订价策略的威力.docx

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1、 订价策略的威力 作者：Mike Marn, Eric Roegner, Craig Zawada 来源：麦 肯锡高层论丛20031 无论是在当 今低迷的景气中力求生存，或在未来景 气复苏时鸿图大展，按交易订价的策略都是重要 的关键利器 自从第二次世 界大战结束以来，很少有什幺时候，降价的压力 像现在这般沉重。这股压力有一部份源自景 气循环因素，例如，西方国家与日本经济成长速 度缓慢，使消费者支出萎靡不振。另外还有一 些新的压力来源：例如沃尔玛百货（Wal-Mart ）这类零售商，采购势力大幅提升，因此可 对供货商施压；网际网络使得消费者更容易比价 ，因而提高市场透明度；以及中国与其它新 兴工

2、业国凭借其低廉的劳工成本，带动制造品价 格下跌。景气循环及各种新因素连番出击， 大大削弱了企业界掌控订价的权力，也迫使饱受 打击的经理人必须使出浑身解数，设法稳 住局面。 在这样的环境 之下还提起调高价格，可能会被经理人认为简直 失去理智。但事实正是如此。我们并非讨论 将所有产品的价格全面调高，因为最有效的作法 往往是每次以一笔交易为准，订出适用于每 一位顾客的正确价格，并且设法提高定价当中真 正能落袋的部分。就这点看来，其实还有涨 价的空间，或者，无论当今市场环境如 何艰苦，至少还能稳住价格。 按交易订价的 策略首见于十年前 Michael V Marn 和 Robe rt L R osie

3、llo 在 哈佛商业评论发表的 价格以创造利润一文 ，属于价格的三种层 次之一（请参考附文订价策略的三个 层次）。它的概念在于将一连串折扣、折让、回 扣及其它减项考虑进去后，算出向顾客收取 的真实价格。只有这样，你才真正知道，如果有 钱可赚的话，你的利润到底有多少；以及你 对每位顾客及每笔交易计收的价格是 否正确。 落 袋价格分 析（the pocket price waterfall）是一种简单而有效的工具，它可以显示出公司从每笔 交易真正得到的收益为何，从而协助公司评估按 交易订价的策略，并付诸实施。我们在本文中 将再度使用该项工具，看看它在历经企业营运方 式与整体经济局势的巨大变革之后，

4、是否历 久弥新。我们为数百家企业提供订价策略咨询服 务的经验显示，落袋价格分析法在协助企业 研拟按交易订价策略方面，仍然成效卓著。不过 ，鉴于商业运作不断推陈出新，我们已经将该 项工具扩大应用。例如，随着为顾客量身定做产 品及解决方案，或者每笔销售都附带售后服 务方案的状况日增，对各笔交易获利率的评估也 越来越复杂。落袋价格分析法概念经过长期 演进，已经将这类转变考虑进去。 当今经理人比 过去任何时候，都必须更重视按交易订价的策略 ；他们再也无法藉由1990年代两位数的销 售成长率及庞大的利润庇荫，掩饰其订价策略上 的缺点。事实上，很多公司只要在业务运作 方面稍加施压，就能轻易削减掉一些成本。

5、因此 ，订价策略是少数未被用来提高收益的工 具之一，如果公司现在就开始着手，日 后景气复苏时将可稳占优势。 一次增加一 个百分点 对经理人而言 ，订出正确价格，是提高利润最快且最有效的方 法。试以名列标准普尔一千五百大企业的某 家公司损益表为例：在总销售量不变的状况下，价 格每提高 1%，营业利润将提高 8%（见图一 ），这比原料及直接人工等变动成本每下降 1%所造 成的影响高出 50%，也是销售量每增加 1%所造成影响的三倍以上。不幸的是，订 价策略的运用成效利弊互见。假设其它因素不变 ，价格降低的效果恰与上述相反，价格平均 每降低 1%，将使营业利润减少，比率同为 8% 。经理人可能寄望价

6、格降低后销售量会提高， 足以补偿因降价所造成的收益损失，但这种状况 很少出现；再以我们对典型的 标准普尔一千 五百大企业所做的研究为例，销售量增加幅度必须 高达187%，才能刚好抵销价格削减 5% 对利润所造成的冲击。这种对于价格削减的需求敏感度非常少见。想借着削减价格以提升销 售量，从而提高利润的策略，在每一个 市场及每一种行业，都注定失败。 采用落袋 价格分析法 很多公司只要 仔细检视他们进行每笔交易的时候，产品或服务 的标价当中，真正落入口袋的是哪一部份，就可以找出调价 1%以上的空间。订出正确价格，比订定标价，甚或追踪发票价格，都更微妙 。公司为鼓励顾客签下合约，及维持一定采购量 ，往

7、往提供折扣、激励措施、促销方案与其 它种种好处，而大量的金钱也就经由这些漏洞从 标价或底价流失（请参考附文口袋的破 洞）。 兹以某家全球灯 具供货商为例，看看落袋价格（pock et pr ice），亦即扣除全部折扣及优惠措施后真正剩 下的价格，为何往往远低于标价或发票价格。这家公司制造电灯泡及萤光灯，卖给经销商后 ，由其转售供办公室、工厂、商店及其它商业大 楼使用。每一种灯泡都有正常标价，但是每一张发票上又都列有一连串 折扣项目，致使平均发票 价格比正常标价低 328%。这些发票上列 举的折扣项目，包括提供给大多数经销商的标准 折扣，以及对特定经销商的特别折扣，对 高采购量顾客的折扣，以及促

8、销时提供 的折扣。 监督订价作业 的经理人往往只注意到发票价格，因为这是现成 的资料，随手可得，但是订价背后真正的故 事其实更曲折。从发票价格流失的收益并未详细 列在发票上。这家灯具公司发票外流失的金 额，包括为鼓励迅速付款而提供的现金折扣，承 担应收帐款的成本，合作广告折让，按经销 商年度总量计算的回扣，未列于发票的促销优惠 ，以及运费。最后，将未反应在发票上之收益 减低比率 163%考虑在内之后，公司平均落袋 价格只有正常标价的一半（见图 2A）。过 去十年来，各公司为吸引买家所推出的折扣越来越 多，包括网络下单折扣，以及日渐普及的惩罚性折扣（perform ance penalties

9、） 如果 公司无法 遵守原先承 诺，例如无法准时 交货或达到订单完成率，则须对顾客提 供折扣。 透 过刻意 审慎管 理落袋 价格 分析法 的全部 因素， 公司 很容易 就可以 使实 际落袋 的价格 增加1%，甚至更 多。的确，公司可以借着调整分析法上的任一项 折扣或因素无论此项调整是否反应在发 票上而按交易个别状况，逐笔改善 其订价。 落袋价格带越 宽越好 一开始进行落 袋价格分析时，往往以全部交易的平均值为准。 但是折扣的金额及种类可能因顾客而异，甚 至因订单而异，因此落袋价格差异很大。我们将 这种不同落袋价格的销售量分布范围称为 落袋价格带（pocket price band）。 在上述灯

10、具公 司，有些灯泡以低于正常标价 30%的落袋价格出售 ，其它则以标价 90%以上的价格卖出，比最 低售价高出三倍以上（见图 2B）。这种价差 范围之大看来很惊人，但是并非少见。我们就 曾经看过落袋价格带中，最高价比最 低价高出五倍或六倍。 但是，如果认 定落袋价格带太宽一定不好，可就大错特错。价 格带宽表示顾客或竞争状况均各不相同，而出 于种种原因，有些顾客带来的落袋价格比其它 顾客高。当价格带很宽的时候，只要形状稍有改 变，就会使平均价格提高 1%，甚或更多。因此，如果经理人能在价格带高文 件的部分稍微 增加销售量，而同时改善或甚至放弃低文件部分 的交易，很容易就可造成平均价格上升。但 是

11、当价格带很窄的时候，经理人能够操纵的空间 就很小，改变形状很不容易，而且无论采 取何种行动，对平均价格的影响都很有 限。 尽管该家灯具 公司发现其落袋价格带很宽的时候，甚感惊讶， 但是很快就找到解释：价格范围差异源自该 公司有意以较高的折扣奖励采购量较大的顾客 这种说词在理论上讲得通，因为这类顾客值 得争取，而且服务成本也较低。但是进一步研究 结果，却发现这种解释根本未切中问题核心（见图 3）：很多大客户 仅享有很低的折扣，其落袋价格反而很 高；而很多小买家得到的折扣 较高，致使其落袋价格较低，与其采购规模根本 不相称。有一些小客户因为状况特殊而得到 很高的折扣，例如其市场竞争特别激烈，或是特

12、 别不景气，但是大多数其实是因为与公司往 来很久，知道应该找哪位员工要求额外折扣，延 长付款期限，或更多促销优惠。这些经验老到 的顾客充分利用落袋价格分析法 的特性，使自己受益。 这家灯具公司 从三个面向迎战此问题。首先，它指示业务部门 将折扣偏高的小经销商导回正轨，或是干脆放 弃这些客户。结果短短 12 个月之内，公司对其中 85%的客户订价及服务方式 都有改善，其 余则多由新的客户取代。其次，该公司针对落袋 价格较高的大客户推出刺激销售量 的奖励方案 。最后，该 公司采行严格的折扣规则，并建置能更确实 掌握落袋价 格的 IT系统，从而有效控管交易价格。实施之 后第一年，平均落袋价格提高 3

13、6% ，而营业利润提高51%。 除了上述立竿 见影的改进措施之外，该公司并采行较长期的方 案，以调整落袋价格与顾客特性间的关系。该公司依据每家客户规模、种类及市场区隔，分别订定明确的落袋价格新目标，在与顾客重 新议价，或与新顾客签约时，上述目标 就成为谈判的指导原则。 落袋利润越 来越重要 如果公司提供 标准化的产品与服务，而且不同顾客的销售及交 货成本差异很小，那幺落袋价格高低，就足 以衡量其价格绩效。但是，如今竞争日趋激烈， 为求与众不同，很多公司开始提供特别定做 的产品，针对每笔交易提供产品与服务组合，提 供独一无二的解决方案，或是提供独特的后 勤与技术支持。落袋价格并未反应出这些不同产

14、 品的成本，或是对特定顾客提供服 务的成本。 对这类公司 而言，必须 进行另一种层次的分析，亦即落袋利润（pocket margin） 分析，以反应各笔订单不同的成本。交易的落袋利润 系将落袋价格扣减产品直接成本，以及专 为服务某位顾客而发生的特别成本。 有一家北美洲 公司，专门制造提供重型卡车及农业与建筑机械 使用的强化玻璃，该公司在彻底了解并积极 其落袋利润后，利润大幅提高。该公司每一 片玻璃都是为特定的顾客特别设计，因此每 笔交易的成本都不相同。其它种类的成本也因顾 客而异。例如，为配合顾客所使用的安装机 器，该公司的玻璃常常装载于特别设计的货柜中 。改装设备以及其它提供特别服务的成本

15、视情况不同而有差异，但是平均而言， 不会低于目标底价的 17%（见图 4A）。 正如落袋价格 的状况一样，当该公司对各个客户进行仔细分析 ，并画出落袋利润带之后，整个画面终告浮现 。该家玻璃公司的落袋利润带范围从底价 60% 以上，一直到损失占底价比率达 15%以上（ 见图 4B）。该公司发现，如果计入固定成本，在目 前营运水准之下，落袋利润至少需达到 12%才能损益平衡。而该公司超过四 分之一的销售量未达到此一标准。 该玻璃公司传 统的订价政策把重点集中在发票价格以及标准化 产品的价格，很少注意到发票外的折扣，或 是服务特定顾客的额外成本。落袋利润带帮助该 公司找出哪些顾客利润贡献度最高，而

16、对哪 些顾客则宁可冒着失去生意的风险，也应该采取 更激进的措施。该公司同时发现有一小群顾 客（例如，平光或单向弯曲门窗玻璃的中型采购 量买家）集中在利润带的高档地带。此外， 它也根据一些比较典型的落袋价格分析因素，评 估公司政策，以确保公司对每一因素都具有 明确目标、职责分配及控制能力，例如，该公司 决定设下超高绩效目标，作为采购量回扣的 计算基准，并对紧急的技术支持要求收取费用。 该公司专注于高利润顾客群，提高此一客层 的销售量，放弃利润较低的客户，并根据落袋价 格分析法上的各个因素，选择性地改变订价 政策，结果在一年之内，成功地将平均落袋利润提 高 4%，营业利润提高 60%。 掌控交易

17、按交易订价策 略的成败，取决于每天必须做出的数百个或数千 个决定。无论折扣的决定系依据标准原则， 或是全凭自由裁量，都会使收益比率同时下降。 公司往往能力不足，无法追踪那些损失，特 别是发票以外的项目；毕竟，交易的数量及复杂 程度可能高得惊人，而且有很多项目，例如 合作广告或运费折让，往往必须在实际发生后才 能计算，或是以整个公司为计算单位。即使 经理人想要对按交易订价之状况加以追踪，往往 也无法取得特定顾客或交易的资料。但是近 来出现一些先进的科技，可以协助扫除这些障碍 ；利用企业信息系统及现成的客制化订 价软件，将更容易监控按交易订价的实施状况。 经理人再也不能以资料搜集困难为借口推卸 责

18、任。 经理人为因应 目前的价格压力，尚须克服两大障碍：降价意愿与 技能。1990 年代景气蓬勃的时候，市场上 需求旺盛，加上各种大幅削减成本的计画纷纷推 出，带动公司盈余节节上升，使得太多经理 人因而忽略订价的重要性。但是如今全球经济陷 入不景气，成长变缓，而最容易着手的削减 成本已经招数用尽，因此订价能力不足的弱点终 于曝光。很多公司至今还未了解到，优异的 交易订价策略当中，蕴藏了许多尚待开发的重大 商机。对很多公司而言，订出正确价格可能 是在目前不景气中求生存，以及在未来景气复苏 时大展鸿图的重要关键之一。学习优异的 交易订价技巧，并充分发挥，现在 正是时候！ 【附文一】 订价策略的 三个

19、层次 按交易订价是 价格的三种层次之一。尽管这三种层次各自 独立，但是却互有关连，任何一种层次的措 施，很容易对其它层次造成影响。企业界想要获 得价格优势，亦即透过优异的订价策略创 造杰出的绩效，三种层次的策略运用都 必须精通。 产业价格层 次。 最宏观的订价 策略出现在产业价格层次，在此一层次，经理人 必须对需求、成本、法规及其它主要因素如 何彼此互动，并影响整体价格，具有全面性的了 解。在这个层次表现出色的公司，可以避 免不必要的降价压力，而且往成为所属 行业的价格领袖。 产品/市场 策略层次。 在第二个层次 中，主要的问题是依竞争状况订出产品或服务的 价格。因此，公司必须了解顾客如何看待

20、市 场所有的产品，特别是产品与服务及其它无形特 性当中，究竟是哪些特性促使顾客决定采购 。具备这种知识的公司 ，才能订出足以正确反应 产品竞争优势（或弱点 ），而且引人注意的 标价。 交易层次。 按交易订价的 重心在于精确订出每一笔交易的价格，从标价开 始着手，然后决定应该采用哪些折扣、折让 、付款条件、奖金及其它诱因。对多数公司而言 ，交易订价是为争取价格优势所采取 的任务中，最琐碎，最费时，制度最复 杂，而且最耗费心力者。 【附文二】 口袋的漏洞 很多发票上或 发票外的项目，很容易导致价格及利润的流失。 以下清单所列，就是其中一些重要的漏洞 项目： 年度采购量 回扣：采购量达到一定目标时，

21、付给顾 客的年终奖金。 现金折扣： 对于付款迅速的交易，通常指 15 天内 付清，从发票价格上扣减的金额。 寄放 存货成本 （consignment cost）：供货 商同意为 批发商或零 售商保留 存货时所产 生的资金成本。 合作广告费（ cooperative advertising）：支付给零售商或批 发商的折让金额，以支持其为制造商品牌 打当地广告。 最终顾客折扣 ：针对零售商将产品销售给特定顾客，通常是大 型或国营企业，以折扣方式所支付的回扣 。 运费：公司 将产品运给消费者的成本。 行销发展基 金：针对市场某一特定区隔提供的促销 折扣。 发票外的促 销活动：一种行销奖励，例如在某段特 定的促销期间内付给零售商的回扣。 网络下单折 扣：对于顾客透过网际网络或公司内部 网络下单所提供的折扣。 惩罚性折扣（ performance penalties）：卖方同意于未达到绩 效目标时，例如品质未达标准或交货时间 延误，提供给买方的折扣。 应收帐款承 担成本：发票开立之后迄货款收讫期间 的资金成本。 上架折让 （slotting allowance）：为确保一定货架展示空间而提 供给零售商的折让。 存货 折让（stoc king allowance ）：对预先 购入大量 存货的批发 商或零售 商所提供 的折扣，这种状况往 往出现在季节性需求上升之前。