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1、组织结构调整产权变革+组织变革=和气生财春禾集团组织管理体系咨询案例背景陈述这是一家靠农民兄弟发家致富的企业，它有一个充满了浓郁乡土气的名字春禾。春禾集团创立于20世纪60年代末，在20多年的创业发展阶段，春禾集团缓慢而坚定地完成了由计划经济向市场经济过渡的历程。1992年邓小平南巡后，春禾集团开始进入了它高速发展的历史时期，产品线逐步由原来单一的粮油机械向相关产业和产品延伸，现在是集机械研发、工程设计、加工制造、安装施工与服务为一体的省级企业集团。粮油机械制造业作为我国传统机械制造行业的重要分支，却是一个很多年来并不广为人知的高增长产业。近年来，随着农业产业化的快速发展，粮油机械产业也得到了
2、前所未有的高速增长。相关企业的加入使粮油机械制造业细分出众多的生产门类，产品技术含量不断提升，市场成熟度提高，企业竞争逐步加剧。但是，国内粮油机械行业竞争仍处于浑然无序的状态。一方面，业内同行恶性竞争，竞相压价,利润微薄；另一方面，外国产品乘虚而入，国外的粮油机械生产企业纷纷抢滩登陆中国，对国内产品造成强大冲击。作为我国农业粮油机械行业的老大，春禾集团也采取了一系列增强自身竞争力的措施。比如深化产权改革，增强人才市场化招聘力度等等。为了从根本上提升企业竞争力，终于，90年代末，通过两次国有股改制、管理者持股的方式，春禾集团终于摘掉了顶了30多年的红帽子，摇身变成了民营企业。春禾集团完成了管理者
3、持股后，高管层中开始出现涉及权力分配的致命问题。春禾集团的董事长是转制前春禾厂的老厂长，几十年的青春岁月全都抛撒在这里，论资排辈，当上了春禾集团的董事长。可惜计划经济已在他身上烙下了深深的痕迹，在市场竞争面前，他显得如此迟钝木讷，春禾集团的实际经营权旁落到总经理和其他高管层手中。于是，问题就集中于除了董事长之外的高管人员之间的利益权力纠葛。在众多副总中，有位负责营销的副总裁显得格外突出。他的鹤立鸡群不仅因为他一个人能顶起春禾集团一半的营业额。更要命的，是他桀骜不驯、清高自大的性格，弄得集团上下对他又惧又恨。这位营销副总本以为总经理的位置非他莫属，可由于他平常处处得理不饶人，人缘不好，结果董事会
4、选举总经理时，他只有一票，还是自己投的。最终被推选出来的也就是现任春禾集团的总经理，结果出乎所有人的意料是所有副总中年龄最小的，资历最浅的，能力最平庸的一位。新任总经理姓徐。徐总刚过而立之年，正是风华正茂，又坐上了行业领头羊企业的实权高位，按照常理，他的人生画卷刚刚展开，任凭他随意泼墨挥毫的时候到了！可是，徐总的性格正像他的姓氏一样徐，就是慢。他说话办事一切求“稳”，优柔寡断，犹豫不决。他深知自己论能力、背景、资历，样样都不如营销副总，而其他副总之所以“不谋而合”地把他推上总经理这个位置，也多半出于自我保护的目的。所以他采取了看似最周全的做法：在其位不谋其政，背地里培养他的亚文化小圈子。矛盾重
5、新聚焦到了营销副总和其他副总之间。双方势均力敌的结果，就是再次将老董事长和新总经理一个不落地搅和了进来。日积月累，高管层权力机制的矛盾不断地演变和激化，导致了春禾集团内部多个环节受到牵制，政不通、令不畅。比如，很多决议已然在董事会上多票通过，但是到了推行的时候，只要营销副总不点头表态，在营销系统中就无法执行。姜还是老的辣。终于，在国企耳濡目染了一辈子、面对错综复杂的人际关系早已游刃有余的老董事长授意年轻的总经理，必须引进外部人的力量，来公平合理地从根本上解决内部人控制的问题，变“人治”为“法治”。专业的管理咨询公司就是在这样的背景下，进入了徐总经理的视线。徐总其人虽行动拖沓，但头脑却相当灵活，
6、否则也难以年纪轻轻的，就在一群老谋深算的“长者”中间周旋自如。虽然他从未接触过这类专业服务顾问机构，可以说对咨询完全没有概念，但他深知，如果不能很好地解决春禾集团高管层的权力分配和制衡机制问题，那么，别说他在行业龙头企业总经理的宝座上坐不了几天，恐怕春禾集团这艘大船也迟早会沉没于市场竞争的泱泱大海之中。到那时，整个集团高管层的日子都不会好过。现在出手，就是将人民内部矛盾在人民内部解决。在此需要说明的是，以上这些关于春禾集团真实情况的深入了解，都是在管理咨询顾问进驻企业内部，进行了多方面透彻的考察和摸底之后，才掌握到的事实真相。可以想象，在和徐总初步接触的时候，他无论如何也不会点到这个真正让集团
7、高管层寝食难安、影响企业合力发展的要害之处。回忆当初项目谈判阶段，徐总翻来复去提及的一个问题就是：你们做过这样的项目吗？这属于咨询公司的业务范畴吗？我们已经实行了MBO转制，只是转得不顺，你们也管吗？绕来绕去，就是不提“人治”二字。说白了，他舌根底下压着一个最实在、最朴素的问题：“我们这些人该怎么摆？”问题诊断这是一个典型的组织结构管理体系调整的项目。客户具体的需求包括企业发展战略的制定和组织结构的调整，但是发展战略并不是他们要求的重点。项目的重点在于，帮助他们解决高管层的权利分配和制衡机制问题。顾问团队进驻春禾集团后，首先从内部竞争能力和外部市场环境两方面进行了问卷调查和高层访谈，调查结果如
8、图5-1所示。从图中可见，营销能力是企业公认的最大优势。图5-1 春禾集团业务发展和内部资源状况匹配示意图春禾集团内部竞争优势的第一条，就是具备较强的市场营销能力。这一点强劲地引导了春禾集团从小到大、从弱到强、从国内市场到国际市场不断开拓进取的奋进之路，使春禾集团成为行业领先者。不过，春禾集团营销存在的“短板”问题也非常突出，主要反映在对营销中涉及的行业动向、竞争对手、客户行为等多环节的分析能力明显不足。这实际上和营销副总有直接的关系。他生性好强，凭借对市场过人的直觉和数十年来准确的判断，他早已养成了凡事一人决策的习惯，哪里还听得进身旁在他看来都是一群毛头小伙、狗头军师们的分析？所以，在这次匿
9、名调查问卷中，收集到了如下对春禾集团营销现存问题的意见：1. 市场信息的收集和研究方面，力度不够。2. 行业动向、竞争对手和客户行为分析不足。3. 产品的市场占有率分析不透。4. 新产品的市场开发及盈利能力分析不足，缺乏系统的市场决策机制。5. 营销战略不明确。6. 销售费用的控制机制不完善。7. 销售队伍的管理和激励不强。图5-2和图5-3对问卷调查中两道题的答案，非常鲜明而真实地反映出了春禾集团在营销环节上的优劣。图5-2 问卷调查“春禾集团的营销能力是否处于优势”图5-3 问卷调查“营销部门是否定期分析营销成本”营销副总曾经很自豪地对部下说：“公司所有的营销计划都在我脑子里，谁也拿不走。
10、”可是，谁又能肯定他从不做失误的判断呢？谁又能保证他不会离开春禾集团跳槽到竞争对手那儿去呢？谁又能不怀疑这是否正是他把持春禾集团的命脉以令诸侯的用心呢？所有的疑问归疑问，都只能放在心里。咨询不相信疑问，只有依据事实和数据提出的设问，并用科学的方法得出令人信服的答案。基于对内外部环境的分析，项目小组对春禾集团各类业务的战略地位做出了判断，将春禾集团现有业务按照业务发展能力和市场增长潜力，划分为成长型业务、培育型业务、成熟核心业务和维持业务四大类，见图5-4。图5-4 春禾集团现有业务分布图这里，需要特别说明的是，企业的战略目标对组织结构设计具有决定性影响。在为企业调整组织结构和流程设计之前，顾问
11、团队必须对企业发展战略有深刻的认识。多数情况下，项目小组需要帮助客户对现有企业战略进行分析和诊断，梳理出清晰而正确的发展战略。然后再根据企业战略的实际需求，调整现有组织结构。而相应地，组织的调整和设计最重要的目的也是为了实现企业战略。总之，组织结构设计的基本原则是：组织结构随着战略走。春禾集团管理模式的选择取决于公司的发展战略和企业生命周期。历经30多年的发展，改制如同一粒返老还童的仙丹，让春禾集团又焕发出了久违的青春活力，企业进入了稳步发展的黄金时期。表5-1给出了判断企业生命周期的大致标准，据此我们也可以推断出，目前春禾集团正处于稳步发展期。表5-1 企业生命周期判断模型通过进一步深入的访
12、谈和问卷调查，项目小组对春禾集团组织结构进行了初步诊断，总结了春禾集团组织方面存在的六大问题：1. 组织管理“瓶颈”问题随着企业的发展壮大日益凸现。改制后，企业进入快速发展时期，业务量直线上升，人员膨胀迅速，需要管理层决策的事情陡增，管理流程变得异常复杂。可是，春禾集团的管理平台多年如一日，支撑力量没有得到及时加强，这导致了部门之间、业务板块之间的协同效应经常出现“间歇性”障碍。2. 法人治理结构不够规范。春禾集团将成熟的业务均独立成为子公司，却缺乏统一的制度安排，结果出现了母子公司管理模式不明确、集分权关系界定不清的问题。各治理层级之间的责、权、利关系也很不规范。总公司一碗水端不平，分公司负
13、责人敢怒不敢言，只能暗地里互相打击报复，更谈不上资源共享、优势互补了。3. 组织运营效率不高。集团内部有些职能部门从公司创立伊始就存在至今，早已不符合集团现在的需求。加上这些部门和新设部门之间存在严重的错位、遗漏、重叠的现象，导致企业内部的交易成本过高。4. 管理流程设计和执行均存在问题。集团内有些管理流程缺失或模糊，而有些流程在执行过程中经常出现人为“短路”现象，组织之间的扯皮、推诿现象由此产生。另外，部分流程缺乏有效的反馈程序，导致反馈路径时有混乱。5. 部分组织设置因人设岗现象严重，与公司战略要求不相匹配。这一点主要体现在部分战略业务单元的组织设置不符合战略的要求，而有些重要职能部门又缺
14、失。6. 人治成为习惯，组织制度建设存在惰性。在漫长的计划经济年代，春禾集团似乎已经适应了“人情”管理制度。革命靠自觉，工作也要靠自觉。虽然企业如今已发展成行业老大，可是企业内却找不到一套可以和它这“行业第一”的身份相匹配的规章制度。管理制度和执行力度的缺失，随时都有可能使春禾集团丧失现有的优势地位。图5-5反映了春禾集团的组织结构。从中我们可以看出：部分职能部门顾名思义就让人产生功能重叠的直观认识。比如在春禾集团企管部和行政部的职能是如何划分的？设备部、质量管理部和生产管理部各自又司何职？图5-5 春禾集团组织结构图事实上，行政部作为春禾集团元老级的部门，从春禾成立的第一天起就诞生了.而企管
15、部则是20世纪90年代末顺应市场化运作的要求，新增的活力部门。原本春禾集团高管层也有将行政部的职能并入企管部的想法，让它顺利完成历史使命后，光荣地退出历史舞台。可是，为春禾集团奉献了一辈子的元老们几乎都集中在行政部，企管部的出现就已经让这些人惶惶自危，深感行将就末的悲凉，现在要让他们彻底从元老变成遗老，回家颐养天年，他们当然不干了。于是，几经周折，行政部虽然保全下来了，可是企管部的“小字辈”们经这么一折腾，从此也一蹶不振，一派做一天和尚撞一天钟的架势。最典型的例子是，春禾集团的人力资源管理职能这么多年来始终掌握在行政部的元老手中，而企管部负责的实际职能则是其他部门使用排除法后，通力甩出来的零七
16、八碎儿。难怪企管部的小伙子自我解嘲，称自己是垃圾桶。质量管理部、设备部与生产管理部也存在职能重叠和错位的现象。三者作为集团的职能管理和协调部门，由于目前的职能设置过于条块化，横向协调幅度较大，无形中也就增加了提高组织效率的难度。这一点在顾问团队做的企业调查问卷中也得到证实：仅有21.30%的骨干员工同意“组织机构之间的协调性比较好，组织效率高”这一说法。解决方案在此，项目小组采取了逐层分析、各个击破的方法。先从设备部着手，设备管理本身就是生产管理系统的一个子系统。根据春禾集团的实际状况，应该把设备部此项职能归入生产管理系统，以更有利于提高管理效率。因此，顾问团队建议：撤销设备部，将它的设备管理
17、、维修、保养及安全管理的职能划归生产管理部；将原属于设备部的设备采购职能划归采购部。在实际生产过程中，产品质量与生产进度天生就是一对矛盾体。生产管理部强调进度控制，延迟交货将是该部门最大的失误。质量管理部关注质量控制，出现质量事故则意味着该部门的严重失职。如何把二者的矛盾冲突降至最低？这是企业生产管理中的难点，也是重点所在。以前，春禾集团这两个部门就像是一对冤家，打闹扯皮、互相推诿是家常便饭。为了解决这个因为立场问题而导致的矛盾，首先，项目小组重申了这样的理念：产品质量是生产、管理出来的，而不是单纯检验出来的。“生产、管理”意味着质量管理部从生产伊始就要介入进来，变结果检验为过程监控，必要时需
18、提供相应的技术支持。而对于生产管理部，则加大对其质量考核的力度。通过将二者捆绑成利益共同体，使其变成有福同享、有难同当的好搭档，见图5-6。图5-6 生产管理部与质量管理部的调整思路最后，项目小组才回过头来啃那块相对而言不太好啃的骨头行政部和企管部。一个代表刻板和陈旧，一个象征活力和科学。这一对才是真正不可妥协、势不两立的矛盾。对此，顾问团队“各打五十大板”：撤掉权力过大的行政部和名不副实的企管部，重新设立人力资源部和总裁办公室。将原属于行政部的“负责集团的人事管理工作”和原属于企管部的“负责集团内部职工管理工作”、“负责集团各部门目标管理”等职能划归入新的人力资源部；将原属于行政部的“负责集
19、团保卫等后勤工作”和原属于企管部的“负责对外联络工作”、“负责集团管理制度的建立和完善”等职能划归入新的总裁办公室。这样，元老和新贵被均衡地搁置在两个部门，各司其职、各尽其责。纵使其中有人心生怨言，面对如此合理科学的布局，也只能勉强做出识大体、顾大局的姿态。进行这样的调整，就项目小组的初衷而言，还是出于对春禾集团现有的部门职能错位问题，实施的科学、有效的调整办法。而解决了长久以来董事长和总经理的心头一患，这只是咨询项目的一个副产品而已。这里，有必要分析一下顾问团队解决问题的步骤。为什么从设备部入手，随后解决生产管理部和质量管理部这对公认的矛盾，而最终才涉及行政部和企管部这对顽固而坚硬的对立体？
20、或许这个问题反过来问，答案就昭然若揭了。那就是：如果顾问团队一上来就从坚硬的骨头啃起，无疑会遭到来自春禾集团内部的反对之声，尤其是那帮元老。企业的老人们如果不把劲用在正道上，则其破坏的力量将远远大于他们的创造能力。顾问团队如果不分时机地哪壶不开提哪壶，通常情况下，他们很难得到改革力量的公开支持。改革一方只能偏安一隅黯然神伤。这个时候的顾问团队成了众矢之的，深陷泥潭，进退维谷，搞不好就被人家灰溜溜地扫地出门。而选择不痛不痒的、最不会危及关键人物利益的环节设备部这个入口进入企业组织内部，顾问团队可以将难度降到最低，由浅入深，同时争取到宝贵的时间以进一步了解企业。随后，顾问团队通过巧妙的分解生产管理
21、部和质量管理部的职能错位问题，完成了化腐朽为神奇的转变。可以说，此举为顾问团队争取到了公司高管层的信任。来自客户的认同就是一把尚方宝剑，能为顾问团队披荆斩棘，扫平道路。此时，身为局外客观人士的咨询顾问眼前已是一片光明，将企管部和行政部一举推倒，重新洗牌，顺理成章。从某种意义上说，咨询的过程就是让客户从怀疑到信任、直至信赖的过程。到了这个火候，应该说，动真格的时候到了！顾问团队将工作的重心悄然转移到了真正影响春禾集团未来发展的关键环节营销部上。春禾集团营销部不仅能够执行市场部的职能、核心业务的销售职能，管理各地办事处营销网络，而且还掌握着核心产品的库存管理职能和售后服务体系。更难以置信的是，营销
22、部还全面负责国际贸易业务。由此可以看出，营销部职能设置过于庞杂，核心职能不够突出，这并不利于提高春禾集团的营销效率。如果我们聚焦到春禾集团的销售体系这一点上，问题也突然间因为被放大而显得格外清晰。春禾集团直至今天依然采取计划经济时代以产品为导向的销售结构，这恐怕是集团成立至今，30余年来唯一没有改变的地方了。这种销售结构虽然适应了原有产品的特点和销售的需要，但随着集团新的发展战略的实施，整个集团的销售结构也应逐步向以客户为导向的结构转变。以产品为导向和以客户为导向二者的优缺点分析见表5-2。表5-2 以产品为导向和以客户为导向的两种营销结构对比以产品为导向的结构以客户为导向的结构图例优点1.
23、单项产品的销售得以加强，2. 操作简单1. 充分利用客户资源进行交叉销售2. 客户关系既有广度(产品/服务)，又有深度(了解/信任)3. 一个窗口面对客户，有统一性，也给客户方便4. 资源浪费较少缺点1. 难以充分利用客户资源进行交叉销售2. 多个窗口面对客户，协调不好易造成客户关系损害3. 业务员的客户较多，与每个客户交流的时间/机会太少，关系深度可能不够4. 易出现资源浪费1. 客户关系可能过分依靠客户经理2. 要求客户服务小组人员掌握多产品线的知识，对人员素质/技能要求较高适用范围1. 涵盖的客户面不广，或不同产品客户群不同2. 产品间的相关性很少，各产品客户群很少重复3. 客户关系广度
24、和深度要求不高1. 客户面较广2. 不同产品有相同客户群3. 产品间有相关性，各产品客户群重复较大4. 客户关系管理要求高面对非正常强势的营销能力和非正常强势的营销副总，项目小组建议春禾集团对营销组织的变革采取三步走、逐级跳的办法，不要一竿子打翻一船人。图5-7 调整营销部职能的三步走策略从图5-7中，可以很清晰地看出项目小组循序渐进的策略。第一步，将国际贸易的职能从现有营销部中剥离出来，成立国际事业部，专门承担海外市场开拓和市场管理的职责。这是最不会引来非议、最容易实现的一步。然后，将目前营销部中的信息、广告职能拔高出来，合并成立市场部。赋予其市场研究、品牌管理、营销传播、营销管理四大功能。
25、同时，让市场部兼管各地办事处，将营销落在实处。由于目前春禾集团人才结构中缺乏市场研究分析人员和品牌营销人员，因此，项目小组建议在组建强势市场部的同时，必须广纳贤才，从人才市场上引进专业人员，包括空降兵。虽然这一步会受到以营销副总为首的一部分人的反对，因为这一刀砍到了营销部的核心职能。可是，春禾集团的全线产品都处在竞争性市场环境中，因此建立市场部、增强市场部的职能势在必行。市场部不仅是集团决策部门的信息提供者和参谋，同时，它也是把产品和服务信息传达给目标顾客的企划者和执行者。市场部和销售部将作为春禾集团高管层的左膀右臂，为下一步整合营销系统资源做好平稳过渡的准备。第三步，设立集团营销中心。以产品
26、为导向的销售体系使得春禾集团子公司在销售过程中，经常出现多头接触客户的混乱局面。为了避免这种尴尬情形，需要设立集团营销中心集中负责涉及多部门的业务管理，将目前下属公司所控制的重点大客户销售职能回收到营销中心，以充分利用这部分最有价值的客户资源，而把普通客户销售、产品仓库管理和售后服务的职能下放到最贴近终端客户的下属公司中去。此时的营销中心，集市场营销与大客户销售两大职能于一体，成为春禾集团名副其实的核心命脉。伴随着这套调整方案的出台，春禾集团先是营销部内一片哗然，终又归于沉寂。这是一场聚散两依依的好戏，唱得好，虽然道路是曲折的，但前途是光明的。营销部的同志们终有汇合于营销中心的那一天。彼时的营
27、销中心已远非此时的营销部，那是一个大权在握的权力中心，谁掌握了它就等于掌握了春禾集团。然而，如果这出戏唱跑了调，现在营销部的力量必定会被拆得稀里哗啦，散落于春禾集团的各个角落，而更糟糕的是，随着集团向人才市场的开放，必定会导致现有部分人员被淘汰出局。那时候，落花有意、流水无情。欣欣向荣的局面之下，谁能体会营销副总心中的那份惋惜？没有人能否认，这样的调整是改善春禾集团现有组织结构、增强其市场竞争力的有效途径之一。部门布局的合理、人员配备的齐全、实施步骤的稳妥、保障措施的严密，让春禾集团高管层内部全票通过，这其中也包括营销副总思前想后、犹豫不决的一票。咨询不仅是一门企业管理的学问，更是一门人际交往
28、的艺术。伴随着营销部门的改革，项目小组结合实际，也对春禾集团其他部门相应地做了调整。经过不紧不慢的三级跳远，我们可以看到调整到位的春禾集团组织结构图，见图5-8。图5-8 调整到位后的春禾集团组织结构图与前文给出的春禾集团组织结构图作对比，会发现如下明显变化：1. 在董事会层下，新增战略发展委员会和投资管理委员会。作为与总裁层平级的部门，分别负责春禾集团的重大经营决策和投资决策，同时对经营管理层起到了合理的制衡作用。2. 党组织、工会、团组织等部门从原有组织结构图中被剥离，而在新组织结构图中仅突出与企业经营有直接关系的部门设置。以最大限度地发挥经营部门与政治思想部门对企业各自的作用，避免互相干
29、扰，政企不分。3. 将职能较为单一的单位个体定名为部门，而将职能较为复杂、涉及面较广的单位个体定名为中心。例如，质量管理部的主要职责就是监督、保证所有产品的质量。把生产管理部改造成生产制造中心，全面负责所有产品的生产制造，合理安排生产线的使用，保证进度。4. 如前所述，调整职能错位或重叠的部门，新增总裁办公室、人力资源部、监察审计部和国际事业部。5. 将日渐成熟的E、F产品从总部分离出来，成立为子公司E、F，与现有四个子公司平行，为这两个产品和相关人员提供充分的发展空间。方案实施至此，大局已定。咨询小组对春禾集团组织结构调整的项目主体部分已告完成。春禾集团高管层对这套方案的认可程度，可以用事实
30、说明。顾问团队汇报当日，春禾集团董事长宣布从即日起按步骤、分阶段地实施组织调整。掌声的背后，有人如释重负，有人惶恐不安，有人忽觉拨云见日，有人心想回头是岸。如果，春禾集团能够坚定而稳健地走完组织结构调整这艰难的一小步，那么可以说，一个带有浓重计划经济痕迹的老国企在改制三年后，将终于完成它向现代化国际企业迈进的一大步。第二节 天子何以令诸侯母子公司的管理模式对于集团公司和下属子公司而言，集团公司应该结合不同子公司所处的发展阶段和不同层面的业务特点，采取不同的管理模式，以优化集团整体和各子公司的运营效率。如果从集团公司对下属子公司的权力控制由弱到强的程度分，可以分为投资管理型、战略管理型和操作管理
31、型三种管理模式。投资管理模式投资管理型的管理模式指母公司通过投资入股子公司，成为子公司的股东，并掌握控股权。母子公司之间的关系更类似于投资者与被投资者的关系。此时，母公司以追求资本增值为惟一目标。投资管理模式的母子关系组织结构典型图见图5-9。图5-9 控股公司典型模式之投资管理型在日常管理上，母公司将注意力集中在财务指标数据的控制上。通过控制股权，支配被控股公司的重大决策，以达到资本控制的目的。此时，母公司的核心功能就是资产管理。母公司主要由高级投资管理人员构成，他们通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并且不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让。由于母
32、公司通常不从事生产经营，因此在母公司内一般不设相关的业务管理部门，也不对子公司进行战略方向上的规定。投资管理型模式一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业。日本的三菱公司、三井公司就是采取这种模式的典型。投资管理模式的优势显而易见：由于母子公司产权清晰，子公司是完全独立的经济实体。因此母公司的投资机制显得非常灵活，子公司发展得好，母公司可增持；子公司发展不好，母公司也可退出。这样，母公司可以很好地控制风险，并完全专注于资本经营和宏观控制。不过这种模式的劣势也很突出：比如母子公司间地理距离上太远，信息反馈不顺畅容易导致彼此间信息不对称。母公司对子公司难以实施有效的控制，子公司内部容易产生事实上
33、的内部人控制。另外，由于母公司只强调投资回报，所以母子公司的目标容易出现分歧，不利于发挥集团优势。战略管理模式战略管理型的管理模式是指母公司通过控股子公司，利用股东会和董事会，使子公司的经营活动服从于母公司的总体战略规划。母公司以追求资本增值与战略资源的最优配置为双重目标，对子公司有明确的产业选择。此时，母公司的核心功能为资产管理和战略协调功能，与控股子公司的关系通过战略协调、控制和服务而建立。见图5-10。图5-10 控股公司典型模式之战略管理型母公司不参与具体日常经营，下属公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有高度的自主权。但母公司通过掌握子公司股份影响股东大会和董事会，支配被控
34、制公司的重大决策和经营活动。母公司除在财务上通过预算体系和财务报告体系对下属分公司进行监控之外，人力资源、法律税收等部门则主要为各子公司提供带有规模效应的专业化服务。母公司通过控股方式使子公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动，形成战略管理型企业集团。战略管理模式一般适用于相关型或单一产业领域内的企业集团。日本的丰田公司、松下公司为其代表。战略管理模式的优势在于：母子公司的资产关系明晰，母公司的风险局限在对子公司的出资额内。母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制，保证母子公司的整体发展方向，有利于发挥集团优势。但这种模式往往要求母公司配备人员较多，必然导致管理层级较多，进而直接阻碍母子
35、公司间信息反馈的顺畅程度，最终会影响母公司战略决策的正确性。另外，如果战略管理协调功能执行不好，势必会造成母子公司的矛盾。操作管理模式操作管理模式则指母公司通过绝对控股子公司，直接任命子公司的管理层，对子公司的财务、人事、经营等活动采取直接控制的管理方式。母公司以追求主导产业发展与资本增值为双重目标，有明确的主导产业。母公司对子公司表现的核心功能为资产管理和经营管理功能。其典型结构见图5-11。图5-11 控股公司典型模式之操作管理型通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行对口管理，追求各分公司经营行为的统一与优化，以达到公司整体协调成长的目标。下属公司虽然作为利润中心，但其关键
36、经营活动将受到总部集中控制和规划。由于母公司直接从事生产经营，母子公司关系密切，人员配备较多，因此，操作管理模式一般适用于单一产业或企业在多元化的初期。美国的ATT公司等就采取此种方式。采取操作管理模式的母公司，会充分重视子公司业务的发展。由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门存在控制关系，这样控制距离短、力度大，母公司能够有效调配各子公司的资源，协调彼此之间的经营活动。但是，由于母子公司资产、经营的一体化，导致二者产权关系不够明晰。由于对子公司的长期激励不足，使得子公司往往只重视眼前利益，母公司的风险无形中增大。另外，由于管理部门重叠设置，管理线路多，也会导致母子公司间的职能部门互相扯皮
37、，管理成本必然增加。在这样的集团企业内部，集权与分权的关系变得非常敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性。对权力的控制关系从集分权关系的角度看，投资管理型、战略管理型和操作管理型可分别对应于分权管理型、集分权混合管理型和集权管理型三种模式，见图5-12。图5-12 三种管理模式对权力的控制程度一般而言，应将关系到公司长远发展的、与行业关键成功因素高度相关的、以及将给公司整体带来高风险的决策权集中于母公司。另外，具有规模效应和需要标准化的活动也应放在母公司进行统一决策。具体而言，总部应负责集团的品牌、战略、财务、研发等需要整体规划和协调的职能。相应地，应该充分发挥子公司贴近市场、灵活敏感的优
38、势，将具体的业务操作性决策、需要快速反应的决策，以及影响面小、风险较低的决策下放到子公司中，比如市场推广、渠道开发、销售网络和售后服务等职能。第三节 BPR咨询的效果研究新华信“管理咨询与上市公司业绩相关性”研究系列报告之二业务流程重组（BPR）是随着企业信息化热潮开始在中国出现的新概念。作为企业信息化建设的基础，特别是对于制造型企业来说，BPR更是企业实施信息化成功的前提。只有在通顺的流程基础上搭建的信息化平台，才能真正对企业产生明显的作用，这一点广为人知。事实上，对于中国企业而言，BPR还具有另外一层深意，那就是，BPR是变人治为法治的重要桥梁。借助BPR，变职能管理为流程管理的过程中，很
39、自然地规避了因为人为因素、传统势力等多方面对组织结构调整造成的阻力。这篇报告要研究的是管理咨询公司给企业实施的BPR是否产生了效果，产生了多大的效果。数据来源及分析方法BPR咨询的数据主要包括参照组数据和咨询组数据。其中参照组数据是401家没有做过咨询的上市公司企业群对应的数据。咨询组数据主要包括46家在1998年到2001年间曾经做过BPR咨询并且在此期间实施的企业的数据。分为财务数据和咨询状况数据。财务数据主要是总资产收益率、净资产收益率和主营业务利润率的行业排序情况。我们将处于行业前三分之一的定义为“上游企业”，处于行业中间三分之一的定义为“中游企业”，处于行业后三分之一的定义为“下游企
40、业”。咨询状况数据则是这些企业实施BPR咨询建议的时间。图5-13是各年实施的BPR咨询建议占46家样本的比例。图5-13 各年实施BPR咨询方案占46家样本的比例分析方法主要采用有参照的全局动态分析法。分别从静态、动态两个角度，从总资产收益率、净资产收益率和主营业务利润率三个财务指标，分析咨询组和参照组的企业构成之间的差异，从而得出相关结论。数据分析过程让我们先来做静态全局分析。参照组和咨询组在2001年上游企业和下游企业对比情况如图5-14、图5-15所示。百分比总资产收益率 净资产收益率 主营业务利润率图5-14 2001年上游企业咨询组与参照组财务指标对比总资产收益率 净资产收益率 主
41、营业务利润率图5-15 2001年下游企业咨询组与参照组财务指标对比百分比从上面的分析可以明显的看出2001年做过BPR咨询的企业群表现比参照组好。其中，上游企业比例则比参照组高，从图5-14可见，总资产收益率、净资产收益率和主营业务利润率三种财务指标分别上升的比例幅度为13.1%、12.9%和8.7%；下游企业的比例明显比参照组要低，从图5-15可见，三种财务指标分别下降的比例幅度为23.7%、17.7%和22.5%。下面我们再从动态全局的角度，分析1999年和2001年做BPR咨询的企业群三项财务指标的变化，见图5-16、图5-17。百分比总资产收益率 净资产收益率 主营业务利润率图5-1
42、6 1999年和2001年上游企业做BPR咨询的企业群三项财务指标的变化百分比总资产收益率 净资产收益率 主营业务利润率图5-17 1999年和2001年下游企业做BPR咨询的企业群三项财务指标的变化从图中可以看出，咨询组企业在2001年时上游企业的比例比这些企业在1999年时相比有一定幅度的上升。从图5-16可见，总资产收益率、净资产收益率和主营业务利润率三种财务指标分别上升的比例幅度为6.5%、8.7%和2.1%；咨询组企业在2001年时下游企业的比例比这些企业在1999年时比例低。从图5-17可见，三种财务指标分别下降的比例幅度为8.7%、6.6%和10.9%。从静态和动态两个角度以及三
43、个财务指标分析可以得出以下结论：BPR咨询对帮助原来处于行业下游的企业摆脱原来处境的效果比较明显；对把原来处于行业中游企业塑造成上游企业有一定的作用，但并不显著。另外，从咨询组在1999年时的企业构成来看，处于行业下游的企业相对比较少（三个指标都少于30），这可以从一定程度上看出做BPR咨询的企业中业绩相对差的企业较少。结论与分析从上面的分析中，我们可以得出结论：BPR咨询对于改变行业下游企业的处境效果比较显著，对塑造上游企业有一定的作用。从理论上讲，BPR自身对于企业缩减成本，提高效率等方面应起到明显的作用。这一点从数据上也得到了证实。一个企业的成本有效控制和效率提高总是会让企业在行业中的相
44、对位置得到提升。特别是BPR咨询能在塑造上游企业方面效果明显，这一点也说明了一个企业要在同行业中跻身前列，成本和效率是非常关键的因素。第四节 组织结构咨询工具精选图5-18说明了组织结构设计的前提条件以战略为导向。图5-18 组织结构设计的前提以战略为导向图5-19给出了组织结构设计时，需要贯彻以战略导向为核心的一系列基本原则。图5-19 以战略导向为核心的一系列基本原则图5-20描述了战略目标与组织结构之间的关系。图5-20 战略目标与组织结构之间的关系图5-21说明企业处于不同生命周期，需要采用相适合的组织结构。图5-21 企业处于不同生命周期采用相适合的组织结构图5-22反映了企业管理的
45、本质。从组织结构的角度看，企业管理的本质在于不断提高本企业的基本活动和辅助活动的质量，企业的组织结构就是要围绕这些活动设置。图5-22 从组织结构的角度看企业管理的本质图5-23提出了利用各职能单位之间的依赖程度来设计组织结构的思路。图5-23 从各职能单位之间的依赖程度来设计组织结构图5-24将企业整体组织管理体系设计中的关键环节提炼了出来。图5-24 企业整体组织管理体系设计中的关键环节图5-25分解了影响企业组织结构的重要因素。图5-25 影响企业组织结构的重要因素图5-26描述了管理架构设计的流程。图5-26 企业管理架构设计流程图5-27归纳了一般情况下，企业集团的组织结构特征。图5-27 企业集团主要特征图5-28描述了集团组织结构设计的典型思路。图5-28 集团组织结构设计的典型思路图5-29具体阐述了总部机构重组后，增值服务的手段及设计原则。图5-29 总部机构重组后主要增值服务手段及设计原则图5-30描述了集团总部及组织各部门的任务与使命。图5-30 集团总部及组织各部门的任务与使命
