课程精华 锡恩-青岛黄埔骨干团队执行训练营11月(下).docx

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1、共建伟大公司致力于中国成长型企业的正规化、国际化、持续化课程精华 锡恩-青岛黄埔骨干团队执行训练营(下)2010年11月6、7、8日中国第一堂实战咨询式管理培训 主讲 锡恩 广州顾问中心 副总裁 张文奎锡恩 青岛顾问中心 总经理 傅中锡恩 青岛顾问中心 高级顾问 赵涛北京锡恩企业管理顾问有限公司青岛分公司课程精华 锡恩-青岛黄埔骨干团队执行训练营（下）中国第一堂管理平台实战训练时间：2010年11月68日地点：青岛即墨锦茂宾馆第一天上午（时间： 9：00 12：30）主讲讲师：锡恩青岛顾问中心 总经理 傅中 各队风采展示 全体广播体操 讲师隆重登场主题：执行机制、三大管理入口锡恩使命：共建伟大

2、公司！ 致力于中国成长型企业的正规化、国际化、持续化！致力于中国企业盈利模式的转型！致力于中华民族的伟大复兴！ 锡恩定位： 第一家倡导并领跑盈利转型、民族复兴的战略咨询公司！ 锡恩是突破盈利转型障碍的战略知己，管理团队的良师益友！ 高目标、高眼界、高创意、高团队、高信任京博挖潜1000万！黄埔精神：为生死而学！骨干：我们每一个人都是骨干！训练：通过执行而收获更多！人生工作的结果 = 思维方式*热情*技能结论：心态和技能都重要！一、执行团队业绩定律： 业绩的背后是团队； 团队的背后是文化； 文化的背后是心态； 心态的背后是投资！执行团队+执行机制二、创建公司目标：2011年的战略目标是什么？问题

3、：本次公开课的学习目标？学员分享：和其他公司互相学习，取长补短；建立一个执行团队和打造执行机制；学习先进的管理经验，融入到我们的团队中去；夺得公开课的冠军，打造执行力最强的团队；结论：目标不能达成一致，执行再强，也不能完成。三、执行机制： 是什么阻碍你成为百年老店？问题：为什么有人能管几万人， 有人却只能管几十人？富不过三代？依赖能人。问题：百年老店的根基是什么？建立不依赖能人的法制系统，让企业能够快速的复制，得以持续！制度经济学：1993年道格拉斯.诺斯获得诺贝尔经济学奖之后，制度经济学再次成为经济学界和业界的热点, 一时间我们都认识到制度资本或制度成本对经济发展的决定作用。问题：中国人为什

4、么勤劳而不富有？促使经济增长的资本包括自然实物资本、人力资本和制度资本。即使一国的制度资本欠缺，但如果人力资本或自然资源出奇地丰富，那么这两种资本可在一定范围内弥补制度资本的不足。也就是说，人力资本和制度资本有一定的相互替代性。在给定的人力资本与自然资本的情况下，如果想挖掘其最大潜力并使市场达到最深化的地步，那么制度资本则会是决定性因素。我们可以用劳动力成本和制度成本在一定范围内的替代性来解释中国过去二十几年的经历。中国拥有世界上最多、也相对很廉价的劳动力，这种劳动力优势在经济增长初期可以弥补、对冲高的制度成本对中国经济的负面影响。结论：公司也一样，不能用勤奋去对冲平台的成本，不能用勤奋去弥补

5、平台的缺陷。四、如何通过制度设计提高企业的执行水平？案例： 你如何设计分粥的制度？你如何通过设计制度来提高降落伞的质量？船主为何变善良了? 案例：子路救人溺水与子贡赎回奴隶的故事结论：子路受人以劝德，子贡谦让而止善 人性角度：好人有好报！ 制度角度：好报才有好人案例：只有坏的制度，没有坏人：美国教授到了中国为什么也喜欢盗版？结论：要改变的不是人性，而是制度！制度设计PK：如何在入口上（培训前）保证培训的效果？ 明确培训的结果与受训人的利益的关联，比如只有参加培训毕业的人获得提拔的资格 塑造稀缺：限制学习人数，领导把培训本身设计成一个奖励，只有优秀的员工才有资格参加培训 每个人上课前的个人“定向

6、”：（心态、结果、行动）结果承诺，做不到怎么办？结果导向课后的考核，10%的淘汰率，奖励优秀毕业生五、4R是什么?4R是一个闭环4R系统的本质： 颠覆权力和情感的传统管理 建立制度和开放的商业文明你想成为现代管理者吗？领导的使命就是搭建平台！（休息十五分钟）六、现代企业管理的三大入口1、责任下移、自我管理互动：穿衣服结论：责任下移，自我管理员工对提供的结果负责，领导者对制度设计责任传统管理的迷局： 权力、权谋 情感、忠义结论：首先要承认自己就是传统文化的一部分，既然我是问题的一部分，解决问题从自己开始2、我不相信、节点控制案例：奥运会开幕式结论：凡事都要问,如果出意外如何办?而不要用态度用勤奋

7、对冲制度设计！案例：史上最牛的中学校长。结论：因为我不相信建筑会安然无恙，所以我不断的做防震演习。管理的技术是信息管理技术:要管理行为就必须学会管理信息！员工自己控制自己的行为，员工自己解决自己问题，然后按节点汇报（信息）!3、结果导向，是谁受益!案例： 包办婚姻质量高还是自由恋爱质量高？酒后驾车，骂人的警察还是不骂人的警察好?孩子离开母亲，谁损失大？员工离开老板，谁损失大?公开课上加分严一点好，还是松一点好？结论： 管理的前提是问员工：这事情对谁有好处？ 谁受益，谁投资；谁受损，谁投资。 员工要懂得自我责任；起点错了，越管就越错！ 总经理要懂得狼性管理！不懂得平台技能的总裁不是黄埔式总裁!不

8、掌握节点控制技术的总裁不是黄埔式总裁! 好逸恶劳，不是你的本性 只要你全力以赴，神就会出现 爱你的工作，生命自然精彩 -白立新博士为干法所写的序言第一天下午（时间：14：30 17：45）主讲讲师：锡恩青岛顾问中心 总经理 傅中主题：节点、YCYA一、如何做节点管控掌握平台技能的干部才是黄埔式干部!掌握节点控制技术的干部才是黄埔式干部! 现代组织管理的基石: 节点控制：把行为分成节点，一切尽在掌握； 底层自觉自愿的接受管理，自我管控：使我痛苦者必使我强大！案例：五年以后你是谁，你在哪？结论：以终为始，结果是设计出来的。节点：管理最大的问题就在于双方心态不好：你不知道节点，下属也不知道，不需要节

9、点就用能人逻辑替代。二、YCYA1、什么是YCYA视频案例：乌龙山集团我不相信现代商业组织管理的起点：我不相信，所有的商业行为当你将要行动的时候背后一个很重要的支撑就是我不相信，所有的商业行为在出发点跟我们传统管理一个最大区别就是我不相信。 越是检查谁，越是给谁重任 给谁任务越重，对谁要求越高 对谁要求越高，给谁回报越高视频案例：神六视频流程说明：神六上天就是YCYA的过程。Y（YES） -承诺（接到任务指令后，明确做出承诺）C(CHECK) -过程检查（随时沟通，过程监督）Y(YES) -汇报(任务完成后，要明确向指令发出人汇报结果完成情况)A(AWARD) -奖惩(根据检查结果，即时奖惩，

10、“奖惩不过夜”)什么是YCYA YCYA制度是个人4R！ YCYA管理工具是4R管理体系的具体运用： Y体现R1、R2结果定义、一对一责任（承诺）； C体现R3检查 A体现R4即时激励案例：光盘事件锡恩公司的YCYA案例结论：YCYA操作流程 两个主动，第一个Y，事情的开始，主动承诺；第二个Y，事情的结束，主动汇报；管理上保证每件事情不会无疾而终； C事中重要节点的监督和检查；A可根据事情的重要性定奖惩的程度。头脑风暴： YCYA有什么用？ YCYA怎么用？（课间休息二十分钟）YCYA：培养员工对自己行为负责的品质 培养员工一种良好的习惯，获得一种职业化品质 YCYA是中国特色的管理模式YCY

11、A：把一切可控的价值点控制住对公司意味着什么？ 在公司中建立导向：让员工把最基本的做到极致，不在最基本的地方做错 获得要求的合法性 不做YCYA的后果：让事情从萌芽到发生，一件连着一件，产生雪崩效应方法论 解决业绩的问题，由点到线（事前、中和事后） （找出价值点）把一切价值点做可控不要用YCYA来直接要求业绩！用YCYA来管理员工做事中的基本行为！ 操练：YCYA现场体验，现场下达一个YCYA注意点：Check检查更多的以鼓励为主，激励大家的工作第一天晚上（时间：19：20 21：20）主讲讲师：锡恩青岛顾问中心 总经理 傅中主题：心态、成长一、管理背后是文化自己的案例：接下来我从自身的例子来

12、做分享，我是08年10月份来到锡恩公司的，进入公司一个星期后，我当时做的工作是会议的记录。当时我在想，我什么时候才能成为讲台上的讲师，我什么时候才能够成为管理层。接下来，锡恩公司公布了一个制度：所有的管理岗位都拿出来公开竞聘，条件不限。这次竞聘制度给了我希望和动力，让我在2009年初的个人战略制定了我的4个个人战略目标。2009年初，我遇到了第一个机会，公司要求在春节的七天里进行研发，并每天对他进行打分，前十名有参加项目的机会。当时我的想法是我研发的时候，怎么来跟那些有经验的老顾问去竞争。当时过年，有很多的因素让我不想去参加这个活动。但是我09年的个人战略让我坚定下来，为我的未来去努力。当第一

13、次的排行榜的名次出来后，我的名字就在第一名。当时我有两个感受，第一种感受是惊喜，持续了0.1秒钟；接下来第二个感受，我要继续努力，为第一名而继续努力。其中我在全身心的投入考虑怎么去做这个东西，这个行动的结果就是实现了连续七天的第一名。也是这个第一名让我得到了第一次进入项目的机会。接下来我还有很多的目标要去实现。从而直到2009年底，我有机会参加公司的管理层竞聘。那么除了竞聘这种方法，还有什么成就了我？整个过程是一个流程和平台、开放竞争PK的文化，有这样一个认同这些工具的心态和团队，从而让这个东西起到效果。就像丰田的模式，我们将丰田搬回去之后我们就能达到丰田的效果吗？其实背后是有这样一个团队去实

14、现。学方法并不难，最难的是能够让人参与到这个系统中来。欧盟和美国都不打算承认中国的市场经济也是这个点。当你用这种方法的时候，同时让你的人拥有用这种商业的心态和文化。我们锡恩也在做这种快速成长后的内部的缺失。投资是一个长期的过程，投资心态、文化、团队，让企业的管理流程和管理工具真正有效。用人 帝者与师处 王者与友处 霸者与臣处 亡国与役处YCYA背后是什么文化？Y:一个敢于承诺、勇于负责的人C:一个我不相信、关注节点的人Y:一个使命必达、永不放弃的人A:一个黑白分明、传递战略的人互动：请将房子画在纸上，卖给傅顾问过程中，所有的小队都派队员过来询问傅顾问需求，每个小组获得一枚金币。结论：必须了解客

15、户的真实需求，YCYA中的承诺是对领导或者客户服务，一切要围绕客户来展开。一个职业化做事出发点：“Y的对象就是客户”二、4R体系4R对个人意味着什么？ 4R就是搭建一套员工自我管理的体系4R对企业意味着什么？ 4R对企业意味着一次商业启蒙！没有制度的文化是口号，没有文化的制度是镣铐！ 4R对企业意味着核心竞争力的组织构成系统 4R背后是现代商业逻辑:利益、客户价值、公平交换、公平竞争 4R颠覆过去人对人的管理方式，建立企业事对事的管理标准！4R=心态+文化+制度 4R是中国成长型企业正规化、国际化、持续化的必由之路！作业： 利用今天学习的东西，怎样帮助我们实现小组的目标？ 回去怎样帮助我们实现

16、公司的目标？ 第二天上午（时间：9：30 12：30）主讲讲师：锡恩青岛顾问中心 高级顾问 赵涛主题：4R引言中国成长型企业普遍面临的尖锐问题锡恩5000家项目客户3658份有效问卷调查结果问题：为什么我们会面临这么多的问题？结论：很多快速成长型企业会面临共同问题，“小企业没管理”，低成本和高效率。但是企业扩张到一定规模时，人员越来越多，缺乏管理的后果就是低效和高成本了。提升管理水平就成了成长型企业共同的问题。问题：为什么管理这么难？X+Y+Z+=1此公式是无穷变量多头解，所以我们的公司管理的人也是这个公式中的每一个变量。问题：人的一生在追求什么？我要长大出人头地要跟别人不一样，现在不能玩；

17、父母都觉得自己的孩子跟别的孩子不一样；我们买房子，我们有钱时我们会追求别墅。结论：我要跟你不一样问题：当这种追求不一样的状态进入一个组织后怎么样？结论：一个组织的强大最重要的不在于个体能力或水平的高低，而是组织里所有个体的一致性。例如：我们进入麦当劳，我们能不能记住那些服务员？是的我们记住的是我们进入了麦当劳，但是我们往往不会去记服务员长什么样。所以这就是文化做到一致性后的作用。问题：做战略的最根本目的是什么？战略的目的是统一思想 结论：从战略到执行实现一个企业结果的过程 战略统一思想 执行统一做事方式和思维方式 企业文化统一价值观一、4R是什么?检查跟踪Review一对一责任Responsi

18、bility结果定义Result即时激励Reward4R是一个闭环4R是把做事过程中的关键点拿出来做管控！1、问题：对企业而言，总裁的“产品”是什么？企业总裁产品只有一个：平台平台 = 制度（硬） + 文化(软)企业总裁对应两种角色：设计师 + 牧师2、4R战略是一个点,执行是一条线:把说的变成做的,唯一的方法就是流程.用流程统一管理人员的做事方式。二、R1结果定义门从哪儿开（预期），人从哪里走（结果）游戏：把这杯珍贵的水传给他一个从沙漠中逃生的人 结果定义决定了你起步的方向 结果定义决定了你的行为方式1、结果的必要性案例：管理学大师德鲁克开展了一次围绕目标的越野比赛 各位同样也可以想一下，如

19、果我们的高速公路的指示牌都没有会怎么样？结论：有结果定义比没有结果定义好，有了结果定义才有前进的方向！ B与C都到达的终点，而A没有到达，关键是因为A不知道到底哪里是终点，10公里的路程不可能靠目测或者感觉来确定的，没有目标就打击了A的自信心，挫折感就会越来越强烈，最好导致A放弃了比赛。阶段性结果定义帮助最终结果顺利达成！ B与C相比较，之所以C可以轻松到达终点，是因为C在每个阶段都清楚离终点还有多少路程，从而可以很好的安排体能的释放，并且每1公里的成就感都驱使他不断向新目标发前冲击；而B因为只知道最后的红色旗杆，所以在跑动方法和体能分配上就显得不科学，提前透支了自己的体力，导致最后到达终点时

20、非常疲惫。案例：踢足球，踢球是任务，进球是结果在公司有两种人 一种是踢球的人，一种是进球的人 优秀的公司，多的是进球的人，差劲的公司，多的是踢球的人小品表演：种树？启示：如果没有结果意识，行为就是一纸空文！2、态度不等于结果案例：公司小李的故事问题1：如果你是老板怎么办？问题2：一方面企业鼓励员工多承担责任，但另一方面我们又要他承担做错事的责任。做的越多，不就错的越多，谁还敢积极主动承担责任？企业应该如何解决这个矛盾呢？关键不是怎么处理，关键是处理之后对你的团队带来什么结果导向。无外乎会有以下几种方式：倡导主动做事情的人，只赏不罚，但是这样会越来越多的人好心办坏事，会让员工只做结果，不承担责任

21、；还有一种方式是重罚，这样会给员工一种导向，多做多罚，少做少罚；所以更好的是两个渠道，从态度上全公司表扬，从业绩上适度处罚。结论：态度不等于结果态度与结果是两个独立的系统！我们表扬勇于承担责任的人，但同时我们处罚没有提供结果的人。公司一定要建立起这样的结果文化来。 完成任务是对程序、过程负责 收获结果是对价值、目的负责3、结果思维训练：外包思维；底线思维；分解思维；客户思维1) 外包思维视频案例：快递公司结论： 上班不是拿工资的理由 为企业提供结果才是得到报酬的原因案例：爱哭闹的小孩，里根的故事外包思维的三重境界： 第一重境界：员工是弱者，弱者打败强者的方式是眼泪、感情、关系结果：情感管理此恨

22、绵绵无绝期 第二重境界：老板是强者，强者征服弱者是强迫，使用权力结果：权力管理人们不拒绝改变、人们拒绝被改变 第三重境界：我是谁？我应该是谁？结果：员工是谁？提供结果，领导是谁？ 追赶我们应该取第三种境界，避免第一种和第二种。2) 底线思维；案例：用“底线思维”来做结果选千里马的故事结论：0.1大于0，一个差的结果总比没有结果好；一匹普通的马，总比青蛙好！案例：植树的故事结论：当我们做好底线之后，再去考虑卓越！底线思维：低标准严要求。规章制度也要做底线制度，规章制度只有一次，低标准严要求！只要你有一次破例，以后再去执行就很难了，所以我们要保障一个底线制度。如果一开始就达到完美，那么制度就很难执

23、行，这就是底线思维。3) 分解思维案例：用“分解思维”来做结果舒尔博士的故事4) 客户思维 我怎么思考不重要，客户怎么想才重要！ 我怎么设计不重要，客户买不买单才重要！只要你的起点是客户；只要你的出发点是客户需求；你提供给客户的结果才有价值；满足客户需求，提供客户需要的是做结果的第一步!4、结果定义：三要素 可衡量（量化） 劳动是不值钱的 劳动的结果才可能值钱 有价值 劳动的结果不值钱的 客户认可的结果才值钱 可交换 客户认可是不值钱的 只有客户付钱的才真的值钱周计划、日结果就是训练我们的结果思维的工具。（中场休息15分钟）三、R2一对一责任千斤重担众人挑，人人头上有指标!视频案例：抢银行的团

24、伙！ 我们知道有一种组织，它们有很明确的责任状态。1、责任稀释定律学员表演：当美女遭遇追杀案例：抢劫案例：凯瑟琳吉诺维西谋杀多元无知(Pluralistic Ignorance): 然而在观察他人来消除我们自己的不确定性时，我们很可能忽略一个细小但很重要的事实，就是他人可能也正在观察中寻找社会证据。特别是形势模糊不清的时候，每个人都希望看一看别人正在做什么。任何人进入到组织后，能力立即下降30%! 一个实验者模拟癫痫病发作，当只有一个人看到时，能得到帮助的概率是，当个人在场时，概率降为。 同样，在一次实验中，一个建筑物起火，如果只有一个人看到，会报警，如果三个人同时看到起火，概率降为。责任稀释

25、定律：人越多，责任越少。人越多的情况下，人越感到这事与我无关。人越多的情况下，人越感到事件发生过程越难控制。在形势不明时，大部分人的反应是看看别人怎么做，才决定自己怎么做。2、那么我们在企业中，现实情况又是怎样的呢？案例：改网页的故事 领导逻辑：重要事情大家做，大家做等于一起做。 员工逻辑：大家做等于别人做，别人做等于我不做。案例：炒菜的故事管理逻辑：把所有人扮成“当事人”/“参与者”，人人对自己的结果负责。结论：结果是承诺，对事不对人承诺的背后是我不相信你可以做成。如果你要让我相信，就要承诺如果做不到怎么办，这叫责任。如果你承诺做不到承担一个什么处罚，你就进入了一个责任状态。在企业里根本不需

26、要责任心教育，只需要提供一个结果平台。 3、没有坏的人，只有坏的制度!案例：滥竽充数启示：人一出问题，永远先问制度；从责任稀释定律发现，与南郭先生无关如果管理者像齐宣王那样，没有将责任落实到每一个人头上，那么不可避免会导致南郭先生越来越多，甚至真正的优秀乐手也会不思进取，堕落成新的“南郭先生”！四、R3 跟踪检查人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的 !1、R3的必要性问题：你在检查工作的时候,有两个人在你手下,你由于时间关系只能检查一个人,你是检查那些你信任的人,还是检查不信任的人?结论：检查信任的人；因为信任的人有可能会造成最大的损失，信任是合作的前提，但是检查是合作的保障。强大的复制能

27、力来源于:严格的检查监督制度麦当劳体系中的三种检查制度: 常规性月度考核; 总部检查; 抽查(在选定的分店每年进行一次)2、R3的前提是“我不相信”-管理的入口。我们假定无论R1R2做的多么好，他们都是事前的系统。事前的系统，人性里面他有“恶”的一面，有惰性。通过检查制止人恶的一面： 管理者必须在每一个过程的关键点上，提醒你偏离了既定的轨道，偏离了你事前的承诺和目标。这就是R3的功能：就是制止“魔鬼”。在制止“魔鬼”里面，人们只会做你检查的不会做你希望的。 人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的3、三大系统打造检查平台:1) 公开系统: 事实数据报表系统2) 公正系统: 对事不对人质询系统

28、以事实为依据，以结果为导向； 对事不对人3) 实效系统改进：每天进步一小步 质询会报告，改进措施承诺； 日结果反馈汇报4、 检查的三要素： 一个制度性检查平台质询四要四不要：要事实，不要推测；要数据，不要空谈；要对事，不要对人；要改善，不要道歉。 一个节点控制技术节点控制表。你不可能控制所有过程，但可以控制关键节点。 一个第三方角色第三方检查COO：逐级汇报，越级检查！第二天下午（时间：14：00 17：10）主讲讲师：锡恩青岛顾问中心 高级顾问 赵涛主题：4R、猴子管理法一、R4即时激励决定动力的不是金钱，而是内心的成就感1、即时激励的重要性互动：李宇春出场费多少钱？问：假如今天我请李宇春来

29、演出，她的出场费是65万，我今天出40万你来不来。答:不来问：假如我出65万，你来了。那我是主办方，结果我的票都没卖出去，我送给了养老院的老人。结果李宇春来了，发现很冷清，这个时候你会不会唱？答：这时候李宇春可能唱，但也不会很好的唱。问：另外一个情景，票卖的很好，下了飞机，一路粉丝不断，一上台就有无数的玉米献花、呼喊，这时候，都卖站票了。这个时候会不会唱？答：肯定是用心的唱。分析：这个65万是李宇春的身价，相当于一个员工的薪酬，它相当于劳动力价格，它决定的李宇春是来不来的问题。所以薪酬解决的是一个公平感的问题。但是由薪酬的公平后却同样出现不同的结果。结论： 要点一：薪酬对执行力基本没用! 要点

30、二：人的一生都在寻找成就感!薪酬解决了如何让人来做事，成就感解决如何做完一件事2、即时激励的原则视频案例：首席执行官问题：通过视频我们认为即时激励应该怎样做？即时激励三大原则： 基于事实数据 公开、透明 奖惩不过夜，放大关键行为，形成集体记忆3、即时激励是什么案例：子路救人溺水与子贡赎回奴隶的故事分析：子路受人以劝德，子贡谦让而止善。子贡的标准是圣人的标准，子路的标准是大众的标准。孔子的出发点是大众的标准。人性角度：好人有好报！制度角度：好报才有好人！案例：锡恩客户的故事，30块钱和220块钱的故事好报出好人项目案例：把即时激励当作是及时纠偏的重要手段即时激励是什么？ 即时激励是战略！奖励什么

31、，公司战略就是什么！ 即时激励是文化！奖励什么，公司文化就是什么！ 即时激励是团队！奖励什么，集体记忆就是什么！ 即时激励是财富！奖励什么，就得到什么！二、 总结4R4R是什么？ R1: 门从哪儿开,人从哪儿走? R2: 千斤重担众人挑,人人头上有指标; R3: 人们不会做你希望的,只会做你检查的; R4: 决定动力的并不是金钱,而是内心的成就感。4R执行的“五个凡是” 凡是工作，必有计划 凡是计划，必有结果 凡是结果，必有责任 凡是责任，必有检查 凡是检查，必有奖罚案例：魏文王与扁鹊的故事治病三境界理论在管理中的应用已病欲病未病个人行为团队文化团队动机行为处罚文化宣导制度设计表现层次处理层次

32、对应层次个别的人团队的人本质的人（人性）三、猴子管理法1、管理者的苦恼 问题：为什么我们做经理的总是累得要死，总是发现没时间，可做下属的却总是没事干呢？在你进公司大门之前，你一定都计划好了今天要做这样或那样的事，你一天八小时应当足以完成这些事，但事实上你会发现，只要我们一当上经理或者管理人员，你的时间完全不够用。时间守恒定律：时间管理（ Time Management ）受上司支配的时间：不能动受组织支配的时间：不能动受外部支配的时间：不能动个人支配的时间：受下属支配的时间和个人支配的时间，下属支配的时间越多，个人支配的时间越少小品：人力资源小品,猴子是怎样来的？ 问题： 什么是“猴子”？“猴

33、子”是责任，一不小心就上身了 “猴子”有什么特性？只要是猴子，就喜欢到处跳。正是领导者不正确的领导方法，让责任这只猴子偷偷又跳走了，最后导致责、权、利不对等。 如何来管理“猴子”？“猴子”喜欢跳的原因：人的潜意识里都在逃避风险！ 第一招-抛猴起手式：提问 第二招-抛猴障眼式：混淆责任 第三招-抛猴雄辩式：找理由和借口 第四招-抛猴马屁式：利用上司的成就感 2、下属抛猴子的四大绝招第一招 抛猴起手式提问例如：一个下属过来问，说我们碰到了一个问题，是关于某某产品的，原来谈好80万，但今天客户打电话来说，80万太贵，只能50万，然后问：领导，你看这事怎么处理？要么我等，要么你回答。分析:所有下属问问

34、题的目的只有两个： 是寻求答案； 是推卸责任。解题：既提供解决办法，又让他们自己承担责任。最好的办法是告诉他解决问题的原则和出发点，让他自己想办法。原则是：当初为什么报80万？依据是什么？价值对不对？那么客户为什么只出50万？是谈判的策略吗？还是你的价值传递不到位？还是你报价的依据有问题？第二招 抛猴障眼式混淆责任例如：假设你是一个5人团队的领导，下午开会时，一个团队成员对你说：“老板，我们有问题了，采购的原料可能无法按期到达了”。你会怎么办？解题：区分责任，在承担责任前，没有我们，只有我。中国人的思维模式，承担责任时考虑我们。第三招 抛猴雄辩式找理由和借口小品：销售业绩下降,因为俄罗斯矿山爆

35、炸解题：结果第一，理由第二第四招 抛猴马屁式利用领导的成就感例如：人力资源小品,猴子是怎么来的？ 。 经理：早上好，销售部门要的人招到了吗？ 小王：啊，还没有，正在写招聘需求。对了，经理，你是我们公司最厉害的人力资源专家，能帮我提点建议，看看怎么写比较好？ 经理：我考虑考虑，一会再告诉你！ 小王：谢谢经理，再见！ 。解题：把成就感还给下属（休息十五分钟）当领导从下属身上接下责任，会发生两件事： 你让员工来监督你。 第二，你的员工不必做自己份内的工作，他必须等待你的指示才进行下一步工作 3、猴子管理法七大法则：第一法则：锁定责任建立一对一责任第二法则：时间守恒让员工照顾好自己的猴子第三法则：沟通

36、职责和结果第四法则：授权让下属把猴子当自己的养第五法则：做重要而不紧急的事，猴子才不会累死第六法则：养猴人也需要快乐第七法则：检查与监督能让猴子进化1) 第一法则：锁定责任建立一对一责任事前：一对一明确责任，关键是做不到怎么办？事中：小心提问；原则指导；持续明确：这件事你来做。事后：即时奖惩；要结果，不要理由！案例：即使激励要做到一致性。三国中，马谡失街亭而斩，关羽华容道放曹操，但却没有被杀，这就会造成一种文化，从而让下级易反。如何面对下属想抛猴子： 你可以在任何约定的时间向我求助，然后我们可以共同决定下一步谁应采取什么行动。 在偶尔需要我采取行动的情况下，我们俩要共同决定，我不会单独采取任何

37、行动。 锁定猴子的归宿，这是上下级之间保证执行的要点！利用计划系统，YCYA系统锁定下属的猴子；凡是计划的就一定要有结果，哪怕是阶段性的结果；凡是结果，就要有责任人，确定一对一的责任；2) 第二法则：时间守恒让员工照顾好自己的猴子一般情况下，员工有5种工作方式： 等着被叫去做 问应该做什么 提出建议，然后采取最终行动 采取行动，但马上提出建议 自己行动，然后按程序汇报怎样让员工照顾好自己的猴子？身为主管，肩负着两大目标： 禁止部下采用第一与第二自由层级，让部属毫无选择机会，培养出如何拟定与推销想法和建议的技巧。 看着每件任务（猴子）在部属的背上离开办公室时，主管与部属双方对于自由程度与下次会面

38、的时间、地点要达到共识。（检查）视频欣赏：杜拉拉升职记结论：当主管确定下级工作时，要引导员工往更高层级发展。专业的管理者如何禁止部属从事第一与第二层级的任务? 首要的便是“每日工作内容报告”日结果汇报，反馈。 让员工养成给你选择题而不是问答题习惯，上司也养成只接受选择题而不是问答题的习惯！3) 第三法则：沟通职责和结果管理就是沟通！执行原理：千万不要忘了猴子是从哪儿来的？猴子永远都只能来自于职责和上级。沟通什么：职责与结果第一步：一起讨论你工作的内容第二步：一起明确你工作的结果第三步：你来制定书面计划（周计划、月计划等） 体验：沟通无极限！反思：沟通中要注意的问题 认为自己做对了的人，比实际做

39、对了的人多 想当然-没有提问，就自认为是 仅抱怨对方，不反思自己的原因，同样情况下，为什么有人做对了，有人做错了？我们为什么不能成为做对了的人？思考：上级布置任务的时候,如果布置得不清楚,谁应当对此负责？结论：这是一个游戏规则的制定问题，在企业内当职责清晰地时候，下级自然会去问清楚。4) 第四法则：授权让下属把猴子当自己的养授权的入口：看人之大。作为管理者首先要看员工之大。执行原理：不能一竿子插到底！为什么不能“一竿子到底”？那样做的话，你的下属和下属的下属都在等着你失败：因为只有你失败，才显出他们是正确的，你也才会真正尊重他们的意见！授权的注意事项： 没有相应的监督手段，或者，监督的成本太高

40、，宁可不授权！ 授权与监督成正比！ 我们必须保留那些无法监督的权力！公司的两种体系： 能人体系：用人不疑，疑人不用，因为监督方式是感情，怀疑是感情的大敌！ 法制体系：简单的方式，用流程、制度、考核、奖励等管理手段来监督，所以，做不好和我们的感情没有关系，你要承担全部责任！5) 第五法则：做重要而不紧急的事，猴子才不会累死Pk： 做重要而紧急的事情领导应该多做第二象限的事情！6) 第六法则：养猴人也需要快乐员工看中的东西与上司认为员工看中的东西对比表。下属对右排员工希望从工作中可取得上司对左排项目的排名1有挑战的工作52完成任务的成就感83归属感104工作安全25良好报酬16晋升及成长37良好的

41、工作环境48良好的同事关系69合理的纪律要求710公司对个人的照顾9尼采说：人的一生都在追求一种感觉：我很重要！ 如果你想要权力，凡事超越他们； 如果你要的是业绩，让他们超越你！7) 第七法则：检查与监督能让猴子进化案例：巴林银行事件结论：人们只会做你检查的事情，而不会去做你希望的事情。检查和监督就是让下属进化，把风险控制在发生之前，使得下属知道如何做事！小结： 什么是“猴子”？ -“猴子”是责任。 “猴子”有什么特性？ - “猴子”喜欢跳动。 如何来管理“猴子”？ - 4R方式。第二天晚上（时间：19：00 21：20）主讲讲师：锡恩公司副总裁 张文奎主题：运营、客户价值一、 感想分享我们的

42、名称叫骨干训练营，用运营的方式来做团队执行力。做一名管理者，通过搭建一个类似训练营的环境，培养员工愿意负责任、愿意做结果的行为。管理者的角度要管理运营，通过写感想卡，构造一种分享的文化。我们的企业管理方式有封闭式的管理，开放式的管理，其中，最主要的问题就是封闭式的管理会滋生权谋。封闭的文化会使员工心态消极，因为封闭的文化会带来不安全感，会使员工离开。TCL在进军国际化过程中遇到的问题都是人的问题，老总有一篇文章鹰之重生讲到这个问题。TCL虽然离我们看起来很遥远，但是是我们的必经路。开放的文化可以使我们公司从土八路的感觉逐渐向正规军走。八零后有一个词来描述：自私，自私不是贬义词，因为市场本身就是

43、要求利益化。管理者需要通过建立一个平台，机制和制度的设立上，来实现利益化。做任何事情，想不想是态度问题，行不行是技能问题，锡恩的培训分为上下两期，上期解决的是态度问题，下期解决的是方法技能问题。4R不是一个湖泊，它是一个海洋，你可以抓住一个点就可以做到无限大。二、 客户价值R1是结果定义，它相当于做战略，有战略性。比如两个人吵架，每个人都愿意伤到对方。但结果定义没有定义清楚，吵架我们要问我们的目的是什么，这是一种不战略的行为，缺乏战略性。结果是做给客户的，结果的价值来自于客户的满意。人是生活在社会中，人的价值是由社会来定的。案例：雅高酒店如何为客户创造独特的价值雅高的战略：找出所有经济型酒店客户的共同需求横坐标是客户关注的价值点纵坐标是分值图中画三条价值曲线：第一条是自己的价值曲线；第二条是竞争对手的价值曲线；第三条客户的需求曲线。作用：1、清晰客户的价值点2、排除竞争对手的超出客户需求的优势3、找到客户需求的突破点核心竞争力除了找到客户的独特的客户价值，还有团队执行