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1、第一讲企业采购招投标模式及其运用（上） 前 言 随着国内企业规模越来越大，对资源整合的要求也越来越高。企业通过资源整合，使自己的竞争力在严峻的市场环境下不断提升。而采购管理是资源整合的重要环节，这个环节可以使企业比较直接迅速地取得效果。采购的招投标是采购管理的重要工具。 招投标的历史与发展 2000年左右，比较规范的招投标开始在国内实施。当时主要是针对一些政府项目和国际项目。随着企业规模的扩大，整合资源的要求使招投标日益受到重视。招投标存在于市场经济环境里，通过市场机制，充分发挥一个产品或者一个企业的市场价值。对于一个企业，要想在市场里面采购到最适合企业的产品，就需要通过招投标的工具来达到这个
2、目的。 采购招投标的基本目的 （一）企业招投标的意义企业的采购与个人买东西是有差别的，到商店买东西，一般卖多少钱就付多少钱。但对于企业采购来讲，买东西的过程同时也是卖东西的过程，是卖企业的前景、企业的形象、企业的管理体制。例如企业愿意以比较低的价格把东西卖给沃尔玛，就是因为在交易过程中能得到想要的东西，包括期待将来还有定单，在市场上推广自己是沃尔玛的供应商等，这对企业整体的利益，是有好处的。虽然企业以比较低的价格售出产品，但并不能简单地以亏损而论，因为经济上的暂时亏损可以从别的地方得到利益。企业通过这个过程的管理，可以把资源价值充分体现出来。 【案例】1984年以前的奥运会，基本上都是政府操办
3、的，每一届都亏损。例如，1972年德国慕尼黑奥运会，恐怖分子劫持了以色列的运动员，这一届奥运会亏损了大概10亿美元；1976年加拿大的蒙特利尔奥运会，亏损了20亿美元；1980年莫斯科奥运会，西方国家抵制，结果这一届运动会亏损90亿美元。1984年美国洛杉矶奥运会组织委员会主席叫尤伯罗斯，现在是美国奥委会主席。当年他组织奥运会的时候就用到了招投标的工具。尤伯罗斯当时是一个旅行社的总经理，管理才能非常出众。承担奥运会的组织工作任务后，想了很多办法。先用150美元，在银行为洛杉矶奥运会的组织委员会开了一个账户。然后分析资源，并用招投标的方式把这些资源卖给企业，充分体现出资源的价值。例如，在奥运场馆
4、里面做广告，哪个企业出钱高，就树哪个企业的广告牌。也就是指定广告商，或者指定唯一的产品。他首先从饮料业开始，美国的可口可乐和百事可乐参加竞标，结果可口可乐中标，一个标就是1500万美元。通过招投标的方式，把一件件的资源卖出去，筹集了足够的资金。本次的奥运会上，电视转播权也是通过这种方式进行销售，结果美国广播公司以2.5亿美元中标。 点评：洛杉矶奥运会的招标方式体现了如下特点，即：通过规范的过程，以便宜的价格购买到比较好的东西，并通过对招投标的管理、策划，把资源真正的内在价值发掘出来，使交易双方达到了双赢的局面。 （二）企业熟悉招投标的基本目的 企业掌握招投标的工具，可以在资源整合的过程中使资源
5、最大化，或者最优化。 经济学上有一个图叫做微笑曲线图。如图1-1所示： 图1-1 经营模式与利润的微笑曲线图 【图解】曲线上扬的两端，分别是附加值高的核心技术（ODM）和品牌发展行销能力（OBM），而曲线底部代表低利润、低附加值和高度竞争的代工（OEM）。 （一）OEM形式 在发展的初期，很多企业都是用OEM的形式，OEM就是代工，客户把产品，甚至材料、设备都交给企业代理加工的模式。例如，我国珠江三角洲地区刚刚开放时，企业基本上都是采用这种形式，它实际上不怎么涉及采购环节。这种模式的好处就是进入比较快，门槛比较低，但是利润非常薄，当人工或其他成本上涨的时候，这种模式下的经营会越来越困难。 （二
6、）ODM和OBM形式 ODM形式ODM就是设计外包，而不是单纯代工，设计这项核心技术也由承包企业提供。 OBM形式OBM就是品牌也可以外包。从曲线底的OEM向ODM、OBM这两端发展，两端的利润要比OEM高得多，同时对各环节的精细管理要求也就更高了，很多大企业都是逐渐从OEM模式向ODM、OBM模式过渡。 【案例】Nike鞋产品原来自己有很多制鞋厂，从20世纪80年代开始，它把鞋厂都卖了，现在没有一间生产鞋的工厂，而是做其他的体育用品。但它的销售和盈利模式，要远远高于同行业的其他企业。如下图所示：我国广东东莞的很多鞋厂都是做Nike或其他公司的OEM的，一个厂两三万人。而Nike整个公司才两三
7、万人，每个人的平均销售额接近60万美元，每个人的纯利润大概是5万美金。美国企业工资非常高，同时整个成本架构高，但是Nike的每个员工提供的纯利润还能达到5万美元，原因就是它采用的模式不同它不单是采购材料，同时采购产品和企业的生产能力，也就是通过招投标运作或者采购运作的技巧达成企业的盈利目标。 点评：企业发展到一定阶段，必须要熟悉掌握招投标等手段提高企业的竞争力。 招投标的模式和内容（一） （一）招投标的内容 根据采购内容可将招投标分为以下几个方面： 货物的采购，例如：原材料、配件、备件； 服务采购，例如：物流外包、设计、ODM或者OBM； 成套设备采购，例如：石化、核电设备； 工程项目建设，例
8、如：土建、基础设施。 （二）招投标的形式 企业的品牌很好，但如果通过建一个新厂来满足市场的需求，则周期很长。而市场上还有很多剩余的生产能力，所以这样的企业可以设计好一些标准，选择一些厂家来设计和生产，进行ODM。一些较小的企业通过接受ODM的业务，能很快能够实现企业的成长与扩张，提高竞争能力。这些企业发展到一定层次，也可以走同样的路。因此，招投标模式与企业发展的不同阶段有很密切的联系。常见的招投标形式主要有两种。1公开招标政府的采购一般都要求公开招标，把信息发布给全社会。2邀请招标绝大部分企业采用这种方式。邀请招标也可以分为以下几种不同的类型： 选择性招标例如，企业有10个供应商，就可以在这1
9、0个里选一个好的，这就是选择性招标。 入围招标例如，电信行业、工程行业投标时，先有一个预审核，只有符合一定要求的企业才可以入围，招标的邀请颁发给入围的企业。 局限性招标一般比较正规的招投标，参加的企业至少有三家，但当参与企业较少，也就是投标的企业数量低于三家时，虽然可以按照招投标的程序去操作，但是这种情况叫做单一招标，又称为局限性招标，也叫做竞争性谈判。 【自检1-1】企业招投标有哪些特点？_见参考答案1-1第二讲招投标的运用 招投标的模式和内容（二） （一）国际上常用的招标方式1无标底的招标方式招标采购的这些方式，在不同的环境运用是不一样的，各个国家都有自己的要求、规定和惯例。所以，企业将来
10、在国外发展，要在当地招标的话，一定要了解当地的要求。一般来说，现在国际比较通用的方式都是无标底的招标方式，就是没有计算标底。2保函工具保函是招投标运作里面一个非常有效的杠杆，国际招标中常用。其实就是银行开具的一个担保凭证，常见的保函工具有： 履约保函； 付款保函； 其他保函。招标过程中为了控制风险，往往会在很多环节里面采用保函工具。以前国内的招投标用得比较少，原因是银行的体系不完整，这两年国内的银行也已经逐渐开展这项业务。 招投标的特征及基本流程 （一）招投标的特点1独特性对于一个企业，采购工作是重复性的，但是每次买东西的环境都是单独的，例如价格变了、供应商多了、竞争对手多了等。所以，招投标的
11、操作要注意，尽管每一次采购的东西是一样的，但是采购的策划应该是独特的，每一次采购都要做有针对性的策划和设计。2时间性招投标是有时间限制的。招投标只是全部工作的一个环节，要在限定的期限内完成，才能保证后面的工作按计划进行。3涉及多个部门招投标的工作往往涉及多个部门的运作，如果多部门协调不好，工作就难以进行。例如采购一个设备，需要采购部操办，财务部做预算，生产部应用，技术部评价性能指标，物流部负责运输，工程部进行安装，等等。4专业性比较强企业的采购有时会要求很强的专业知识。5风险性，包括延伸的风险风险有时并不是在采购的时候出现，所以在采购的过程中很可能容易忽略这些风险，风险的影响往往在实施的时候或
12、者进行合同管理的时候才被发现。这就是前面没有做好风险防范的工作，使风险延伸到后面出现。6有的环节要求保密7需要符合管理规范有些招标是要符合法规的，如果违反了法规是要被投诉的，所以，必须按照一定的规范、流程进行操作。8不确定性上述这些特点，要求必须有一个比较完整的管理方法来管理。 （二）采购管理的流程招投标是企业采购管理的一个部分，一般企业采购管理的流程可以包括以下六个步骤： 采购规划； 发包规划； 询价； 供应商选择； 合同管理； 合同收尾。具体来讲，采购规划是指根据企业总体的战略目标制订的总体采购规划，然后涉及发包规划、询价、供应商选择，最后是合同管理、合同收尾。招投标涉及到发包规划、询价和
13、供应商选择三个环节，这也是招投标操作具体要做的事情。合同管理是与招投标密切联系的环节，前面环节做不好，合同管理就会有很多问题。实际上合同管理很多问题是从招投标环节引起的。所以，不要脱离合同管理去考虑招投标，整个的招投标管理应该包括合同管理，至少是包括合同管理的一部分。 招投标的具体操作 （一）发包规划 发包规划，是指要怎么买，包括集中采购还是分散采购，抑或是用一个供应商还是用两个或更多供应商等，都要构思好，因为不同的方式，效果相差甚远。 1发包规划依据及文件收集要做好发包规划，首先要收集相关的资料。具体来讲，各部门要做好以下工作： 企划部：企业采购管理总体计划和政策要对各种情况做出评估，要从成
14、本角度，进行综合分析。即使考虑成本，也要从多个方面进行评估，包括材料成本、采购成本、储存、损耗、管理成本等。管理成本是常常被忽略的环节。当然还要考虑别的环节，例如有没有涉及知识产权问题。 【案例】以前，国内很多银行把客户电话查询的业务外包给其他机构进行，结果因为国内的商业环境不是特别规范，导致客户信息容易外流。其实，这种形式的外包，应该签订保密协议，也就是客户信息不能够随便泄露，否则就是犯法的。如果客户的信息外泄，责任就在银行。所以，这几年有很多银行又将这项业务收回来，自己直接管理了。 点评：这说明，选择外包形式采购时，除了价格，还有很多其他的因素要在发包规划中进行认真评估分析。 财务部：外购
15、或自制分析评估报告或表格财务部门的一些要求，需要在发包规划里体现出来。 技术部门或应用部门：工作说明书（SOW）技术部门对采购内容的一些具体要求也要提供，即通常所说的工作说明书，英文为SOW，也就是要把产品或工作的细节描述出来。 采购部：需求计划（项目管理计划）需求的计划包括采购部门什么时候要，要多少，到什么地方要，使用部门是哪一个等。一个好的需求计划，要把以下一些情况提供清楚： 过往进行类似采购的一些记录不只是记录价格多少，还要对整个环境和过程进行记录。例如，当时的价格环境，有几个供应商，以及中间过程的很多细节，并把这些资料作为下次制订发包规划的重要依据。 风险登记册每完成一次采购，都会留下
16、很多有用的记录，不单是一个结果记录，还要把过程记录下来。下次执行可能得不到与上次同样的结果，但不等于做得不好，因为环境不一样了。例如东西本身涨价了，既使你付出很多努力，达到最好的效果，可能还是比去年贵。所以，如果没把上一次的过程记录下来，就很难评估这次努力的程度。 费用基准线费用基准线就是准许的限度是多少。 环境的因素以上这些方面就是制订一个好的需求计划的依据，也都是在发包规划里要做的工作。 2发包规划采用的方法 企业采购标准的表格发达国家的很多企业用表格制定采购标准。表格的设计，采购部门要慢慢调整，使之符合要求，并通过优化形成标准化。也就是说，表格不要经常变，到一定程度就要稳定下来，否则采购
17、的人或者其他相关部门就会变得无所适从。 评标的标准核对表发包规划阶段应该把评标的标准核对表建立起来，确定评估标准和要核对的内容。 招标文件的标准版本招标文件要用比较好的范本。一个比较好的企业，招标文件的设计不会因为每次负责人的不同，而改变招标文件的格式。例如，招标文件的章节、顺序，如果每次招标都变化，这对评标和投标方都会有影响，所以尽可能要有一些标准范本。 合同的范本有些投标需要签协议，这些协议都应该在发包规划的时候就制定出来。 向专家咨询针对具体的采购，可以咨询技术方面、采购方面和法律方面的专家，了解怎么能够做得更好。 3发包规划的结果 招标方式和招标的管理方案这是应该通过发包规划得出来的第
18、一个结果。 招标文件招标文件是在企业招投标里面的一个关键点。在招标规划结束时，对具体的招标工作要形成一个招标文件，基本包括以下内容： 招标邀请； 投标文件格式的要求； SOW就是工作说明要求； 合同条款； 评标方法。 （二）询价（招标） 形成了招标文件后，就可以进入到询价的阶段。首先通过信息发布的程序，把招标文件发出去，如果投标者有兴趣，在购买标书以后，就会来投标，这个过程叫做询价，也就是采购管理里的询价阶段。 1询价过程的依据询价过程的依据包括以下几个方面： 采购文档； 合同条款； 招标文件； 平常收集的经过筛选过的供应商的资料和名录。 2采用的方法可以通过一些公告，或者一些招投标会议，把招
19、标信息发布出去。 3询价过程的结果询价结果就是收到投标书，或者报价单，这是在询价步骤应该得到的结果。 （三）供应商的选择（评标） 询价后就可以进行供应商的确定，也就是进入了评标的阶段。 1评标过程的依据 评标的依据，主要是标书和管理方案，包括以下几个方面： 方案建议书； 报价单； 投标文件； 评价标准； 组织政策； 招标管理计划。 2评标过程采用的方法有了评标的依据之后，就可以通过一些答辩会、澄清会等来做筛选，由专家或者评标小组找出合适的结果，经过合同谈判，正式签订合同。具体过程如下： 澄清答辩； 筛选系统； 独立评估； 专家评审； 合同谈判。 3评标过程的结果供应商选择过程的结果，就是签订订
20、购合同。 【自检2-1】招投标包括哪三项工作内容？_见参考答案2-1第三讲招标过程的关键点控制（上） 招投标过程并不复杂，关键是要把握好细节。整个招投标运作流程里面包括四个部分，即发包规划、询价、供应商选择，合同管理。其中，每一个环节都会有一些关键点： 发包规划的关键点：如何制定招标文件； 询价部分的关键点：过程管理； 供应商选择的关键点：评标方法。招标文件的基本要求 （一）招标文件的基本格式 第一部分：招标邀请； 第二部分：投标须知。作为投标者应该知道的时间、资格等要素； 第三部分：工作要求说明 (SOW)； 第四部分：合同主要条款； 第五部分：评标方法； 第六部分：其他注意事项。其中，第三
21、、第四和第五部分花费的精力要多一些，它们是其中的重点环节。 （二）招标文件范本一般的招标文件可以涉及一些范本。例如一个招标文件里分成几个章节，可以由企业自己设计。表3-1 联合国货物采购标准范本总 目 录内 容文件性质第一章招标邀请书介绍本次招标的主要情况招标人编制第二章投标人须知招投标的相关规则相对固定第三章投标资料表投标人须明确的主要内容招标人编制第四章通用合同条款合同标准条款相对固定第五章专用合同条款和资料表对通用合同条款的修改补充招标人编制第六章货物需求一览表购买货物的分项和供货时间招标人编制第七章技术规格货物的技术要求和描述招标人编制第八章投标文件格式范例投标函格式和投标报价表投标保
22、证金格式合同格式履约保证金格式预付款银行保函格式投标文件和未来签订合同中所使用的部分格式文件相对固定第九章提供货物、工程和服务的合格性 相对固定 表析联合国货物采购标准范本分成九章：第一章是招标邀请书，也就是邀请什么人参加。招标的项目每次都是不一样的，所以这个是可以调整的；第二章是投标人须知。企业不需要每一次招标都要变更招标文件，有些章节是相对固定的，有些是专人重新编写，这样可以保持招标文件的一贯性，同时适合于盲板你每一次招标。在“文件性质”这一栏里面的内容，就是这个意思。第八章是投标文件格式规范，是对投标文件的格式做一些限制，要求投标文件按这个格式，以增强文件可比性。同样格式的投标书，进行比
23、较的时候会很容易，假如没有这个限制，每一个投标方都用自己的方式编写投标文件，灵活度很高的话，到评标的时候可能就会遇到一些困难。格式限制的主要目的就是为了评标的时候更方便一些。做一个招标文件，要站在投标者的角度去考虑，要使投标者比较准确、完整地理解招标内容。因为投标者要根据招标文件提供东西，所以一定要站在他的角度，看他是不是能够很清晰地理解，是不是可以比较方便地应对，以及将来评标的时候的可比性是不是会比较好。如果投标文件设计得不好，就会导致很多问题。 案例某个企业要采购一个空调机，涉及很多技术规格。在编写招标文件的时候，是由不同的人编的，不同的人分属不同的部门，有些是工程部的，有些是技术部的，结
24、果把技术参数分别插在不同的地方。导致一个招标文件就有六七十页。投标者制作标书的时间很紧张，看了主要部分，就认为理解了技术要求，于是准备了投标文件投标了。但是实际上还漏掉了一些技术指标，结果价格与其他公司的相差很远。招标方觉得价格过于便宜，要求澄清一下。投标方也是粗心大意，说没问题，都看过了，可以担保这个价格能完成。招标方觉得既然能担保，也承诺了，就让这个投标方中标。中标以后，就开始做生产设计，然后提供给甲方（招标方）审查，结果审查不合格，有些要求没有实现。乙方（投标方）就说，自己是严格按他们的要求做的。甲方说，后面还有一些挺重要的要求乙方没有做到。乙方说要增加条件就要加价，甲方不同意，结果就打
25、官司。乙方的理由：我误解了你的意思，不完全是我的责任。法律判决是乙方的责任，因为不管误解不误解，条件在招标文件里已经写了，没有看见是你的责任。 点评：这个案例中甲方也没有占到多少便宜，因为这个耽误的过程可能造成很多损失。所以用一个好的格式，有条理地编写好一个招标文件，对双方都是有利的。 （三）投标文件的基本要求投标文件的基本要求如下： 便于投标方准确、完整地应对，以及招标方进行评标； 其复杂程度以及详细程度应与采购项目的价格和风险水平相适应； 严格程度既要保证一致和具有可比性的应答，又要具有足够的灵活性，以满足招标方的要求； 特殊情况可以要求提供备选方案。 （四）招标的邀请国际上比较标准化的招
26、标邀请有以下三种： RFP (Request for proposal)对一些复杂项目的招标邀请用RFP方式。 RFQ (Request for quotation)简单的报价可用ITB。 ITB (Invitation to bid)这是指进价。进价往往是对价格比较高、且往往不是单一的产品而言。例如，一批产品各种各样，有设备、有备件，设备可能多达五六种，备件有七八十种，一整批购买的时候，就用进价。可能这个件高了，那个件低了，但是比较的是整个价格的综合水平。而报价可能是一件件都要比较，其中可能选择几件比较便宜的。在招标邀请中，当以价格为主要决定因素时，采用 RFQ 或 ITB，而采购项目比较复
27、杂且主要因素并非单纯取决于价格时，采用 RFP，因为它不仅仅是看价格。招标文件的工作要求说明（SOW） 工作说明（SOW，statement of work) 是重要的环节。一般应该包括：目的、范围、要求、标准，还包括一些服务的清单、技术规格以及对备件、售后服务的要求，等等，这些都应该在SOW里描述得很清楚。 目的（objectives of work）或叫项目（project）； 项目范围或产品说明（scope of work）； 总体要求（general requirements）； 质量标准（quality standards）； 交付物清单（bill of deliverables）；
28、 技术规范（technical requirements）； 维护和售后服务要求（maintenance and services）。这里的内容是比较复杂的，往往要涉及多个部门去完成。有些项目招标特别是综合性的项目，对项目的范围定义不是非常明确，或存在灰色地带，对于投标者来说，就需要在投标书中加以界定和定义。 评标标准及其描述 评标标准通常是招标文件的组成部分，比较规范的招标文件应该把评标的原则描述出来； 标准可以是客观的（如资质）或者是主观的（如具有类似项目的经验），这是可以事先设定的，关键是看对企业是不是有好处； 假如招标对象可以准确地描述，并且容易从较多的来源取得，评估标准可以只限于价格
29、，其中要避免投标方误解的情况发生； 一般情况下应考虑：对需求的理解、总价格、技术和生产能力、管理方案、技术方案、财务实力、业务规模和类型、业绩、知识产权、专有权利。 【自检3-1】请列出招标文件的六项内容。_见参考答案3-1第四讲招标过程的关键点控制（下） 合同条款是招标文件里很重要的内容。商业交往很重要的依据就是合同。采购合同条款往往不是一两条，会涉及很多因素，一般来说，合同文本的设计有很多层次。 合同主要条款及其层次要求 （一）合同各类条款 通用合同条款，是指这些条款基本上是通用的。一旦设定了以后，就不需要每一次都进行调整； 专用合同条款，是针对招投标活动的具体内容，需要每次进行调整； 特
30、殊合同条款； 专用（特殊）合同条款资料，专用条款或者特殊条款的资料要附在合同后面。以这就是比较复杂的合同文本的设计层次。 （二）各层次条款的法律地位 专用合同条款根据具体项目编写，通常是对通用条款的补充和进一步明确； 如果“通用条款”不适合于“专用条款”的，可以删去。此外，对通用条款不够具体细致的内容，专用条款可以补充和完善； 当合同条款内容相互发生矛盾，专用条款的法律地位高于通用条款，因此，对专用条款要格外重视。 案例 有一个企业是做电站工程的。中标的合同中通用条款说中标方应该负责相关的税项，但没有标清税项的细目。在专用条款中标明了中标方应该负责设备进口的关税，其他的税项没有写。投标方在做投
31、标书的时候，就把进口关税给加了上去，但是其他的税项，如营业税没有加上去。招标方也没有细分析，就让这家国外企业中标了。到了交税的时候，发生了争执，申请仲裁。投标方（国外企业）认为他们是根据招标文件来做的，专用条款描述了税务的问题。招标方说通用条款写的很清楚，中标方应该交税。国际仲裁最后判决招标方败诉，认为进一步描述的条款的法律地位高过原则性的条款，也就是说不描述比描述对甲方更为有利。甲方进一步描述后就列了进口关税这一项，就说明所指的就是这一项税目，投标方只交这一项税目就算尽到责任。点评：合同条款的各类层次，一定要搞清楚，如果有可能造成矛盾，去掉一些，效果更好。 （三）合同的风险 “霸王条款”或不
32、平等条款、变更、依附性条款、指定分包商、不明确或遗漏； 案例很多甲方（招标方）为了保护自己，制定一些“霸王条款”，从合同的字面上虽然是有保护作用的，但是不符合合同公平原则。所有不符合法律要求的条款，都属于无效条款。所以，这类条款对甲方是有风险的。 合同的关键名词定义不清； 缺乏常识和对行业惯例和国际惯例的了解导致的风险； 无担保要求； 有利益冲突的代表被委以授权解决争端。招投标阶段是采购或项目的风险概率最高的阶段，因为在这个阶段什么事情、什么风险都可能出现。风险还没有带来实质性的损失，所以人们比较容易忽视风险的存在。 图4-1 风险曲线示意图图解 这个曲线图所描述的，细线（左上至右下）是说风险
33、概率是随着采购或者项目实施过程逐渐下降的，但是风险带来的危害见粗线（右下至左上）是逐渐上升的。所以要在前期考虑周到，通过条款、措施的制订，使将来的风险损失控制得比较好。 案例1 有个电信设备采购商，因为采购量很大，就采用招标的形式。竞争很激烈，后来某企业以最低价中标。中标单位的价格远远低于成本价，结果因为产品数量大，企业最后承受不了，做不下去了，直接影响了这个采购商的经营活动。 案例2 地铁工程采购通信电缆，通信电缆是用铜做的。铜的价格在前几年比较便宜，所以投标方中标的时候，中标金额是一亿多人民币，有三四千万的利润。到了去年交货时，因为铜的价格涨得非常快，中标方的利润就变成了几千万的亏损。结果
34、企业做不下去了，它就和地铁工程的招标方商量，是不是可以给予一些补偿。招标方也有心想帮助，但是在合同里找不到相关条款，没有在市场价格变化了以后，可以做一些相应调整的条款规定。而地铁项目这些预算，在签了合同以后，都是经过政府批准了的，找到补偿办法非常麻烦。导致工程拖了很长时间，对双方都是损害。 点评：对风险的控制和管理，首先要有风险意识，例如，地铁项目这类的合同，要在合同中约定市场情况发生巨大变化时采用哪种补救措施，怎么控制招投标的合同风险，也就是要在前期制定招标文件的阶段就进行策划，这类策划将能有效地化解风险。 招投标的风险管理 招投标除了合同风险之外，还有很多其他的风险。 （一）识别风险的方法
35、和工具识别风险的方法和工具主要有以下几种： 审查项目文档：招标文件、设计文件、进度、成本、质量要求、制约和限制条件； 风险核对表：根据历史资料由团队参与编制； 信息收集：头脑风暴法、德尔菲专家法、访谈法、SWOT 分析； 图解法：流程图、因果分析图、影响图； 假设分析：确定不明确、不一致、不完整的假设的影响。其中，通过风险核对表可以充分利用以往经验，如果每年都有招投标工作，当时曾经碰过的风险都有记录的话，这时就会起很大的作用。可以核对一下这次的环境、产品和服务，与以往有什么类似的地方，当时采用了什么方法，这样就可以在相当程度上避免风险。还可以通过专家，或者内部一些会议来收集风险的来源，把风险源
36、找出来。 （二）风险登记册识别风险以后，要把风险文档化，把过程记录下来，建立风险登记册。把风险一项项列出来，包括风险事件发生的时间、风险出现的情况以及风险产生的频率等，从而推断出风险的先兆，通知到相关的管理人员启动预防措施，能使管理更有效。例如，在美国招投标管理机制里，中标后价格的波动由乙方（投标方）自行负责。而欧洲和中国香港地区的机制，则是如果发生类似事件，甲乙双方可以协商补偿方案。如果把表格设计得完善一些，而且每一次采购都建立文档，记录过程中有用的一些资料，然后把这些资料整理出来，就叫做风险登记册。如表4-1所示： 表4-1 风险登记册样本序号潜在风险和问题发生几率先兆可能后果应对与防范1
37、围标高中标价过高招标评标管理2地质条件索赔较高成本、工期合同条款3地下煤气和其他管线较高工期延误资料准备 开工条件中纠纷、延误界定责任有可能设计变更中 工期、成本责任、条款 表析 识别了风险以后要进行评估，可以采用定量或定性的办法，根据它的几率、后果和影响进行排列，再针对主要的风险设计一些应对措施，在合同条款中体现出来。能在合同条款里解决的，或者有应对机制的，要尽可能列出来，总之，把招投标与合同管理结合起来，整个企业的采购招投标操作就会更有效一些。 风险登记册的要点具体包括以下内容： 辨别风险征兆，这是最理想的内容，可以帮助辨识风险的苗头； 风险评估矩阵和按等级排列，这是风险评估的效果； 风险
38、分类； 风险紧迫性评估，使得应对措施做得及时； 数据质量评估。数据质量评估是评估的一项内容。数据怎么采集的，数据的质量如何，可靠性是否高，都要检验。把符合这些要求的数据整理出来，建立起风险登记册，将来就可以用到招投标管理中。 （三）风险对策表企业采购招投标可以制作风险对策表，将采购某些东西可能碰到的风险以及如何应对的办法都纳入一个表格中，使采购人一看就知道在什么情况下，可以用什么方式去应对。或者查找以前的办法，对新问题的解决有一个启发。风险注册表和风险对策表能够帮助企业设计一个更完整的合同条款。表4-2 项目招投标风险对策表（格式样本）风险来源相 应 对 策风险金来源不可预见合同条款预 付 款
39、投资风险招标文件首次付款支付货币分包商报价定价保付赔偿限额税收条件收入保证其 他业主取消项目 业主未按计划支付 业主暂停工程 不可抗力事件 承包商暂停施工 业主未按时接收工程 业主引起的开工延误 供应商引起的开工延误 续表风险来源相 应 对 策风险金来源不可预见合同条款预 付 款投资风险招标文件首次付款支付货币分包商报价定价保付赔偿限额税收条件收入保证其 他运输问题引起的开工延误 承包商引起的开工延误 供应商引起的延期 物价上涨预测错误 汇率变化预测错误 招标公告与信息发布 在指定的刊物、网站、或发布会发布，保证所有投标人得到相同的信息； 投标人要求澄清的问题，应以书面形式提出，招标方应以书面
40、回应并同时通知其他所有投标者（但不包括问题来源）； 实行公开招标，必须在一些公开渠道把信息发布出去。一般来说，投标人要求问题澄清的话，应该以书面方式提出，例如招标文件有一些不清楚之处，就应该要求以书面的方式进行答复，而且回答的时候，要同时发给其他所有的投标者。这是对问题澄清和信息发布的要求。 【自检4-1】风险文档化有什么意义？_见参考答案4-1第五讲 企业采购招投标的规范管理（上） 询价是招投标的关键部分，这部分的关键点是过程管理。进行规范的招投标运作，流程的管理是很重要的，假如流程管理做得不规范，不但得不到想要的东西，甚至还会招致法律的诉讼，招致企业其他方面的损失，所以在流程管理中，有几个
41、重要步骤必须遵守。 前期准备 （一）发包规划的结果整理发包规划过程中所涉及的一些管理程序、工作内容、要点，要整理出来，这是第一个工作内容。 （二）组织机构、工作分解和角色责任前期准备要有一个组织机构，因为具体的招投标有很多环节，包括准备文件、审查投标者、分析市场价格、与各部门协调等，要完成如此多的工作，责任和决策一定要明确清楚。否则结果不一定符合目标和要求，一定要有一个组织机构做保障。做好分解工作，责任明确到个人。 （三）管理流程、操作方式和管理办法流程要清晰化，例如某人负责招投标管理，哪天收到标书，投标截止日期，哪个部门负责接收投标文件，投标文件接收来了以后谁签字，签完字应该交给谁，谁保管，用什么程序保管。是不是可以利用传真，发过来怎么给它密封，等等，这些程序都要制定规则，没有规则就容易就出现混乱，所以要有管理流程、详细的操作方式以及整体
