职业经理系统思维训练教材(修改).docx

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1、前 言管理即是在一定环境中，通过合理配置组织的有限资源，帮助组织实现目标的整个过程。成功的管理是既讲求效率又富有效果的，即以最小的投入实现目标。可是当今社会需求的多元化和复杂性，以及科技迅猛发展和全球经济一体化的格局，使现代企业在获取与利用诸如人、财、物和信息等各种资源的同时，兼顾效果和效率日益困难。企业的管理工作，不仅需要精通各专业领域的专门人才，还需要能统领大局、运筹帷幄，整合各方资源的高级经理；与此同时专业管理人员，也需要在擅长职能业务时，兼具全局意识和长远眼光，让专业决策主动配合高级经理追求企业的整体最优目标。所以，系统思维方式的建立，对高中基层的职业经理都是必须的。然而，仅仅依赖高校

2、传统的教学方式，是难以在实践经验几乎是空白的大学生中培养出系统思维能力的。因为机械论的思维方式在近现代社会推动了有目共睹的科技进步，也深远地影响了我们的整个社会：至今几乎所有人都认为万事万物是可以被分解的，直到被拆分成分子、原子也是在这样的影响下，为满足社会的专业分工需要形成了大学的专业教育，在专业的学习中，人们也将学习和研究的对象分割成相对独立的可以处理的片段来思考，然后加以整合。这种学习方式的好处是善于简化问题、重视深入分析，锻炼逻辑思维；但也存在着认识孤立、片面，整体感差的缺点。这样的培养方式在工学类专业的教学中容易扬长避短，但对普遍缺乏工作经历的工商管理类专业学生而言，则难以在这样的教

3、学环境中，对蕴含丰富社会经验并充满艺术性的管理知识予以恰当的领会，于是乎就渐渐习惯于机械收敛式的思维方式之中。著名的系统论学者切克兰德指出系统是“体现了相互联系起来的元素集合的思想”，并强调“表现的是作为整体的性质而不是它的组成部分的性质”，而系统思维是有意识地运用“这种整体性概念以整理我们的思想”。 系统思维方式关注整体、部分、结构、功能、沟通以及和环境的互动，虽以传统的实体思维方式为基础，但不把关注的对象看成质点，而是当成系统整体来考察。与机械式思维方式相区别，其主要特点体现为：认识的出发点是整体性；在认识对象上强调复杂性；认识的过程中以分析与综合的双向性替代先分析后综合的单向性；解决问题

4、强调多目标性而非传统的追求单一目标。企业由管理者运作，职业经理即具有职业素养的专职管理人员，管理者的思维方式会通过各种管理决策影响企业的经营绩效。而企业管理的决策活动却是具有整体性、层次性、开放性、动态性的系统特点的，所以，系统地思考能够帮助决策者从专业局部关注企业整体，从问题表面看清事物本质，从静态表现认识到动态变化。可见，系统的思维方式对于职业经理正确进行企业管理的各项决策必不可少。系统思维方式从何而来？实践是最好的老师。学生在寒暑假、在上课之余要多通过社会这所大学感知一个组织、一个或大或小的社会所拥有的内部结构和整体性，感受似有边界又没有边界的组织的内外交融。学生在课堂里可不可以实践？管

5、理类专业的实验课程就是要弥补课堂理论教学的不足。职业经理的系统思维训练是我们面向缺少管理经验的管理类尤其是工商管理类专业学生，针对在单纯理论学习中容易存在的刻板记忆、只见树木不见森林等问题，而进行的教学方法、手段以及内容上所作的探索，是以问题为导向的教学方法在模拟职业经理管理决策中的应用。希望这样的尝试能在思维方式上让学生得到更多的教益。本教材配合相应的实验道具适合管理类专业学生使用。建议学时数为16学时（进行四个周期的模拟经营）或24学时（进行六个周期的模拟经营）。教材内容分为两大部分：第一部分是对知识进行简介和回顾的部分，为第一章到第四章，分别是对实验课所需用到的企业管理主要知识，以及在团

6、队对抗中所涉及的组织与行为心理学知识的温习。第二部分为第五章，是实验课本身所涉及的情景及过程。学生在实验课之前一定要对相关知识心中有数，对实验中的模拟经营规则做到相当熟悉。作为教材来讲，本着知识内容的系统和完整，本该有专门的章节介绍职业经理系统思维的内涵 ，以及与实验课程中所涉及各方面知识的关系。但我们从这几年教学实践的经验来看，认为在实验教材中不应该给学生在实验学习体会之前的任何明示或暗示，而是要让学生在实验过程中真切地去感受自己习惯的思维方式对决策活动的影响，在复杂而有意义的问题情景中，通过自主探究与合作来解决“真实世界”的非结构化问题，从而学习隐含在问题背后的科学知识，形成以系统思维方式

7、解决问题的意识和能力。所以我们在教材中刻意隐去了职业经理系统思维相关概念，以及反映实验情景与过程的第五章与前四章相互关联的内容。这可能对学习这门实验课的学生之外的读者使用本教材会造成一点不便，在此深表歉意。教材的编写分工是：黄洁负责第一章，饶莉负责第二、五章，杨军负责第三、四、五章。在课程建设和教材的编写中，笔者虽起了点带头作用，但在此要特别提及两位坚定的合作者，因本课程上课时间的特殊性，只要有需要，黄洁博士和杨军老师总是二话不说地牺牲自己在周末和家人共享天伦的时光，与笔者一道运行该课。另外，还要感谢重庆工商大学管理学院的梅洪常教授、徐世伟教授和田双全博士，在我们多年来的课程建设和本次教材的编

8、写工作中给予的大力支持。也要特别感谢重庆蒙迪人才咨询服务公司为本课提供的技术保障！由于水平有限，教材存在疏漏与不足，敬请读者批评指正。 饶莉 2011年9月目录第一章 战略管理理论及应用4第一节 战略管理的基本概念和理论4第二节 战略管理的基本流程和分析工具8第二章 市场营销理论及应用17第一节 市场营销基本概念与理论17第二节 市场营销管理的应用24第三章 人力资源管理33第一节 人力资源的战略性管理与规划34第二节 人力资源管理的操作技术40第四章 组织与行为心理学69第一节 组织与行为心理学的理论基础71第二节 组织与行为心理学的实践应用85第五章 实验情景及过程104第一节 实验情景假

9、设及规则104第二节 实验过程108第一章 战略管理理论及应用第一节 战略管理的基本概念和理论一、战略和战略管理的相关基本概念从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划，而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位，而从企业层次来看。战略则表现为一种观念。此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋。战略管理则是指对企业战略的管理，包括战略制定、形成与战略实施两个部分。战略管理则是依据企业的战略规划，对企业的战略实施加以监督、分析与控制，特别是对企业的资源配置与事业方向加以约束，最终促使企业顺利达成企业目标的过程管理。战略环境是指与企业经营有关

10、的企业内部因素和外部因素的总和。企业使命是指企业的目的、性质、任务极其应当承担的责任，包括经营哲学和企业宗旨。经营哲学是指企业在从事生产经营活动中所持有的基本信念、价值观念和行为准则。企业宗旨是指企业现在和将来应该从事什么事业、应该成为什么性质的企业。企业的总体战略是指导企业在今后若干年总体发展、统帅全局的带综合性的战略，是制定企业各个经营领域战略和各职能战略的依据。企业的职能战略是在总体战略的指导下，针对企业各职能部门、各专业工作的重大问题所制定的谋划与方略。它是总体战略的具体实施战略，并运用研究开发、生产、营销、财务、人力资源和其他专业职能，使企业总体战略具体落实。战略控制，是指在战略实施

11、过程中，将反馈的执行情况与战略目标进行比较，从中发现偏差程度，并及时采取有效措施，努力加以纠正，以确保战略目标实现的活动。二、战略管理的关键要素战略管理主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管理包含四个关键要素，即：战略分析、战略选择、战略实施、战略评价和调整。1.战略分析战略分析的主要目的是了解组织所处的环境和相对竞争地位，评价影响企业目前和今后发展的关键因素。战略分析包括三个主要方面：首先要确定企业的使命和目标，作为企业战略制定和评估的依据。其次进行外部环境分析。包括企业所处的宏观和微观环境对企业的影响以及企业自身的资源和能力。最后还需了解企业利益相关者的期望及其对企业的影响和制

12、约。 2.战略选择战略选择主要是战略制定、评价和选择。即在明确了企业当前的状态后，确定企业该做什么以及怎样做。战略选择主要包括三个步骤：首先，制定战略选择方案。制定方案时，企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。其次，评估备选方案。考虑备选战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度以及备选战略能否被企业利益相关者所接受等。最后是选择战略。在确定最终战略时，可根据企业目标实现的有利程度进行选择。最终战略确定后，还应制定有关研究与开发、资本

13、需求和人力资源方面的具体政策和计划，作为补充。 3.战略实施战略实施就是将战略转化为行动，采取措施发挥战略作用。所涉及的问题包括：资源在企业各部门和各层次间的分配及使用、其他必须资源的获得和使用、组织结构的调整、利益调整、企业文化调整等。 4战略评价战略评价就是通过评价企业的经营业绩，判断战略的科学性和有效性。如果所实施的战略效果不佳，则需及时进行调整。企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另一方面，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有

14、可能最终导致战略的完善与成功。当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果。三、三大基本竞争战略三大基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔波特提出，即成本领先战略（Overall cost leadership）、差异化战略（Differentiation）和集中化战略（Focus）。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这

15、三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能。1.成本领先战略（1）成本领先战略的含义和类型 成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。成本领先战略可分为：简化产品型成本领先战略、改进设计型成本领先战略、材料节约型成本领先战略、人工费用降低型成本领先战略、生产创新及自动化型成本领先战略。（2）成本领先战略的适用条件成本领先战略主要适用于现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈、企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的、实现产品差异化的途径很少、多数顾客使用产品的方式相同、消

16、费者的转换成本很低、消费者具有较大的降价谈判能力的条件下。（3）成本领先战略的优势和劣势采用成本领先战略的优势在于：抵挡住现有竞争对手的对抗、抵御购买商讨价还价的能力、更灵活地处理供应商的提价行为、形成进入障碍、树立与替代品的竞争优势。采用成本领先战略的劣势主要包括：降价过度引起利润率降低、新加入者可能后来居上、丧失对市场变化的预见能力、技术变化降低企业资源的效用、容易受外部环境的影响。2.差异化战略（1）差异化战略的含义和途径差异化战略是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。企业要突出自己产品与竞争对手之间

17、的差异性，主要有四种基本的途径：产品差异化、服务差异化、人事差异化和形象差异化。（2）差异化战略的适用条件可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的；技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。 （3）差异化战略的优势和劣势实施差异化战略的优势在于：能够建立起顾客对企业的忠诚；形成强有力的产业进入障碍；增强了企业对供应商讨价还价的能力；削弱购买商讨价还价的能力；替代品的竞争减小。差异化战略的劣势在于：可能丧失部分

18、客户、竞争对手的模仿和过度差异化。3.集中化战略（1）集中化战略的含义和类型集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。集中化战略可以分为产品线集中化，顾客集中化，地区集中化和低占有率集中化战略。 （2）集中化战略的适用条件集中化战略的使用条件为：具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品；在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略；企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；行业中各细分部门在规模、成长率、

19、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。（3）集中化战略的优势和劣势集中化战略的优势主要表现在：便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标；可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，做到“知彼”；经济效果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的便利。集中化战略的劣势主要包括：当顾客偏好发生变化，出现技术创新或有新的替代品出现时，企业就会受到很大的冲击；竞争者采取了更集中化的战略；产品要求不断更新，造成生产费用增加，成本优势削弱。第二节 战略管理的基本流程和分析工具一、战略管理的基本流程战略管理的基本流程包括九个

20、步骤，如图1.1所示。确定组织宗旨、目标和战略分析环境发现机会和威胁分析组织资源识别优势和劣势重新评价组织目标制定战略实施战略评价结果图1.1 战略管理基本流程1.确定组织当前的宗旨、目标和战略 明确公司的宗旨旨在促使管理者仔细确定公司的产品和服务范围，以更好地制定公司目标。管理者还必须搞清楚组织目标以及当前所实施的战略的性质，并对其进行全面而客观的评估。2.分析环境 环境分析是战略管理过程的关键环节和要素。组织环境在很大程度上规定了管理者可能的选择。成功的战略大多是能够与环境相适应的战略。管理者应很好地分析公司所处的环境，了解市场竞争的焦点，了解政府法律法规对组织可能产生的影响，以及公司所在

21、地的劳动供给状况等。其中，环境分析的重点是把握环境的变化和发展趋势。3.发现机会和威胁分析了环境之后，管理者需要评估环境中哪些机会可以利用，以及组织可能面临的威胁。机会和威胁都是环境的特征。威胁会阻碍组织目标的实现，而机会则相反。 在分析机会与威胁时，如下因素十分关键：竞争者行为、消费者行为、供应商行为和劳动力供应。技术进步、经济因素、法律-政治因素以及社会变迁等一般环境虽不对组织构成直接威胁，但作为一种长期计划，管理者在制定战略时也必须慎重考虑。分析机会和威胁还必须考虑压力集团、利益集团、自然资源以及有潜力的竞争领域。4.分析组织的资源 分析完了外部环境，还要分析织的内部资源。包括组织的人力

22、资源情况、组织的财务状况、技术能力、品牌形象等。这一环节的分析能使管理者认识到，无论多么强大的组织，都在资源和能力方面受到某种限制。5.识别优势和劣势 优势是组织可开发利用以实现组织目标的积极的内部特征，即决定作为组织竞争武器的特殊技能和资源；劣势则是抑制或约束组织目标实现的内部特征。组织的优势和劣势可能在于市场、财务、产品、研究与发展等多个方面。内部分析还要考虑组织的结构、管理能力和管理质量，以及人力资源、组织文化的特征。 6.重新评价组织的宗旨和目标 按照SWOT(Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats)分析和识别组织机会的要求，重新评价公司的

23、宗旨和目标。 7.制定战略 战略需要分别在公司层、事业层和职能层设立。在这一环节组织将寻求组织的恰当定位，以便获得领先于竞争对手的相对优势。 8.实施战略 无论战略制定得多么有效，如果不能恰当地实施仍不可能保证组织的成功。另外，在战略实施过程中，最高管理层的领导能力固然重要，但中层和基层管理者执行计划的主动性也同样重要。管理者应努力确保组织战略目标的实现。 9.评价结果 战略管理过程的最后一步是评价结果：战略的效果如何？需要做哪些调整？根据分析结果对公司战略进行相应的调整。二、战略管理的分析工具（一）波特五力分析模型五力分析模型是迈克尔波特(Michael Porter)于20世纪80年代初提

24、出，对企业战略制定产生了全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五种力量确定了竞争的五种主要来源，以此分析一个行业的基本竞争态势。这五种力量分别是：供应商和购买者的议价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。如图1.2所示。潜在的新进入者行业内公司间的竞争生产替代品的企业供应商购买者图1.2 波特的五力模型1供应商的议价能力 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投

25、入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。2购买者的议价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。购买方力量的强弱主要取决与购买者数量、购买量占卖方销售量的比例、购买方的选择空间和后向一体化的能力。3新进入者的威胁 新进入者在给行业带来新生产能力和资源的同时，也将瓜分现有市场，还将与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，导致行业中现有企业盈利水平降低，还有可能危及这些企业的生存。进入威胁的大小主要取决于进入新领域的障碍大

26、小与预期现有企业对于进入者的反应。进入障碍主要包括规模经济、资本需要、转换成本、政府政策、自然环境等方面。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性。总之，新企业进入一个行业的可能性取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。4替代品的威胁 两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为。替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就越强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述

27、。5同业竞争者的竞争程度 同行业中的企业目标都在于使自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在经营中就必然会产生冲突与对抗现象，构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。行业中现有企业间竞争的剧烈程度主要受下列因素的影响：行业进入障碍的大小、市场产品需求量的增长、竞争者的行为、用户转换成本等。 根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。（

28、二）SWOT分析SWOT分析法是一种简便易行的环境分析工具。SWOT这四个字母分别代表Strengths（优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities（机会）、Threats（威胁）。SWOT分析就是将企业面临的外部机会、威胁以及自身的优劣势等各方面因素进行综合分析。优劣势分析主要着眼于企业自身，机会和威胁主要着眼于外部环境。通过SWOT分析，形成不同的战略组合，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。1.将企业的优势、劣势以及面临的外部环境的机会和环境威胁找出来，做成矩阵图，分别形成SO战略、WO战略、ST战略和WT战略。参见图1.3和图1.4。内部能

29、力外部因素优势S劣势W机会OSO战略WO战略威胁TST战略WT战略图1.3 SWOT矩阵图WO：改进SO：利用WT：消除ST：监视优势S机会O威胁T劣势W图1.4 SWOT战略措施分析2.分析不同的战略方案，选择战略方案“优势+机会”的杠杆效应。当企业内部优势与外部机会相互一致和适应时，会产生杠杆效应。在这种情形下，企业可以用自身内部优势撬起外部机会，使机会与优势充分结合发挥出来。此时，企业必须敏锐地捕捉机会，把握时机，以寻求更大的发展。 “机会+劣势”的抑制效应。抑制性意味着妨碍、阻止、影响与控制。当环境提供的机会与企业内部资源优势不相适合，或者不能相互重叠时，企业的优势再大也将得不到发挥。

30、在这种情形下，企业就需要提供和追加某种资源，以促进内部资源劣势向优势方面转化，从而迎合或适应外部机会。 “优势+威胁”的脆弱性。脆弱性意味着优势的程度或强度的降低、减少。当环境状况对公司优势构成威胁时，优势得不到充分发挥，出现优势不优的脆弱局面。在这种情形下，企业必须克服威胁，以发挥优势。 “劣势+威胁”的问题性。当企业内部劣势与企业外部威胁相遇时，企业就面临着严峻挑战，如果处理不当，可能直接威胁到企业的生死存亡。三、战略评价与战略控制1.战略评价战略评价是检测战略实施进展，评价战略执行业绩，不断修正战略决策，以期达到预期目标。战略评价包括三项基本活动：考察企业战略的内在基础；将预期结果与实际

31、结果进行比较；采取纠正措施以保证行动与计划的一致。战略评价的内容主要包括：战略是否与企业的内外部环境相一致；从利用资源的角度分析战略是否恰当；战略涉及的风险程度是否可以接受；战略实施的时间和进度是否恰当；战略是否可行。2.战略评价标准企业可以在战略选择阶段或在战略实施评价阶段使用这些标准： 战略评价标准和谐性与适应性优势性一致性可行性可接受性图1.5 战略评价标准（1）一致性 战略的一个关键作用是与企业的活动相一致,然而，在实际工作中，不一致性是司空见惯的。需要思考的问题包括： 协调和计划上的问题是由于管理不善还是人为因素所致？如不是人为因素，那可能是因为战略的不一致所造成的。 企业中某一部门

32、或单位的成功是否意味着另一个部门或单位的失败？如果是这样，那么这个战略很可能是不一致的。 尽管权力下放，作业上出现的问题是否要继续上交企业主管人员来解决？如果是这样，那么这个战略很可能是不一致的。 战略是否与企业的价值观相一致？ （2）和谐与适合性 企业与环境之间的关系需解决好两个问题：即企业必须配合和适应环境的变化，并在同时与其他试图适应环境的企业相竞争。需要思考的问题包括： 战略选择方案在多大程度上处理了战略分析过程中发现的问题？ 战略是否善用了企业的优势和机会？ 战略是否与目标相一致？ 战略在处理瞬息万变的环境变化方面是否有足够的灵活性？ （3）可行性 在企业设备、人力和财务资源制约因素

33、的情况下是否能够推行所制定的战略是个很关键的问题。需要思考的问题包括： 企业是否有解决问题或者实施战略所需要的特别能力？ 企业是否有实施战略所必备的协调和综合能力？ 企业是否有实施战略所需的资金？ 企业是否有能力达到预期的水平？ 企业是否有能力应付竞争对手的行动？ 企业能否获得必须的材料和服务？（4）可接受性 可接受性意指战略是否与主要利益相关者的期望相一致。需要思考的问题包括: 财务风险变化如何？ 战略会对资本结构产生什么影响？ 所考虑的战略是否适合现行的系统？是否需要大幅度的变革？ 在多大程度上战略会影响与主要利益相关者的关系？ 战略对企业内部各部门的职能和活动会产生什么影响？ （5）优势

34、性 竞争优势一般与下列三个问题有关：较多的资源、较强的技能或者较有利的地位。前两个因素代表了企业强于或优于其竞争对手的能力。根本的问题是：哪些技能和资源占竞争优势？ 地位优势可以通过预见能力、较强的技能、较多的资源或运气得到,一旦具备了这种优势，企业可以维持其地位优势，需要思考的问题包括： 战略是否能通过提供值得信赖和可靠的产品与服务而给企业带来一定的声誉？ 在满足市场需求的过程中，战略是否有助于企业积累独特的经验？ 战略是否能使企业在地理位置上更接近主要的顾客？3.战略控制战略控制主要是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，

35、把它与既定的战略目标与绩效标准像比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，是企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略得以实现。战略实施的控制与战略实施的评价既有区别又有联系，要进行战略实施的控制就必须进行战略实施的评价，只有通过评价才能实现控制，评价本身是手段而不是目的，发现问题实现控制才是目的。战略控制着重于战略实施的过程，战略评价着重于战略实施的过程，战略评价着重于对战略实施过程结果的评价。战略控制层次分为战略控制、战术控制与作业控制三个层次。战略控制是指涉及企业同外部环境关系的基本战略方向的控制，它从企业总体考虑，着重于长期业绩；战术控制主要处理

36、战略规划实施过程中的局部、短期性问题，着重于短期业绩；作业控制则是处理近期活动，考虑近期业绩，如日常的产品质量控制。对企业经营战略的实施进行控制的主要内容有： （1）设定绩效标准。根据企业战略目标，结合企业内部人力、物力、财力及信息等具体条件，确定企业绩效标准，作为战略控制的参照系。 （2）绩效监控与偏差评估。通过一定的测量方式、手段、方法，监测企业的实际绩效，并将企业的实际绩效与标准绩效对比，进行偏差分析与评估。 （3）设计并采取纠正偏差的措施，以顺应变化着的条件，保证企业战略的圆满实施。 （4）监控外部环境的关键因素。外部环境的关键因素是企业战略赖以存在的基础，这些外部环境的关键因素的变化

37、意味着战略前提条件的变动，必须给予充分的注意。 （5）激励战略控制的执行主体，以调动其自控置与自评价的积极性，以保证企业战略实施的切实有效。 四、与本课程的联系1.公司经营战略与人力资源战略在进行沙盘模拟时，首先应详细分析竞争环境，利用战略分析工具，制定公司的经营战略，并根据公司经营战略制定人力资源战略，以及具体的薪酬策略、培训策略等。公司经营战略，即根据市场需求变化，确定公司的长期经营思路，并以此为依据规划每个周期的生产和营销活动，由于本课程所用沙盘所设计的生产和销售能力主要受员工力量（员工人数和级别）的影响，因此，公司战略能否实现最终取决于公司的薪酬、招聘、培训等一系列策略和计划是否恰当。

38、2.公司战略的执行和修正公司的经营战略、人力资源战略和各类策略制定完毕，应严格遵守和执行。在战略实施过程中，可根据当前公司的实际情况进行策略上的局部调整。如公司的招聘工作完成之后，可根据实际的招聘结果分析人力资源情况，对公司的培训计划进行及时修正。但总体的经营思路不应有大的变动。按照战略管理的基本流程，一个周期运行完毕后，公司应根据本周期的运营绩效和行业地位，对经营战略和人力资源战略进行评价和调整，制定下一阶段的计划。第二章 市场营销理论及应用第一节 市场营销基本概念与理论一、市场营销的相关基本概念（一）市场和市场营销市场是建立在商品经济基础上的交换关系。存在着用户和供给方；有促成交换双方达成

39、交易的各种条件，如法律保障、交易双方接受的价格、时间、信息与服务方式等；在本质上存在由买方决定，由卖方推动的动态过程。著名营销学家菲利普科特勒定义市场营销是通过创造和交换产品及价值，从而使个人或群体满足欲望和需要的社会过程和管理过程。这其中，市场营销的最终目标是“个人或群体满足欲望和需要”；“交换”是市场营销的核心；交换过程能否顺利进行，取决于营销者创造的产品和价值满足顾客需求的程度以及对交换过程管理的水平。（二）营销战略营销战略是企业战略的重要组成部分，属于职能部门战略。是指企业管理者在现代营销观念的指导下，为了完成企业的任务目标，根据企业的要求与规范，制定市场营销的目标、途径与手段，规定企

40、业在一定时期内的营销拓展的总体设想和规划。营销战略管理是企业市场营销部门根据战略规划，在综合考虑外部市场机会及内部资源状况等因素的基础上，确定目标市场，选择相应的市场营销策略组合，并予以有效实施和控制的过程。（三）市场细分、目标市场与市场定位所谓市场细分，是采用特定的指标将市场划分为若干个子市场，每个子市场内的消费者具有相似的需要和欲望，子市场间的消费者的需要和欲望具有明显差异。市场细分就是为了帮助企业寻找到自己的优质客户，以更好地实现利润目标。目标市场，是指企业决定进入的、具有共同需要或特征的购买者集合。市场定位，是指对企业的产品进行设计从而使其能在消费者心中占有一个独特的、有价值的地位的行

41、动。市场定位的步骤为：1.识别潜在的竞争优势；2.选择合适的竞争优势；3.向目标市场传达企业的定位理念。（四）营销策划、实施与控制营销策划是指企业为了改变自身的现状、根据其营销的目标，为满足消费者的需求与欲望，进行产品或服务的规划、设计、价格、渠道、促销等一系列活动，是一个实现个人与组织交换的过程。如图2.1所示：检验营销目标分析与判断信息收集 反馈、建议研究、对比和定方案确定形式与内容框架 方案反馈与改进确定方案 图2.1 营销策划的实施流程图营销控制是指营销管理者检测、检查、分析、评估企业营销活动及其效果的管理过程。二、市场营销管理的主要理论（一）营销调研分析1.购买行为分析市场可分为组织

42、市场和消费者市场两大类。对消费者市场的分析采用“7O”分析法，即购买者（Occupants）、购买对象（Objects）、购买目的（Objectives）、购买组织（Organizations）、购买方式（Operations）、购买时间（Occasions）、购买地点（Outlets）。其购买行为模式见图2.2：营销刺激外部刺激产品价格地点促销经济的技术的政治的文化的 购买者的特征购买者的决策过程文化社会个人心理问题认识信息收集评估决策购后行为购买者的反应产品选择品牌选择经销商的选择购买时机购买数量 图2.2 消费者购买行为模式 组织市场包括生产者市场、中间商市场、非营利组织市场和政府市场。

43、以生产者为例，其购买决策的影响因素见图2.3： 环境：需求水平经济前景资金成本技术变化率政治与规章制度竞争发展组织：目标政策程序组织结构制度人际：职权地位态度说服力个人：年龄收入教育职位个性风险态度文化 生产者购买决策的影响因素 图2.3 影响生产者市场购买行为的主要因素 2.市场营销调研与预测营销调研涉及营销活动的各个方面，主要有产品调研、顾客调研、销售调研和促销调研等。市场需求的测量和预测着眼于对目前和未来需求进行估计，都是为了发现和分析市场机会，研究和选择目标市场，制定和实施营销计划及方案并控制营销过程。（二）营销战略理论1.消费者市场细分的标准包括地理因素、人口因素、消费心理因素、消费行为因素。生产者市场细分的标准有地理因素，追求的利益，使用者状况以及人口、经营、形势因素，采购方法，个性特征。2.企业在选择目标市场时，有5种可供参考的市场覆盖模式：市场集中化、产品专业化、市场专业化、选择专业化、市场全面化。目标市场战略可在无差异性营销战略、差异性营销战略、集