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1、目 录引言、前言、序、书评3各方评说3作者简介4中文版序4前言告别过去6第一部分 为什么要转型11第一章 残酷现实约翰和郭士纳的故事12非常不现实的领导人的6个习惯17请别再找借口20第二章 天翻地覆营商环境的结构性变化20全球同步的大市场21投资泛滥的世界23产能严重过剩24买方市场杀手型中介的兴起25结构上有缺陷的行业28过度管制30腹背受敌31为什么各公司看不到这些变化的来临？32新的游戏规则33第三章 重新定义管理企业的方式34十字路口上的制药业37回归基本原则38第二部分 转型的利器：商业模式40第四章 转型的新模式41商业模式究竟为何物？41商业模式是如何发挥作用的？42评估外部现
2、实43财务目标45战略、经营活动、人员和组织结构45第五章 商业模式的反复49揭开一个秘密49事实的威力51KLM的商业模式53消失的优势53商业头脑：做好商业模式55第三部分 有所变，有所不变57第六章 危机转型EMC和思科之所为，太阳微系统之所不为57EMC59EMC的商业模式解决方案62思科公司62思科公司的商业模式解决方案64太阳微系统公司64太阳公司的商业模式解决方案66第七章 重整转型家居仓储的故事67家居仓储的商业模式解决方案70第八章 创新转型新3M的故事703M公司的商业模式解决方案74第九章 前瞻转型汤姆森公司的故事74第四部分 如何为转型做准备74第十章 眼观六路75变革
3、代理人75保持领先地位的工具77第十一章 做好准备如何让企业文化适应现实79企业的准备工作79第十二章 变革的领导作风81新领导作风的标准81识别并开发正确的领导类型84引言、前言、序、书评3年前，我们撰写了执行，但是，事实上，我们才刚刚开始漫长的征程。在继续我们上本书中的思路的同时，我们进一步思考了自身成功与失败的原因，以及所了解和观察到的其他人的成败原因。最后，我们发现，这种理想与现实的差距源自人们如何认识自己企业的宗旨和方向这一根本性的问题。世界范围内的过度投资和生产能力过剩，互联网出现导致的全球采购和贸易，买方市场主导一切行业，全球产业整合加速，大型零售商如沃尔玛在产业链中的力量越来越
4、强，行业利润被无情地压缩所有这些因素都导致了破坏性的、大规模的经济力量的转移，全球商业已经进入了第5个结构性变化的新时期，过去的做法和熟悉的管理办法已经不再灵验。从第二次世界大战结束后直到今天，全球商业出现了4个显著的结构性变化时期，而每个时期都产生了新的管理理论和操作实务。现在，我们正处于第5个时期，而这个时期也在要求我们大幅度调转过去的航向。决定着成败的工具、做法和行为可以总结为一句话：要么转型，要么破产。各方评说拉里博西迪和拉姆查兰新发表的这部专著清楚无误地证明，对于所有追求长远目标的企业来说，“转型”都是至关重要的。在愈演愈烈的全球化和不断加速的变革趋势面前，所有的商业领导者都应该把本
5、书当成必修课。除了基本理论的介绍以外，拉里和拉姆还着重采用了案例研究的形式，生动给我们描述了，为什么有的企业能顺势而动取得成功，为什么有的企业却坐等变革来吞噬自己。JP摩根大通银行主席兼CEO，威廉哈里森世界经济正在经历前所未有的根本变化，并在重新确立企业领袖的品质标准。其中，最关键的一点就是对自己面临的商业环境有准确的把握。在转型中，拉里博西迪和拉姆查兰传授了一套条理清晰、重点明确的方法，能帮助你准确描述自己的商业模型，并获得深刻的洞察力，化平凡为神奇。通用电气公司董事会副主席，NBC环球公司总裁席兼CEO，鲍伯怀特拉里博西迪和拉姆查兰又一次把基本原理讲解得清澈见底，不过本书的价值却远远超出
6、了对常见问题的回答。最为重要的是，转型告诉读者，究竟应该思考什么问题。戴尔公司总裁，迈克尔戴尔对于今天商业生活，拉里博西迪和拉姆查兰的著作提供了许多深刻的洞见。假如你不能适应变化中的商务环境，那么再好的执行力也不会起作用。本书包含了许多经典案例，介绍了不同企业在面对新现实时的转型成败，情节引人入胜。波音公司总裁兼CEO，贺师统凭借自身丰富的商业实践经验，拉里博西迪和拉姆查兰雄辩地指出，商业领袖们最重要的资产，在于诚实地面对现实，并且勇敢地尝试改变游戏规则。作者构造的“商业模型”概念，给经理人提供了一个动态的、灵活的和现实的指导，帮助他们认清周围的环境，并引导自己的企业在技术与竞争的洪流中破浪前
7、行。Verizon公司总裁兼CEO，埃文塞登伯格作者简介拉里博西迪是美国霍尼韦尔公司总裁。霍尼韦尔是一家资产达250亿美元的多种技术提供商及制造业的领袖型企业。博西迪于1957年作为一名实习生进入美国通用电气公司，并先后担任过通用电气信贷公司的首席运营官、通用电气服务和原料部门执行副总裁及总裁，以及通用电气公司副总裁和首席执行官等职位。拉姆查兰是一位资深咨询业顾问，曾为包括通用电气、福特汽车、杜邦公司、EDS、好莱坞环球影视城和Verzon等世界500强企业提供过咨询服务。他的著作包括CEO说、有效的董事会、所有行业都是增长型行业等。查兰博士曾经在哈佛商业评论和财富杂志上发表过多篇文章，并获得
8、哈佛商学院MBA和DBA学位，目前任教于哈佛大学和西北大学。中文版序两年以前，中文版执行正式发行，而今，我们的新作转型又和读者们见面了。执行在中国的销量已经超过了40万册，因此，我们对于转型的出版也抱有特别的期望。要知道，这已是本书的第10个外文版本了。市场反应之热烈，使转型一问市就登上了纽约时报和华尔街邮报的畅销书排行榜。回顾刚刚过去的2002和2003年，我们不难发现，世界经济进入了前所未有的面临艰巨挑战的时期。展望未来，商务环境正在发生的深刻变化，对于产业界和企业的领导人提出了远远超出过去时代的新的要求。在执行一书出版后不久，我们就开始与来自不同产业、不同市场和不同地区的企业家们会面。这
9、些商界人士各自从事的生意千差万别，但是他们努力“执行”的商业计划所得到的结果却出奇地相似。他们纷纷遭遇挫折，市场份额被蚕食，利润迅速缩水，每个季度的业绩表现都被竞争对手远远甩在身后。我们仔细分析了这些企业的商业计划，并且把他们的战略目标与周围的市场环境进行了比对，结果发现了同样的糟糕的事实：他们经常是带着全心全意的注意力和火热的激情，但所执行的其实是错误的计划。为了弄清楚错误的由来，我们深入检测了他们在制订计划时所依赖的假设条件，然后发现了共同的原因。那就是，他们要么没有真正理解复杂的、精细的市场环境，要么对于自己的管理团队和员工队伍的意志和能力缺乏自知之明。还有，他们没有掌握导致消费者购买方
10、式发生变化的内在机制，也丧失了敏感地捕捉预示市场结构细微变化的本能。简单来说，他们没有理解和面对现实，没有做好“转型”的准备。这正是我们感觉有必要撰写本书的原因。英国的著名小说家HenryMajorTomlinson说：“将军们往往在准备打过去的战争。”在许多商业领袖身上，我们同样看到，他们正在面向过去的市场、而不是未来的市场进行规划。另外，中国的企业家们将要面对的未来现实是什么样的呢？在今后，你们的市场是否会出现天翻地覆的变化，你们现在又需要做些什么，以赶在变化和竞争者之前完成自己的“转型”呢？以下这些就是中国市场将面临的独特现实：在令人眩目的GDP增长率最终冷却下来之后，中国市场的竞争格局
11、将如何改变？整个劳动力市场上的新工作机会的提供速度是否会减慢，广大农村地区的生活水平提高是否会受到制约？中国的银行体系将如何进行改革，利率制度将如何调整？利率调整又会对企业的财务状况造成什么影响？是否会影响国际资本流动？人民币是否需要升值？如果升值的话会带来何种程度的经济冲击？中国的劳动力成本目前还不及墨西哥的1/3。但是，对熟练工人和技术专家的竞争最终必然导致劳动成本的上升，这一情况会在何时发生？上升幅度有多大？速度如何？中国的劳动力市场出现了哪些新的形势？最近东南沿海出现的劳动力短缺是否会演变为全国性的现象？未来劳动力成本的上升会对企业造成什么样的影响？中国作为世界最优秀的低成本劳动力外包
12、基地的地位还能持续多久？（引自华盛顿邮报）随着中国政府逐步加强对知识产权的保护，是否会刺激更多的外资进入中国的高技术产业领域？2003年，中国所吸收的外国直接投资数量第一次压倒了美国。这样持续涌入的资本大潮将给本土企业带来什么样的变化？是收入的迅猛增长，还是竞争对手的成倍增加？（引自世界银行资料）以上这些问题，以及其他成百上千的问题，究竟该如何回答？它们对于你所在的企业未来的增长和繁荣又预示着什么？简而言之，对于中国的商业领导者来说，未来充满了机会和变数。中国的经济将继续增长，创新活动将更加繁荣，竞争也将日益激烈。成功、失败将更为频繁地发生，这就是市场。敬业、创新，成就与风险同在。恭祝诸位好运
13、。拉里与拉姆2004年12月，于纽约前言告别过去现在，到了我们彻底改变企业思维的时候了。企业的任何计划都必须回答如下3个问题：我们所参与的游戏的性质是什么？它在朝着哪个方向发展？我们在这场游戏中如何赚钱？这些问题是企业存在的核心，是商务思维的根本。但是，不可思议的是，在如今的许多企业中，这些问题却很少有人提起，更不用说得到充分的回答了。要想获得答案，就必须抱有坚定的实事求是的态度。但是，在确定企业宗旨、规划企业未来方面，人们现在通常采用的方法却着实地偏离了实事求是的态度。如今，许多商界人士深深地陷入了歧途和误区，他们遮蔽现实，而不是揭示真相。虽然说，很多人过去已经取得了成功。不过在未来，取胜的
14、人将会减少，因为我们很快就会发现,商务环境远不如过去那么宽容，可以让人们再犯错误了。3年前，在撰写执行一书的时候，我们把重点放在战略规划及其结果之间的差距问题上成果常常赶不上规划者的愿望。我们在书中指出，贯彻执行是个被企业所忽略的因素，并阐述了如何将战略、运营和预算以及人员和流程有机地联系起来，以取得有效的成果。这是一种基于现实的方法，而且我们倍感欣慰地看到，不少人从该书中吸取了经验，并运用这些方法提高了自己的企业业绩。但是，事实上，我们刚开始漫长的征程。在继续我们上本书中的思路的同时，我们进一步思考了自身成功与失败的原因，以及所了解和观察到的其他人的成败原因。最后，我们发现，这种理想与现实的
15、差距源自人们如何认识自己企业的宗旨和方向这一根本性的问题。许多企业无论其规模大小，都未能很到位地回答这一问题。人们没有充分理解他们参与其中的游戏，因为他们没有对它进行彻底分析。他们没有问过自己，是否能够实事求是地赚到他们希望赚取的钱，以及其中的原因。具体地说，他们没有综合分析关系到一个企业成败的3个基本组成部分：企业经营的环境、企业需要实现的财务目标，以及在给定环境中实现既定的财务目标所需要的内部活动和能力。为什么没有这么做呢？因为到目前为止，他们还没有掌握一套具体的方法让他们从这个层次上理解商业游戏。传统的战略规划程序是个大略的概念，但它没有提供一个基础框架，没能让人们把主要事实牢固地串接起
16、来，因此已经不够用了。所有人都必须全面理解他们所在的商业世界中的真实情形，而且他们需要一个新的方式将自己的商业目标和企业行动与这种真实情形融合在一起。我们将运用一个被普遍曲解的概念商业模式来阐述如何通过一个具体而独特的方法来实现这一点。“商业模式”（businessmodel）是一个古老分析工具的新名称。领导任何层次的企业取得成功的人们从第三世界简陋的村庄里的商店老板，到第一次制定商务计划的创业者，直至全球性公司的首席执行官都在商业模式上下过工夫，其中大部分凭借的是直觉。如今，电子表格能让你构建非常精细的模式，但其中的基础内容没有改变：商业模式能够让你全面而实事求是地理解如何赚钱。我们开发的商
17、业模式是一种可靠的、基于现实的程序，用于全方位地考虑你的企业的具体情形。它能向你展示如何将必须实现的财务目标、企业的外部现实和内部活动包括战略、经营活动、人员的选择和开发、组织的结构和流程联系在一起。我们的商业模式将实事求是的态度纳入到规划企业方向的过程中，其方法是促使你将有关外部环境的具体情形与你的财务目标、组织机构和行动计划联系起来。它能尽早而不是到了太晚的时候告诉你，什么时候你的企业的基础即你的最佳机会所在地会受到冲击，以及你是否需要改变内部活动或者商业模式本身。它将成为你转型的主要工具。现实情形是，大多数公司的战略计划都不奏效。其中的一个关键原因是，人们几乎没有花费任何时间，来考虑把外
18、部环境的现实情形、财务目标和企业的内部能力协调起来以便这些独立的活动能够融为一体。比如，假设你的财务目标之一是12%的销售增长幅度，但你所服务的市场的总体增长幅度是5%。如果没有旨在实现最高目标的具体方案比如市场营销、销售奖励、在合适的岗位上安排合适的人等等那么，12%的目标就是痴心妄想，该战略奏效的可能性几乎为零。除非你通过一个我们所说的“反复矫正”（iteration）过程进行充分讨论，将你的外部环境和财务目标与企业的内部能力融合起来，否则你的商业模式就不全面、没有效果。正如我们将在本书中阐述的那样，反复矫正并不是说将关键人物集中在一起，开一次审查会议就够了，而是指一个将工作调整到位的绞尽
19、脑汁的反复活动。一旦你开始了这一过程，你就面对了现实，建立了一个与现实世界同步的追求赢利、增长和繁荣的平台。反复矫正的过程能让你面对现实中的世界，而不是你希望看到的情形。它与“商业头脑”（businesssavvy）的概念密切相关。人们常常用这个词来形容真正精明的商务领导者们，也就是在如何赚钱方面拥有敏锐、本能感觉的那类人。商业头脑决定了你是长期持续地领导企业取得成功，还是偶尔灵光一现或赶上好运。我们对商业头脑的分析表明，其核心在于本能地或者明确地运用商业模式来选择赚钱的地点和方式。具有商业头脑的人心里想着具体的财务目标。这些目标是他们一切行为的参照点，从寻找外部环境中的机会、威胁，到设计都能
20、够促使他们利用机会、避免威胁的战略、经营活动、人员和组织流程的组合。结果如何呢？具有良好商业头脑意识的人们很少事先制定战略。他们设计战略是作为实现其财务目标的一个手段，而不是相反。他们究竟是怎么做到这一点的，我们将通过分析各行各业的公司来详细分析、说明。我们所说的都是些什么人呢？山姆沃尔顿（SamWalton），迈克尔戴尔（MichaelDell），杰克韦尔奇（JackWelch）还有，奥克兰运动家队（OaklandA誷）的总经理比利比恩（BillyBeane），你听说过他吗？在大型棒球联队圈子里，所有人都知道，富人越来越富，穷人越来越穷。走红的著名球队总是能够在花钱方面超过小球队，因为他们的
21、收入更多。在聘用人才方面，有谁能比扬基队（Yankees）老板乔治斯坦布鲁纳（GeorgeSteinbrenner）财大气粗呢？扬基队与波士顿红袜队（BostonRedSox）和洛杉矶道奇队（LosAngelesDodgers）这样的大都市市场球队一起，已经按照丰厚的电视和电台收入确定了一种商业模式，因而他们拥有大量资金来投标购买倍受推崇的球员。奥克兰运动家队是个不起眼的球队，按说注定要归于失败者的行列。但是，比利比恩却凭借棒球界最低的工资开支，摈弃了这个最传统的行业的传统智慧，创下了过去数年中最辉煌的成功记录。正如迈克尔刘易斯（MichaelLewis）的著述钱与球（Moneyball）中所
22、叙述的那样，比恩发现，棒球行业奉行的长达百年的传统基本原理是错误的。他对评判球员价值的传统条件，比如打击率、打点数和全垒打提出了质疑。他认为，这些条件与球员为球队做出的贡献之间并没有什么关联。比恩开始应用新的标准来衡量球员的技能。比如，到达垒的能力是得分的一个关键部分。击球员接深高球的能力和击球数也就是技术娴熟地掌握球棒，让投球手尽可能地多投球既能提高打垒的几率，又有利于消耗投球手的体力。通过运用这种基于事实的新条件来物色球员，比恩以较低的费用组建了一支新球队，以老眼光看，这些球员的价值并不大。用商业术语说，比恩拥有商业头脑，能够认识到棒球界的结构性变化使得他的组织处于劣势。他没有急于去设计不
23、同的成功战略，像其他小球队那样根据过去的条件来使用球员，而是重新琢磨出了成功的基础。从根本上说，他设计了一个新的商业模式，为奥克兰运动家队创建了根本价值。*跟拥有商业头脑的其他人一样，比利比恩面对了他所处形势的现实。转型就是要认识到世界的真实面目，而不是你希望看到的情形，并且有勇气去做必须做的事情，而不是你喜欢做的事情。转型从来就不那么容易；至于为什么来自各行各业的人们（不仅仅是商业界的人们）要躲避现实，不能成功地转型，其中有各种心理上的原因。但是，墨守成规的商业思维的代价正在迅速上涨，因为这场游戏正在进入一个我们未知的领域。所有人都意识到，商业形势已经不同于数年前，但是，能够掌握这种变化的本
24、质和它覆盖各类企业的速度的人，却寥寥无几。商业环境已经发生了重大变化。当本书付印的时候，经济似乎又回到了快车道。越来越多的企业正在想方设法增长、创新，并且总体上变得更加大胆。当然，经济的复苏可能有反复，但是，我们假设在你阅读本书的时候经济还在向前发展。不会改变的事实是，从现在起，过去的好时光已经一去不复返了。全球化如今已经是一股波及所有企业的力量，甚至包括那些一度看起来从事的业务很具体、坐落得很偏僻或者规模很小而无需为此担忧的企业。其中的一个理由是互联网它大幅度地提高了决策和思路传播的速度，将世界的所有地区都连接成了一个实时的网络。另一个原因是前些年的大幅度信贷扩张。数额巨大、流动性极大的资本
25、已经导致了全世界范围的过度投资，以及从汽车到电子消费品和软件业等诸多行业的产能过剩。这些因素加在一起已经形成了一个全球性的买方市场。它所产生的结果是商业历史上最大的变化之一：商业的力量从资本所有人和经理的手中前所未有地转向消费者和中间商，包括像沃尔玛这样的零售巨头。全球价格差异正在成为每个人的衡量尺度。意想不到的新竞争可能会来自任何地方。新产品几乎在一夜之间就成了大众商品。定价能力的丧失和对毛利率的无情挤压将继续让各企业噩梦不断，无论经济处于弱势还是强势。这些变化很可能使你的企业被淘汰出局或者是将你的企业带入一个全新的层面。你会面临什么命运呢？这一点在很大程度上取决于你如何转型，能否清醒地认识
26、到自己在不断变化之中的商业环境中所处的位置，并将这种认识演变成你的财务目标和行动计划。无论你遭受的是短期还是长期的冲击，当务之急是要认识到你的企业的位置并采取行动。有预见性地采取行动可能会带来巨大收益，而反过来说，浪费了太多时间才动作起来，则会丧失许多选择机会。具有商业头脑的领导人们是在自然而然之中表现出这一点的。人们常说，这种技能是天生的；它是人的遗传基因的一部分。有些人的确生来就有这种本领（我们就认识其中的一部分人）。但是，我们相信，几乎任何一个好商人都能够开发出这种本领。商业头脑是一种艺术，它让你理解企业运转的基本要素及其相互之间的关联，而这正是我们的商业模式能够让你做到的事情。它给予你
27、一种全面认识你的企业现实情形的新的途径，让你在开始策划任何行动方案之初就心里有数，并且能随着形势的变化定期调整。有了这一现实情形的图像，你就能够回答以下问题：在我的企业、我的行业里，赚钱的方式是否在改变？在我的行业里，谁是赢家？谁不是赢家？为什么？具体地说，赢家们是怎么赚钱的？如果我的企业是赢家，我需要采取什么措施来保持领先地位？反过来说，如果我处于输家的位置，我具体应当采取什么措施？我是不是处于一个增长型行业？如果不是，而且我希望继续玩这场游戏，那么我怎么改变游戏，或者玩得比竞争对手们要好些？在发现并利用因为这些变化而产生的增长机会方面，我的企业是否身手敏捷？有些人试图通过谴责变革或者忽略变
28、革来抵御变革的破坏力。但是，在这个新的环境中，转型必须成为领导作风的重中之重这是组织中各个层次的所有人不能讨价还价的行为。世界各地许多精明的商人都乐于尝试新鲜事物。因此，我们预计，与以往相比，大多数企业都会被要求在今后的10年中越来越频繁地进行变革。而如果他们坚持自己过去的做法和行为，那么很多企业将无法应对变化。这并不是说所有人都必须随时随地改变一切。我们并不同意有些专家的观点他们坚持认为，变革和创新必须是领导人日常工作的一部分内容。在这个动荡不堪的时代，了解哪些必须改变、哪些不应当改变将成为又一个重要任务。而要做到这一点，你必须转型，建立一个坚实的商业模式。我们在本书第一部分“为什么要转型”
29、中解释了正在永久性改变许多行业的变化。第二部分“转型的利器：商业模式”阐述了我们的商业模式的作用，说明了具有商业头脑的领导人是如何应用其原则的。第三部分“有所变，有所不变”描述了EMC、思科（Cisco）、家居仓储（HomeDepot）、3M和汤姆森公司（ThomsonCorporation）是如何运用我们开发的商业模式的框架来确定哪些需要改变以及哪些应该保持不变。第四部分“如何为转型做准备”阐述的是你应当如何预测未来事件、如何调整你的文化来适应必要的变化，以及最重要的是如何培养在这个频繁变化的环境中能够取得成功的领导人。我们在本书的最后附上了写给我们的朋友简的一封信简是一个同时面临威胁和机遇
30、的业务部门经理其中包含了有关她和她的班子如何能够更好地转型的一些想法。现在，请继续往下读、去转型吧。第一部分 为什么要转型无论你经营的是什么类型的企业，无论是一家在多国经营的公司集团，还是街角的一个便利商店，全球性结构变化都有能力让你措手不及。你也许已经进入了一个结构上有缺陷的行业而浑然不知。即便不是这样即便你看起来正处于春风得意之时你都随时可能糊里糊涂地跌个大跟头。变化，无论是突如其来的，还是循序渐进的，有时都会淘汰你认为理所当然的一切。忽略这一现实就像近年来许多领导者那样会带来毁灭性的后果。我们就见过一些人没能认识到，他们已经无法肯定销售额保持稳定了，更不敢奢望两位数的销售增长，换句话说，
31、他们的产品再也不能拥有曾经的定价力量了。我们还见过一些人错失了变革为他们呈现的绝妙的增长机会，因为他们没有注意到自己身边发生的变化。虽然商业人士喜欢把自己想像成现实主义者，但实际上，痴心妄想、否认事实和其他形式的躲避现实等习惯却深深地在大多数企业文化中扎下了根。然而，从前还能够将就的事情，在如今的新环境中却行不通了。不转型将付出沉重代价。生产能力过剩的问题过多的商品和服务追逐着数量太少的客户困扰着从钢铁到计算机和软件的许多行业。其影响并非仅限于具体的行业或领域，也不止是大型公司。它所波及的是所有类型的企业，包括那些曾经太过专业、规模很小或者本地化的企业，都在为全球范围的变革忧心忡忡。全球化的想
32、法已经不再新鲜，但我们直到最近才开始发现，它所带来的变化比大多数人想像的都要巨大、普遍。其中一个显而易见的征兆是美国和欧洲的各个企业越来越多地依赖世界各地的低成本供应商，不仅依赖他们的产品，还依赖他们的服务。它反映了全球企业整合的加速，预示着大规模、破坏性的经济力量的转移。与此同时，过去10年中的大幅度信贷扩张和风险资本的大幅度流动已经造成了世界范围内的过度投资。最后，像沃尔玛和家居仓储这类强大的零售商在需求链中说话的地位越来越高。这些因素综合在一起，已经营造了一个全球性的买方市场，导致力量的控制权从资本家和经理的手中史无前例地转向中间商和消费者。在这个变革快如闪电、形势瞬息万变、竞争剧烈、价
33、格下滑、利润被压缩的时代，过去的做法和熟悉的管理办法已经不再灵验。从第二次世界大战结束后直到今天，出现了4个显著的结构性变化时期，而每一个时期都产生了新的管理理论和操作实务。现在，我们正处于第5个时期，而这个时期也在要求我们大幅度调转过去的航向。决定着成败的工具、做法和行为可以总结为一句话：要么转型，要么破产。第一章 残酷现实约翰和郭士纳的故事在结构转型时期，最普遍的不现实行为是违反困境之第一法则陷入困境的时候，不能再无谓挣扎。人们往往加倍努力，采取自认为是最佳的行动。他们常常能取得英勇无畏的结果唉，可是这种结果几乎无一例外都徒劳无益，因为他们没有面对新的现实、实现转型。比如，许多面临来自国外
34、竞争的经理们仍然在进行着昨天的战争。那是日本人用他们高效的制造工艺发动的战争。如今，就连日本人也无法取胜。把你的生产率提高一倍固然是个了不起的成就，但这并不是转型，因为当你的竞争对手们拥有全球的供应链且成本仅仅是你在自己的国家里能够实现的最低成本的九牛一毛时，这种成就并不能救你的命。如今的服务业也是一样。客户支持、后台运作、产品设计，甚至连研发领域的部分工作也可以像工厂那样外包。我们认识一位名为约翰的经理人，他是某个企业的部门领导人。2003年中期，约翰和他的高级经理们正在为他们那个年销售额达5亿美元的部门编制2004年度的战略计划该部门为专业化程度很高的工业市场制造防护层材料。约翰在过去的5
35、年多时间里出色地领导了这个分部，并被认为是母公司高级领导班子的一个候选人。他懂得经营，与客户的关系也非常好。最近以来，那些客户一直对他说，他们的销售业绩在下滑。客户们承认，约翰的产品是市场上首屈一指的，但他们面临着降低成本的巨大压力，而且希望自己的所有供应商都能这么做。约翰认真听取了他们的意见，并转告给了自己的下属。约翰的团队都同意，可以采取若干措施来降低成本。他们制定了一个计划，关闭4家美国工厂中的1家，将3家欧洲的工厂整合成2家，竭尽一切可能紧缩其他费用开支，并加大研发投入，以便进一步拉开他们的产品与竞争对手之间的距离。按照以往的经验，以及所有与会者的认识，这个计划看来十分现实。这时，公司
36、新来的首席财务官开口了。他刚加入公司不久，看待事物的角度却更全面。“以我看来，你们好像在朝着错误的方向前进，”他说，“如果问题是来自于传统的国内竞争，那么你们的建议就很有效，会在短期内满足客户的要求。但我所知道的一个事实是，这些客户中，有2家已经开始向中国转移。其他客户无疑也会很快这么做。他们难道不希望我们以同样大的幅度降低成本吗？关闭美国的一家工厂，整合欧洲的工厂，只能减少几个百分点的成本，好像动作还不够大。”约翰环顾一下会议室，注意到他班子里的其他人看上去跟他一样茫然。“我不敢肯定该做些什么，”那位首席财务官继续道，“但我请你们考虑一下，将整个业务转移到中国或者将我们的技术以许可证的形式转
37、让给中国的某个供应商，这样做有哪些利弊。”约翰知道，近来有很多企业正在把业务向中国外包。尽管如此，这个想法还是让他大吃一惊。对于本公司来说，这么做简直毫无道理。“迈克，”他对那位首席财务官说。“这不是我们需要做的事情甚至不一定是我们能够做到的。你一定知道，我们的很多领先之处在于应用工艺，其中包含了专利技术和人的经验。怎么可能在其他地方进行复制呢？“不过，假设我们要把生产放到中国，那我们将不得不一个个关闭本地的工厂。工会组织会暴跳如雷，整个分部的士气都会受到伤害。还有，我们肯定会在社区受尽白眼。这么多年来，我已经成了这个城镇的一部分我是学校的理事，是少年棒球联合会的教练。如果非要关闭工厂的话，那
38、我真不知道该如何面对我的朋友和邻居们。“用我们的计划，同样可以大幅度降低成本。也许成本不会降低到跟去中国一样，但是，我们是技术上的领先者，而这一点对于我们的客户来说是很有优势的。”“你们可以完成计划中的所有任务，但可能还不够，”首席财务官说，“我们确实存在与众不同之处，但老实说，假如客户能够从另外一个供应商那里节省很多资金，那么我们的优势将一文不值。另外，客户都期望我们能坐落在接近他们的业务活动范围的地方。如果你们不进行这种转移，早晚他们都会找到一个愿意转移的人。”在会议室的一片沉寂中，约翰回想起他的一个客户在几个星期前曾经说过的话。在谈到成本问题时，那位客户几乎是以漫不经心的口吻说，他放弃了
39、一个长期的部件供应商，而转向了一个中国的供应商，由此大幅度降低了成本。那会不会是约翰不希望听出来的一种暗示呢？听了迈克的一番话以后，现在想起来的确很像是在暗示他。他一边思忖着，一边凝望着窗外。头班工人正在下班离厂。他看着那些熟悉的面孔都是在工厂车间里和自己谈过话的伙计们。像你在世界任何地方能够找到的工人一样，他们都在兢兢业业地工作。他们的孩子也跟约翰的孩子在同一所学校里上学。生活真是不公平，约翰心里想着。没有人愿意做出这种决定。最后，他转向迈克，冷冷地看着他。“好吧，”他说，“我痛恨这个想法，不过你已经说服了我，我们早晚都得走这一步。不过目前的计划能够为我们争取足够的时间，让我们进行的井然有序
40、一些，对么？”首席财务官回答道，“让我换一种方式说明一下我的意见，”他说，“你们正站在美国中西部的角度看待世界，而且你们一生都在用这种眼光看待世界。“可是如今，时间的概念比从前要快得多。外面正在发生一场巨变，而且来势迅猛，因为全球经济已经进入了实时化。这不是周期性的变化，而是结构性的变化将会使这个企业未来赚钱的方式发生彻底改变。另外，你们的客户也可能正在经历类似的变化，而且在这个问题上，这个变化始于一个简单的事实：无论你的产品有多好，你都必须追求全球化的最佳成本，不能与最低成本产地背道而驰。“其实，你不能简简单单地在一夜之间就卷起铺盖搬到中国去。你必须进行纵向整合，这就是说不仅要建一个厂子，而
41、且还要适应新的环境，选择供应商，挑选、培训合适的人员。这就要求对中国有深入的了解，而在我们的整个公司里，这样的人才一个都没有。如果我们的确下定了决心要去中国，那么在真正开展业务之前，就有一大堆工作要做。”不到一个星期，约翰的班子向首席执行官传递了一个新的信息：他们将取消原来的战略计划，并且会在6个星期内提交一份详细的中国投资计划书包括要聘用的专家姓名，建设一个新工厂的计划和预算，以及对美国分部进行必要的结构调整的计划。约翰带着复杂的心情提交了报告。一方面，他担心做出这一决定将给自己留下永远的痛楚，但另一方面，他也认识到，自己很幸运。以前，他和他的班子自以为对待形势的态度很现实，并且采取了必要的
42、严厉措施来改善局面。然而，一个带着不同视野、带着新鲜观点的人向他们展现了真正的现实，那是一个会毁灭他的企业和他的事业的现实如果他不勇敢地面对这些现实实现转型，那么他和他的班子将费尽九牛二虎之力，但仍然会以失败告终，这期间损失的时间有可能产生致命的后果。从理论上说，面对现实是商业活动的真谛。商人最喜欢把自己想像成现实主义者。他们的行为看起来也很实际：他们努力收集有关的事实和数据，细致研究各种选择方案，用自己积累起来的知识和经验来解决问题。他们通过争论、辩论来检验自己的想法，然后得出结论。毋庸置疑，经过了这么多的艰苦工作后，结论是现实的。但是，对现实主义的这种绝对信念常常经不起检验。除了极少数人以
43、外，大家都应该有过这种经历。在几十年的职业生涯中，我们曾经在数百家不同行业的公司里直接面对过这个问题。最好的战略，最细致的研究，最清晰的经营计划所有这一切都遭遇过失败，就是因为它们背后的关键人物由于某种原因忽略了周围的现实。对企业及其所有者而言，最大的持续的破坏不是由低劣的管理方式带来的，而是因为没有能够有时是故意的面对现实实现转型。比如，郭士纳对IBM的本质贡献就是，他将现实的态度带入了一家因为不实事求是而受到了伤害的公司。他的自传生动地描绘了他于1993年来到该公司时的发现。郭士纳接手的时候，人们普遍认为，IBM需要分解成若干个小公司。他们的理由是在信息技术这个新兴的分散化产业里，拥有聪颖
44、创意和新产品的新公司数量会像台式计算机那样迅速增长。负责IT技术的经理们会左挑右选，把最好的硬件和软件集成到自己的系统中。没有人希望跟过去的巨型企业打交道。这是该行业中几乎所有人都认同的观点，包括华尔街的分析师和商业媒体，也是投资银行家们给郭士纳的前任约翰埃克斯的告诫。埃克斯正在着手推行该计划，但是当时IBM的财务和现金状况已经十分恶劣，董事会不得不开始寻找新的首席执行官。专家们希望，新的首席执行官拥有技术背景，能够领导IBM由大型机业务转向以个人电脑为中心的模式。然而，明智的董事会挑选了郭士纳他的强项并不在技术领域，但是多年的经验却培养了他在商务方面的精明。起初，他担任过麦肯锡咨询公司的顾问
45、，后来成为美国运通公司的总裁，当时的职务是RJR纳贝斯克公司的首席执行官。郭士纳非常肯定，将IBM分解成若干小公司是错误的。在RJR纳贝斯克公司和美国运通公司担任总裁时，他是IT业的客户，他也了解其他客户。对于这些客户而言，大多数现实中的信息技术经理们并不喜欢辛辛苦苦地将来自不同供应商的系统组合在一起。他写道，如何集成的问题正在变成“一个巨大的问题我相信，如果有哪些公司能够将所有的散件集成在一起，然后把一个可行的解决方案提交给客户，那么它们将发挥极其重要的作用。”于是，他做出了一个违背全世界的普遍观点的勇敢的决定保持IBM的完整性，并重新塑造公司，向客户提供上面说的的那种“解决方案”。另外，郭
46、士纳认真调查了IBM的财务问题的根源大型机业务。当时，IBM的主力产品S/390主机系统正在受到竞争对手的冲击，他们的产品基于价格比较便宜的开放式系统技术，价格比IBM要低30%40%。由于固定成本高昂，市场份额的流失导致IBM的现金流迅速枯竭。“我们为什么不降价呢？”郭士纳问道。IBM的经理们解释说，他们需要从大型机业务中赚取高额利润。但是，对于郭士纳而言，十分显然，打算从S/390主机系统中赚取高额利润的想法不仅会扼杀这个产品系列，而且很可能会断送IBM本身。那些经理们没有意识到，公司现在更需要现金，而不是利润。得到郭士纳的点拨之后，经理层的思想和行为发生了根本的转变。大型机产品价格下调，
47、业务重获生机。与此同时，IBM还在浪费数以千万的美元，以继续开发若干年前创建的桌面操作系统OS/2。本来，OS/2可以成为公司自己的个人电脑的天然操作系统，但当时的IBM并没有看好个人电脑的前途，而选择了微软的视窗系统。尽管如此，IBM后来却希望努力推进OS/2的开发，为的是与微软竞争。“IBM的最高层经理人员几乎都着了迷，奋力实践20世纪80年代所做的决策，从微软手中重新夺回操作系统的控制权（并且，还奢望着从英特尔那里夺取微处理器的控制权），”郭士纳写道，“我们不断地以头撞墙，这使我不得不怀疑，大家是否真的注意到了我们所说的战略方向问题。如果大家当真相信个人电脑时代即将终结，那么我们为什么还要将精力、资源和自己的形象投入到昨天的战争之中呢？这与我们对世界发展方向的认识是背道而驰的。”这些并不是孤立的问题。郭士纳发现，IBM的不现实态度是系统性的、长期形成的。他说，IBM拥有取得成功所需要的一切资源。“但是，所有这些资源硬件、技术、软件，甚至是服务都在服务于一个远远脱离市场现实的商业模式。”这是怎么发生的呢？原来，IBM全神贯注于生产过程和地盘之争，却几乎忘记了自己的客户需要的是什么。比如，郭士纳回忆说，他参加的第一次战略会议可以算是他加盟该公司第一年中的最低谷：“虽然屋子里的人都聪明绝顶，非常敬业，而且有时非常清醒应
