、信息；（4）西蒙：管理就是决策；-强调决策，管理的过程就是决策的过程，决策正确与否关系到企业的成败。（5）穆尼：管理就是领导，管理有效性取决于领导有效性。-强调领导，领导是组织的关键人物，领导水平的高低、领导性的好坏决定管理的有效性。领导是一门艺术领导艺术，取决于实践、经验的积累和对环境的认识程度。徐国华、杨文士、张雁： 组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同
6、自己一起实现既定目标的过程。-强调职能，管理是干什么。 管理是组织通过信息获取、决策、计划、组织领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标。包括以下几层含义： 包括以下几层含义：1）管理的载体是组织；2）管理的本质是分配、协调活动或过程；3）管理的对象是包括人力资源在内的一切可以调用的资源；4）管理的职能是信息获取、决策、组织、领导、控制、创新；包括以下几层含义：5）管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的。6）管理的作用在于它的有效性：既要讲究效率，又要讲究效益。第一节 管理活动二、管理的职能本课程：
7、信息获取、决策、计划、组织、领导、控制、创新。1、信息获取：信息获取、处理、维持、分配。2、决策：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程，分为七个步骤进行：识别机会、识别目标、拟订备选方案、评估备选方案、作处决定、选择实施战略、监督和评估。3、计划：规定组织目标制定整体战略以实现这些目标，以及将计划逐层展开，以使协调和将各种活动一体化。4、组织：为有效的实现计划所确定的目标而在组织中进行部门划分、权利分配和工作协调的过程。它是计划工作的延伸，包括组织结构的设计、组织关系的确立、人员的配置以及组织的变革等。5、领导：管理者利用职权和威信施展影响，指导和激励各类人员努力去实现目标的过程。6、控制：
8、确立控制标准，衡益实际业绩，进行差异分析、采取纠偏实施等。7、创新：改变现状。有图 三、管理的特点1、动态性：管理思想、管理方式随着环境的变化而改变2、科学性：管理学有科学原理和方法3、艺术性：来自于管理的实践性，例马家军中药汤4、创造性：管理需要结合具体情况创新5、经济性：管理讲究节约成本 例 90年代中期，国家进行了金融体制改革，国有银行开始向商业银行转变，在这种形势下，各行纷纷打算拓展自己的业务。某银行也制定了一个长远规划：通过不断增设营业部，在五年之内，把每年的储蓄额提高到20亿元。规划中的另一个目标是，一旦每年的储蓄额达到20亿，那么年利润要达到2亿元。经过几年的努力，该行在各地开设
9、了20个营业部，而且在规定的时间内也达到了储蓄额为20亿元的目标，只有一件事出了差错：它不是赚了2亿元，而是亏了近5000万元，使自身陷入困境，连掉头的机会也微乎其微。 四、管理者1、管理者的层次：按管理者在组织中所处的地位，组织中的管理者可以分为三个层次：高层管理者：对组织负全面的责任，侧重于决定有关组织的大政方针和沟通组织与外界的联系；-决策层方向效果创新中层管理者：贯彻高层管理者所指定的大政方针，指挥基层管理者的活动；-方案方式效率基层管理者：直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的计划和指令。执行操作效率图2 管理者的角色1）人际关系： 代表者：履行许多法律性的或社会性的例行义务
10、，如迎接采访者，签署法律文件。 领导者：负责激励和动员下属，负责人员配备、培训职责； 联络者：维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供信息。2）信息传递方面 监督者：寻求和获取各种特定信息，以便透彻的了解组织与环境，作为组织内部和外部信息的神经中枢，如阅读报告，保持私人接触； 传播者：将从外部人员和下级获得的信息传递给组织的其他成员； 发言人：向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息；向媒体发布信息。3)决策角色 企 业 家：寻求组织和环境中的机会，运筹，策划，如制定战略； 混乱驾奴者（干扰对付者）：组织面向重大的动乱时，负责采取补救行动； 资源分配者：批准所有重要的组织决策，
11、如调度，询问，授权； 谈 判 者：在重要的谈判中作为组织代表，如与工会进行合同谈判。3按管理者在组织中所起的作用： 管理者可以分为业务管理者、人事管理者、财务管理者、行政管理者、其他管理者。管理者的能力结构1）技术技能：执行一项特定的任务所必须的能力，一般与管理者所从事的工作有关。管理技术中包括决策技术、计划技术、诊断技术、组织政绩技术、评价技术等。2）人事技能：与人共事，激励或指导组织中的各类员工或群体的能力，如表达能力、协调能力、激励能力等。3）概念技能：洞察既定环境复杂程度的能力和减少这种复杂性的能力 四、管理者 管理者技能比例概念技能技术技能人际技能高层管理中层管理基层管理角色与技能的
12、胜任比较概念技能技术技能人际技能人际关系信息传递决策角色代表者领导者联络者监督者传播者代言人企业家混乱驾驭者资源分配者谈判者管理者的社会责任感与道德素质 思考：（角色，态势变化，利益，技能，关键，目标）狮子爱上了农夫的女儿,请求农夫将女儿嫁给它.农夫既不忍心把女儿许配给猛兽,又不敢拒绝,就想出了一个方法.当狮子来催促的时候,农夫对它说:我很愿意将女儿嫁给你,但她很怕你的尖牙利爪,如果你剪掉它们,我女儿立刻与你婚. 狮子立刻答应了,回去后就剪掉了它的尖牙和利爪.可是如此一来,农夫就不怕狮子了,当狮子再来的时候,农夫就用木棒把它赶走了. 问题：通过寓言故事认识管理者概念第二节 中外早期管理思想一、
13、中国早期管理思想古代中国：“得民心者得天下”秦始皇：“车同轨，字同文” 一、西方早期管理思想 平均每座要动用230万块石料，平均每块石料约重两吨半，需10万多个劳动力干20年，这样巨大的工程在生产力不发达的古代，从设计、施工到组织管理都是了不起的杰作。早期管理思想家主要代表人物 罗伯特欧文 马基埃维利 亚当 斯密 查尔斯.巴贝奇 是空想社会主义者，他是19世纪初期最有成就的实业家之一，他最早注意到了企业内部人力资源的重要性。 他认识到，重视人的因素，尊重人的地位，可以使工厂获得更多的利润。欧文在人力资源管理方面的开拓性实践，成了行为科学管理理论的先导。 马基埃维利 在15世纪的意大利，曾出现过
14、一位著名的思想家和历史学家马基埃维利, 他提出了四项领导原理: (1)领导者必须要得到群众的拥护 (2)领导者必须具备维护组织内部的内聚 (3)领导者必须具备坚强的生存意志力 (4)领导者必须具有崇高的品德和非凡的能力 亚当 斯密 1776年发表国富论：核心 - 市场与分工 “如果一名工人没有受过专门的训练，恐怕工作一天也难以制造出一枚针来。如果希望他每天制造20枚针那就更不可能了。如果把制针程序分为若干项目，每一项就都变成一门特殊的工作了。一个人担任抽线工作，另一个人专门拉直，第三个人负责剪断，第四个人进行磨尖，第五个人在另一头上打孔并磨角。这样一来，10个工人，每天可以生产48,000枚针
15、，生产效率提高的幅度是相当惊人的。但是，如果每个工人独立完成所有的制针工作，这10个工人最快也不过每天制作200枚针。 ” 查尔斯.巴贝奇分析了劳动分工使生产率提高的原因。 提出了一种工资加利润的分享制度，以此来调动劳动者工作的积极性。对古代管理思想的评价 早期管理思想虽不完善、不系统，也没有形成专门的管理理论和学派，但对于促进生产的发展和科学管理理论的产生与发展，都产生了积极的影响。 系统化的管理理论与学派形成于20世纪初期。第三节 管理理论的形成与发展一、西方古典管理理论1、泰勒与科学管理理论 科学管理之父泰勒磨洋工理论 泰勒认为，工人磨洋工的重要原因之一是付酬制度不合理，计时工资不能体现
16、按劳付酬，干多干少在时间上无法确切的体现出来；他认为，要在科学地制定劳动定额的前提下，采用差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成定额！泰勒认为，为了发掘工人们劳动生产率的潜力，首先应该进行时间和动作的研究。 所谓“时间研究” 就是研究人们在工作期间各种活动的时间构成，它包括工作日写实与测时。 所谓“动作研究”，是研究工人干活时动作的合理性，即研究工人在干活时，其身体各部位的动作，经过比较、分析之后，去掉多余的动作，改善必要的动作，从而减少人的疲劳，提高劳动生产率。泰勒的主要思想劳动方法的标准化 工时研究与工作定额 科学挑选与培训工人 实行差别计件工资制管理职能与作业职能分离 实行“例外原则”强
17、调科学管理的核心是“一场彻底的心理革命” 泰勒与科学管理理论 泰勒的科学管理原理在实践中的最大应用是现代流水生产线的使用： 最早是亨利福特在泰勒的单工序动作研究基础之上，创建了第一条流水生产线福特汽车流水生产线，使每辆汽车的装配时间由12小时20分，压缩到1小时30分。 讨论内容： 谈谈你对科学管理原理的评价，它在现代是否仍是有效的管理方法？对科学管理理论的评价 泰勒在历史上第一次使管理从经验上升为科学，极大地提高了生产率 是讲求效率的优化思想和倡导调查研究的科学方法 “泰勒制”仅解决了基层的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。 把人当经济人。2、法约尔与一般管理理论
18、 经营管理理论之父法约尔法约尔(Henry Fayol, 1841-1925)，法国人 1860年从圣艾蒂安国立矿业学院毕业进入康塔里福尔香堡采矿冶金公司工作 从采矿工程师一直做到公司总经理 1916年发表工业管理与一般管理 其管理理论不但可用于工商企业，还可用于政府、教会、慈善团体和军队 第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家一般管理理论的主要内容区别了经营和管理两个不同的概念 明确了管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制五大职能 归纳了管理的一般原则：14项管理原则 倡导管理教育：管理能力可以通过教育来获得法约尔的14项管理原则13。劳动分工 14.权力与责任 1. 纪律 2. 统一指挥：
19、一个人只能有一个上司 3. 统一领导：一个领导，一个计划 4. 个人利益服从整体利益 5. 人员报酬：数量和支付方式要公平6. 集权 7. 等级链(Chain of Command)：上下级之间建立明确的职权等级系列 8. 秩序：成员明确其岗位 9. 公正：对下属仁慈、公平 10. 保持人员稳定 11. 首创精神 12. 团队精神法约尔一般管理理论简评 从经营活动中独立出管理活动 提出管理活动所必需的五大职能 提出14项管理原则 为管理科学提供了一套科学的理论构架 一般管理理论后来成为管理过程学派的理论基础 法约尔为管理教育提供了理论依据3、韦伯与理想行政组织理论组织理论之父韦伯 马克斯韦伯(
20、Max Weber,1864-1920)，德国人 曾担任过教授、政府顾问、编辑 他提出的理想行政组织理论对后世产生了深远的影响 其理论产生的历史背景正是德国企业从小规模世袭管理向大规模专业管理转变的关键时期 韦伯与泰勒、法约尔同为西方古典管理理论的三位先驱组织理论之父韦伯权力与组织 任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，没有某种形式的权力，任何组织都不可能达到自己的目标。人类社会存在的三种权力传统权力：由传统惯例或世袭得来 超凡权力：来源于别人的崇拜与追随 法定权力：(理性的)法律规定的权力法定权力是行政组织的基础 只有法定权力才能作为行政组织体系的基础，其最根本的特征在于法定权力提供了慎重
21、的公正。 原因在于： 管理的连续性使管理活动必须有秩序的进行 以“能”为本的择人方式提供了理性基础 领导者的权力并非无限，应受到约束理想行政组织模式的特征1、实行职责分工。 2、自上而下的等级系统。 3、人员的使用：培训、教育、正式选拔 4、职业管理人员。 5、遵守规则和纪律。 6、组织中人与人之间的关系：组织中人与人之间的关系完全以理性准则为指导，不受个人情感的影响。简 评 韦伯对组织理论的贡献：明确系统地指出有效维系组织连续和目标达成的基础是合法权力 强调制度、能力、知识的行政组织理论为社会发展提供了一种高效、理性的管理体制思考 西方古典管理理论有哪些流派？ 其代表人物是谁？ 它们各自的侧
22、重点是什么？ 它们有什么共同的局限性？1、泰罗与科学管理理论 动作与时间研究 侧重于基层作业的管理 2、法约尔与一般管理理论 针对整个组织的管理 3、韦伯与理想行政组织理论 现代组织结构设计理论 4、共同局限性： 忽视人的局限性 忽视组织与外部的联系第二章 计划于计划活动第一节 计划与决策的概念及其性质第二节 计划的类型第三节 计划编制过程第一节 计划与决策的概念及其性质一、计划的概念5W1HWhat: 做什么？目标Why: 为什么做？原因Who: 谁去做？人员Where: 何地做？地点When: 何时做？时间How: 如何做？方式、手段二、计划与决策工欲善其事 必先利其器 决策与计划的联系和
23、区别决策：选择、目的计划：5W1H决策是计划的前提，计划是决策的延续决策与计划相互渗透、交织三、计划的性质（一）是为实现组织目标服务；（二）是管理活动的桥梁，是其他管理职能的基础；（三）具有普遍性和秩序性；（四）追求效率。第二节 计划的类型一、计划分类_二、计划层次体系第三节 计划编制过程第三章 站略性计划第一节 愿景和使命陈述 “我们想成为什么？我们的使命是什么？”一、核心价值观 价值核心一、核心价值观Sony公司核心价值陈述：弘扬日本文化，提高国家地位作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情尊重和鼓励每个人的才能和创造力二、核心目标 动力灵魂Sony公司核心目标陈述：享受有益于公众的
24、技术革新和技术运用所带来的真正乐趣三、1030年宏伟的、大胆的、有难度的目标Sony公司愿景目标陈述：成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名公司；制造一种袖珍晶体管收音机（1950年）第二节 战略环境分析一、外部一般环境PEST分析：政治、经济、技术和社会PESTC分析： 政治、经济、社会、技术与竞争PESTEL分析： 政治因素(Political)；政治/法律（Political ）垄断法律；环境保护法；税法；外贸法规；对于外来企业态度；政府稳定性 经济因素(Economic)；经济（Economic）GDP趋势；利率；货币供给；通涨；失业率；可支配收入；能源供应；成本 社会因素(Soc
25、ial)；社会文化（Social）人口统计；收入分配；生活方式演变；工作期望水平；教育水平；消费者态度 技术因素(Technological)；技术（Technological）政府对研究的投入；政府对技术的重视；新技术开发；知识产权与保护；折旧 环境因素(Environmental)； 法律因素(Legal)： 二、行业环境行业是为提供功能相接近的产品或服务（高度替代性产品或服务）的一群企业，也即提供高度替代性产品或服务的一群企业构成了行业。1、行业周期演变分析2、行业环境竞争要素分析图三3、行业集团环境分析战略集团：指一个行业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。 一般情况下，
26、一个行业的竞争本质是由少数几个重要的战略集团所决定的。行业集团环境分析要点：位置和地位行业能力和作用行业竞争与合作特点行业中的权变因素4、对行业的分析需要建立两个概念 进入壁垒：起到阻止行业外企业进入的因素 退出壁垒：企业进入一个行业时未来可能遭受的风险图四怎样选择具有优势的行业？从行业获利的角度看，进入壁垒高、退出壁垒低的行业应该是较好的目标定位。因为行业的进入壁垒越高，投资回报就高，行业越有吸引力；退出壁垒越高，则行业竞争风险越大。5、行业竞争结构分析（麦克波特）图五5、行业竞争结构分析（麦克波特）（1）五种力量会导致的竞争结果新竞争者进入通过低价格将价值转移到消费者身上，或者通过提高竞争
27、成本导致价值损失强大的购买者（消费者）将为自己争得价值替代品为产品的价格确定最高价格极限强大的供应商将为自己争得价值竞争对手的作用与新进入者相同，将价值转移给消费者或通过提高竞争成本导致价值损失（2）如何明确企业市场的替代品？ 替代品的威胁取决于其价值 综合考虑是否换用替代品 直接替代（苹果计算机替代王安计算机） 间接替代（人工合成纤维替代天然布料）（3）如何控制企业的供应商和购买者？如何征服供应商？ 做供应商的大宗购买者 具备建立纵向一体化的能力 充分掌握信息 力争作为垄断者（4）如何赢得购买者？ 让您的产品变得特别 做购买者的主要供应商 具备建立纵向一体化的能力 注意成本信息保密 力争成为
28、垄断者（5）如何分析同行业的竞争对手？ 研究竞争对手 分析要面向未来 识别机会和挑战 四、企业自身条件（一）企业素质与活力1、企业素质指构成企业各要素的质量及其相互结合的本质特征，它决定企业生产经营活动所必须具备的基本要素的有机结合所产生的整体功能。技术素质：对象素质与手段素质管理素质：管理的体制、机制、能力素质人员素质：骨干素质和员工素质企业素质结构四、企业自身条件（一）企业素质与活力2、企业活力健康状态（素质现状评价）适应能力（环境要求评价）创造能力（执行能力评价）创新能力（学习与运用能力评价）潜在素质提升（素质发展需求评价（二）企业资源和能力分析资源：产品、技术、资本、装备、人力、市场（
29、渠道、规模、品牌、信用）能力：体制、机制、目标、方法(客户)关键资源与能力(客户)优势资源与优势能力(客户)核心竞争力（三）价值链分析 企业价值链分析目的在于通过对企业内外部价值变化的各环节及其内部支持性环节的分析把握价值绩效最优化的价值损益特性。 1、价值活动的构成（1）企业价值链（2）价值活动的构成产业价值链2、价值活动的分析基本要求1、价值链节点分析（内部及行业关联价值链关键节点）2、改造价值链节点创造财富能力3、创造新的价值链节点4、强化行业关联价值链节点的控制（四）企业核心竞争力资源与能力高效组合的独特竞争优势能力。独特性 扩散性 优质性增值性 可变性（四）企业核心竞争力核心竞争力的
30、识别（四）企业核心竞争力培育新的核心竞争力1、内部培育2、外部并购核心竞争力3、联合开发核心竞争力（五）SWOT分析方法： 来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。 通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。（五）SWOT分析方法：（表样）五、顾客（目标市场）第三节 战略选择战略类型：战略姿态：本章小结：第一节 愿景和使命陈
31、述价值观、价值目标、规划目标第二节 战略环境分析一般环境、行业（集团）环境、经营环境（五力模式、市场细分）、内部条件（素质、活力、价值链、资源、能力、优势、核心竞争能力）、SWOT分析方法第三节 战略选择战略类型、战略姿态1.泰勒与法约尔的管理思想特点是什么？2.管理的基本职能是什么?3.麦克 波特的竞争核心内容是什么?4.如何理解”特色优势战略”?第四章第一节 组织设计第二节 人力资源管理第三节 组织变革第一节 组织设计组织：多人集合 共同目标正式组织 非正式组织二、组织设计的任务和原则（一）任务： 构架 责权 资源落实 特殊性 复杂性 规范性 集权性二、组织设计的任务和原则二）原则： 专业
32、分工原则 统一指挥原则 控制幅度原则 权责对等原则 柔性经济性原则三、组织设计的影响因素（一）环境因素： 一般环境 行业环境 竞争环境（二）战略因素： 阶段性 扩展性 专业性（三）技术因素：（四）组织规模与生命周期： 小规模组织大规模组织 帕金森定律 创业（初生）阶段 集合（成长）阶段 规范化（成熟）阶段 精细（衰退）阶段第一节 组织设计帕金森定律（ParkinsonsLaw）是官僚主义或官僚主义现象的一种别称,源于英国学者C.N.帕金森所著帕金森定律（1958）一书的标题。常常被人们转载传诵，用来解释官场的形形色色。书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是
33、申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。 这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。 由此得出结论：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。 四、组织部门化（一）
34、基本原则： 人事协调原则 分与合原则 高效原则四、组织部门化（一）基本形式与特征：1.职能部门化（一）基本形式与特征：2.产品或服务部门化 3.地域部门化四、组织部门化（一）基本形式与特征： 4.渠道部门化 5.客户群部门化 6.流程部门化7.矩阵型结构8.动态网络结构 团队结构 虚拟结构第一节 组织设计五、组织层级化（一）组织层级与管理幅度：五、组织层级化（二）幅度设计的影响因素： 工作内容和性质 工作条件 工作环境 工作能力 权责关系（二）幅度设计的影响因素： 权责关系：责任与权力的统一（职责 职权） 直线职权 参谋职权 职能职权三）分权程度的主要影响因素： 组织规模 政策统一性 属下数量
35、及素养 组织可控性 组织周期特征（四）授权： 1.有效授权： 信息共享 合理授权（知识与技能） 充分信任 绩效激励第二节 人力资源管理一、人力资源及管理1.人力资源：彼得德鲁克：人力资源是指人所具有的对 价值创造起贡献作用，并且 能够被组织所利用的体力和 脑力的总和。特性： 能动性 时效性 增值性 社会性 可变性 可开2.人力资源管理：功能： 1.人力资源获取 2.人力资源整合3.人力资源奖惩 4.人力资源调控5.人力资源开发 2.人力资源管理：定义 人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员
36、工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。2.人力资源管理：职能： 1.人力资源规划 2.职位分析3.选拔与录用 4.培训5.绩效管理 6.薪酬管理7.员工关系管理二、人力资源规划：组织规划员工发展规划组织配置计划教育培训计划薪酬和激励体系规划劳资关系计划三、职位分析：1.职位描述、职位规范Who 谁来完成这些工作What 这一职位具体工作内容是什么When 工作的时间安排Where 实施工作地点Why 工作目的For Whom 工作的服务对象How 采用何种途径和方法三、职位分析：2.职位描述 职位名称 工作活动和工作程序 物理环境 组织环境 聘用条件3.任职说明
37、一般要求 生理要求 心理要求 技能要求四、选拔与录用：原则1.合法原则2.公平原则3.宁缺毋滥原则4.德才兼备原则5.用人所长原则6.民主集中原则7.回避原则四、选拔与录用： 程序及方法1.知识测试2.技能测试3.性格、兴趣等心理测试4.工作样本测试5.评价中心测试五、绩效管理： 1.绩效：绩效指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度的总和。 P=f（K，A，M，E）P：绩效 K：知识 A：能力 M：激励 E：环境 特点： 多因性 多维性 动态绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结
38、果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 过程循环在人力资源管理中的地位管理模型六、薪酬管理： 1.薪酬及薪酬管理： 薪酬： 基本薪酬 激励薪酬 福利（间接）薪酬六、薪酬管理：1.薪酬及薪酬管理： 薪酬管理基本原则：合法性原则公平性原则及时性原则经济性原则动态性原则影响薪酬管理主要因素：企业外部因素企业内部因素企业个人因素七、教育培训与开发：1.教育培训2.人力资源开发人才储备人才培养人才挖掘人才挽留第三节 组织变革一、组织变革基本动因：1.外部因素2.内部因素二、组织变革基本类型：1.战略性变革2.结构性变革3.流程性变革4.以人为中心的变革三、组织变革基本目标：1.使组织适应环境2.使管理者适应环境3.使员工适应环境4.战略创新型改造环境四、组织变革基本内容：1.对人员的变革2.对结构的变革3.对技术和任务的变革4.对环境的变革五、组织变革基本过程：1.解冻阶段2.变革阶段3.再冻结阶段六、组织变革基本程序：1.诊断2.分析3.方案实施4.跟踪、评价、反馈、调整七、组织变革阻力及应对措施：2.应对措施思路： 分析推力和阻力的强弱 创新组织文化 创新策略方法和手段
